Управление деятельностью творческих групп педагогов ДОУ.
Руководителем творческой группы выбирается педагог, входящий в состав данной группы.
План работы творческих групп утверждается методистом дошкольного образовательного учреждения.
За учебный год проводятся не менее четырёх заседаний творческих групп педагогов.
Методы управления творческими группами:
Творческие группы - это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.
Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность - профессиональное качество. Для творческих групп инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения.
Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:
- - возраст;
- - физическое и психическое здоровье;
- - личностные характеристики;
- - общеобразовательная и профессиональная подготовка;
- - способность профессионального роста;
- - отношение к труду;
- - стаж работы по специальности;
- - семейное положение
Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно - во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.
Основная и главная причина успеха ДОУ - это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работало ОУ вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма - активное устаревание оборудования и систем управления. Система управления персоналом - это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы - это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.
Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.
На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а иногда революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.
Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости. На современных предприятиях существует много различных типов групп. Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.
Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.
Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).
Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.
Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.
Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.
Автор В.И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:
- а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;
- б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;
- в) социального контролера - это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.
Теория о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.
Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).
В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:
- 1) планирование,
- 2) организация,
- 3) контроль и оценка деятельности подчиненных,
- 4) мотивация труда,
- 5) подбор и их развитие,
- 6) управление социально-психологическим климатом коллектива.
Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова) .
Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.
Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.
Планирование имеет два смысла:
первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;
второй - конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Таким образом, планирование - это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.
Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.
Руководство - это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.
Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.
Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.
Важнейший фактор успеха - непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.
Педагогический совет по теме:
«Роль педагога дополнительного образования как руководителя
детского творческого коллектива в воспитательной системе ЦВР»
Педагог дополнительного образования - руководитель детского творческого объединения занимает ключевое место среди субъектов воспитательного процесса в ЦВР. Он является формальным и фактическим лидером детского творческого коллектива, носителем культуры, организатором и участником коллективной творческой деятельности детей, помощником, вдохновителем, наставником и другом своих воспитанников.
Цель работы руководителя творческого объединения: организация творческого взаимодействия детского коллектива.
Деятельность руководителя ТО – целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе Концепции воспитательной системы ЦВР, анализа предыдущей деятельности, личностно -ориентированного подхода к обучающимся, настоящей ситуации в творческом коллективе.
Задачи
Формирование и развитие детского коллектива: развитие инициативы, самостоятельности, формирование доброжелательного, дружественного микроклимата в объединении;
Создание благоприятных психолого-педагогических условий для индивидуального самовыражения, сохранения неповторимости и раскрытия возможностей личности каждого воспитанника;
Формирование здорового образа жизни обучающихся;
Развитие системы социальных и личностных отношений внутри детского коллектива через организацию разнообразных видов воспитывающей деятельности;
Формирование у воспитанников нравственных качеств и духовных ориентиров;
Организация социально значимой творческой деятельности, коммуникативных способностей воспитанников, развитие и поддержка детской одаренности.
Содержание деятельности руководителя творческого объединения обусловлено следующими факторами: условия работы образовательного учреждения, особенности воспитательной системы ЦВР, возрастные особенности детей, уровень их воспитанности, состояние здоровья, социальные условия их жизни, подготовленность педагогов к организации внеурочной воспитывающей деятельности.
Воспитательное пространство ЦВР представляет собой систему условий, возможностей для саморазвития личности, образуемых отдельными субъектами этого пространства – детьми, педагогами, родителями.
Работа с педагогическим коллективом является неотъемлемой частью организации воспитательного процесса в учреждении. Главным подходом администрации в данном направлении является методическое сопровождение и поддержка творческих инициатив педагогов в области воспитательной работы. Основными формами методической поддержки руководителей ТО являются: внеурочные массовые мероприятия с последующим обсуждением, методические советы и семинары по вопросам воспитания, индивидуальное консультирование, тематические педагогические советы.
Многогранная деятельность в пространстве Центра способствует сотрудничеству и сотворчеству детей и взрослых: это и организация досуга, образовательная и творческая деятельность в студиях, кружках, объединениях, традиционные праздники, региональные конкурсы и фестивали. В условиях воспитательного пространства ЦВР каждому ребенку обеспечивается возможность для духовного, интеллектуального, творческого развития. Педагог дополнительного образования, как руководитель детского коллектива – способствует формированию нравственности воспитанников, организует творческую, личностно и общественно значимую деятельность, создает ситуацию успешности каждого ребенка, способствует формированию навыков самовоспитания, становлению и проявлению неповторимой индивидуальности каждого ребенка и творческого коллектива в целом.
Функции руководителя творческого объединения:
Аналитико – прогностическая;
Организационно – координирующая;
Коммуникативная;
Контрольная.
Аналитико – прогностическая функция включает в себя:
Направление самовоспитания и саморазвития личности обучающихся;
Определение состояния и перспектив развития творческого коллектива;
Изучение индивидуальных, возрастных особенностей воспитанников, отслеживание динамики их развития;
Анализ уровня сформированности коллектива и воспитанности личности обучающихся.
Организационно – координирующая функция предполагает:
Разработку плана воспитательной деятельности в ТО исходя из анализа состояния и перспектив развития детского коллектива;
Проведение консультаций, бесед с родителями обучающихся;
Организация внеурочной деятельности детей – проведение массовых мероприятий;
Воспитание позитивного отношения к физической культуре и занятиям спортом, формирование здорового образа жизни;
Организация изучения с обучающимися правил по технике безопасности на занятиях, правил дорожного движения;
Содействие профессиональному самоопределению воспитанников;
Ведение документации: журнал, КТП, образовательная программа, разработка сценарного, методического материала;
Соблюдение санитарного состояния закрепленного кабинета;
Взаимодействие с каждым воспитанником и детским коллективом в целом.
Коммуникативная функция заключается:
В оказании помощи воспитанникам в формировании позитивных взаимоотношений между детьми, в управлении взаимоотношениями в творческом объединении;
В обучении умению проявления эмпатии, создания положительной эмоциональной атмосферы общения, проявления аналитических и рефлексивных умений во взаимодействии друг с другом;
В создании благоприятного, дружественного микроклимата в детском коллективе;
В проведении часов общения в ТО, оказании помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.
Контрольная функция предполагает:
Контроль за уровнем освоения образовательной программы, посещаемостью ТО каждого воспитанника;
Контроль за выполнением правил поведения воспитанников;
Оценку результативности собственной педагогической деятельности.
Документация педагога ДО по разделу воспитательной работы:
Анализ воспитательной работы в ТО за предыдущий учебный год;
План воспитательной работы с детским коллективом на учебный год;
Учебно – воспитательная работа педагога на учебный год (по форме);
Мониторинг воспитательного процесса (папка с диагностическим материалом);
Сценарный материал (сценарии массовых мероприятий, часов общения);
Работа с родителями (родительские собрания, консультации).
Практическая часть педагогического совета
Проектная мастерская « Дом, в котором мы живем»
Цель: Способствовать вовлечению родителей в жизнедеятельность детского творческого коллектива.
Подготовительная работа:
Воспитанникам предлагается совместно с родителями придумать девиз своей семьи и нарисовать герб семьи.
Руководителю подготовить: геометрические фигуры серого, синего, зеленого, красного, желтого, фиолетового, коричневого, черного цвета; листы бумаги, клей.
Руководитель:
Дом, как известно всем давно, -
Это не стены, не окно, это не стулья со столом – это не дом.
Дом – это то, куда готов ты возвращаться вновь и вновь,
Яростным, добрым, нежным, злым, еле живым.
Дом – это там, где вас поймут, там, где надеются и ждут,
Где ты забудешь о плохом, – это твой дом.
Далее организовывается работа детей и родителей, которым нужно построить дом своей семьи. Каждая семья получает набор бумажных геометрических фигур восьми цветов и чистые листы бумаги. В течение 10 минут они отбирают фигуры, необходимые им по цвету и форме, и создают аппликацию «Дом, в котором мы живем». Педагог наблюдает за совместной работой детей и родителей.
После окончания работы руководитель рассказывает участникам мастерской, что означают выбранные ими геометрические фигуры и цвета:
Если в построении дома преобладают квадраты, то вашей семье присущи такие качества, как трудолюбие и усердие, позволяющие всегда добиваться завершения работы. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал квадрата – распланированная, предсказуемая жизнь, ему не по душе сюрпризы и изменения привычного хода событий.
Прямоугольник обычно выбирают люди, которые в данный момент крайне недовольны собой и своей жизнью и желают изменить эту ситуацию к лучшему. Ведущие качества Прямоугольника – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Но из-за недовольства могут возникать конфликты.
Треугольник символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного Треугольника – способность концентрироваться на главной цели. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью, постоянно соперничающей, конфликтующей с другими.
Добрый и отзывчивый Круг может ощущать себя счастливым только в том случае, если все в порядке не только у него самого, но и у его родных и друзей. Круг предпочитает не конфликтовать с окружающими, а сглаживать недоразумения. Порой для него спокойствие дороже истины, в 99 % случаев он пойдет на уступки первым.
Метод цветового выбора применяется при изучении эмоционального состояния человека, его отношения к себе, особенностей взаимоотношений с другими людьми.
Синий цвет – потребность человека в гармонии, в ощущении доверия к окружающим, в спокойствии.
Зеленый цвет говорит о напряжении, гордости, суровости, стремлении управлять другими, высокой оценки своего «Я».
Красный цвет символизирует стремление человека получать высокие результаты, добиваться успеха. Отвержение красного – поиск защиты от всего, что может в дальнейшем возбудить или ослабить. При неприятии красного и предпочтении зеленого создается ситуация беспомощности. Красный цвет в сочетании с черным свидетельствует о склонности драматизировать события.
Желтый цвет – это движение вперед, к новому, современному, развивающемуся, но еще несформировавшемуся. Это сильное желание уйти от сложившихся трудностей, найти выход, приносящий освобождение, иногда склонность к переменам ради них самих, достижение желания быть значительным, заслужить уважение. Такой человек рискует попасть в зависимость от других.
Фиолетовый цвет связан с состоянием эмоциональной неустойчивости, когда трудно различить действительное от воображаемого. При этом возникает особое состояние, связанное с потребностью в тонком понимании со стороны близких. Это потребность в одобрении, желании нравиться окружающим своим обаянием, манерами.
Коричневый цвет сигнализирует о повышенной потребности в ощущении физической легкости и чувственного довольства, в избавлении от ситуации, вызывающей чувства дискомфорта.
Черный цвет означает отказ, полное отречение или неприятие. Тот, кто выбирает этот цвет, склонен действовать опрометчиво, безрассудно.
Руководитель:
В каждой семье складывается определенная, не всегда осознаваемая ее членами, система воспитания. По характеру общения в процессе выполнения совместной деятельности можно судить о принятом стиле воспитания детей. Выделяется несколько стилей, я расскажу о них, а вы определите – какой стиль характерен для вашей семьи.
При демократическом стиле воспитания родители общаются с детьми на равных, каждый из членов семьи может обратиться к другому с вопросом или просьбой и получить помощь. Демократический стиль предполагает наличие в семье общих целей и задач, совместной деятельности, нравственных ценностей.
В основе попустительского стиля воспитания лежит пассивность родителей как воспитателей, а порой и их эмоциональная холодность, безразличие, неумение и нежелание учиться быть родителями.
Признаки авторитарного стиля – игнорирование интересов и мнений ребенка, подавление, принуждение, лишение его права голоса при решении вопросов, к нему относящихся. Все это гарантия серьезных неудач в развитии личности ребенка.
Руководитель:
От каждого члена семьи зависит, каким будет ваш общий дом завтра. Попробуем создать проект идеального семейного дома и отразить его замысел в синквейне.
Синквейн – это стихотворение, которое составляется по определенным правилам.
На первой строчке записывается одно слово – существительное. Это и есть тема синквейна.
На второй строчке пишутся два прилагательных, раскрывающих тему синквейна.
На третьей строчке записываются три глагола, описывающих действия, относящиеся к теме синквейна.
На четвертой строчке размещается целая фраза, предложение, состоящее из нескольких слов, с помощью которого характеризуется тема в целом. Таким предложением может быть крылатое выражение, цитата или пословица.
Пятая строчка – это слово-резюме, которое дает новую интерпретацию темы, выражает личное отношение автора к ней.
После выполнения задания каждая семья выступает с самопрезентацией, которая включает чтение девиза и синквейна, знакомство с семейным гербом, рассказ о семейных традициях. Руководитель благодарит участников мероприятия и выражает уверенность, что для каждого из них, как и для него самого, родной дом всегда будет самым лучшим местом на Земле:
Как хорошо, легко бывает дома, где все уютно, близко и знакомо.
Там от проблем укрыться можно мне всегда, и не пугают неудачи и беда.
Я в трудный час домой спешу скорее – родные стены сердце мне согреют.
Родимый дом – надежный мой причал, он для меня – начало всех начал.
Мой дом, конечно, не дворец роскошный, но в нашей жизни сложной, суматошной,
Нет места в мире для меня милей, теплей, уютней, ближе и светлей!
Подготовила: методист ЦВР Рудь Т.Ф. 2014 г.
От англ. group - группа, коллектив, head - глава, старший. Профессия подходит тем, кого интересует мировая художественная культура (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).
Руководитель творческой группы - специалист, отвечающий за проделанную группой работу.
Особенности профессии
В больших компаниях, например представительствах сети мировых рекламных агентств или в местных крупных рекламных агентствах, работа организована так, что для каждого клиента зачастую выделяется отдельная креативная группа. Таких групп внутри агентского креативного отдела может быть много (в зависимости от количества постоянных клиентов) и каждой из них необходим руководитель - ответственное за всю проделанную группой работу лицо.
В подчинении у руководителя творческой группы находятся арт-директора, копирайтеры и дизайнеры. Он распределяет работу внутри своей группы в зависимости от умений и навыков каждого сотрудника. А когда принимает на работу в свою команду новых сотрудников, он сам отвечает за оценку кандидата и сообщает о своём решении креативному директору и кадровому отделу агентсва.
Но занимающий должность руководителя группы не только направляет и оценивает результаты работы, но и сам принимает самое непосредственное участие в творческом процессе.
Руководитель творческой группы следит за тем, чтобы креативные разработки его команды не выходили за рамки бюджета клиента. Поэтому он, как и менеджеры проекта, активно общается с производственными отделами внутри агентства, а также с разнообразными исполнителями работ, привлечённых со стороны (внешними подрядчиками). Обычно именно в обязанности руководителя творческой группы входит постановка задач перед подрядчиками агентства (фотографами, продюсерами, иллюстраторами). Этого не требуется, только если он поручает работу арт-директору либо копирайтеру своей группы.
На нескольких этапах и в финале работы над проектом руководитель творческой группы проводит презентации результатов перед креативным директором и менеджерами агентства. Когда нужно утвердить результаты работы у заказчика, руководителя группы часто назначают ответственным за презентацию перед клиентом. Руководитель творческой группы показывает стратегическому отделу агентства всё, начиная с эскизов, заканчивая готовой презентацией, чтобы этот отдел дал оценку соответствия творческих разаработок брифу (заданию, которое было разработано в отделе стратегий).к
Рабочее место
Руководитель творческой группы - особенно востребованный специалист в крупных рекламных агентствах, дизайн-студиях. Руководитель творческой группы подчиняется непосредственно креативному директору. Если творческая группа маленькая, он может совмещать функции руководителя и арт-директора (либо копирайтера). При условии же большой группы может контролировать сразу несколько креативных пар.
Важные качества
Чтобы работать в этой должности, важно иметь креативное мышление, хороший интеллект, хороший кругозор, настойчивость, объективность, тактичность, инициативность. При совмещении должности с работой арт-директором необходимо также иметь развитый художественный вкус.
Знания и навыки
Обычно руководителю творческой группы прежде чем быть назначенным на подобную должность, необходимо иметь опыт работы в рекламном бизнесе в качестве старшего арт-директора или копирайтера не менее 3 лет и иметь хорошие организаторские способности и навыки. Он должен также обладать широкими знаниями различных рекламных каналов и следить за тенденциями в их развитии, знать закон об авторском праве и владеть разговорным английским языком.
Оплата труда
Зарплата на 19.12.2019
Москва 180000—200000 ₽
Обучение на руководителя творческой группы
Образование руководителя творческой группы зависит от его предыдущего опыта работы копирайтером или арт-директором. Для копирайтера предпочтительно иметь образование в области рекламы, филологии, журналистики. Для арт-директора — в области рекламы или дизайна.
Российский институт профессионального образования "ИПО" - проводит набор учащихся на получение специальности по дистанционной программе профессиональной переподготовки и повышения квалификации от 9 900 рублей. Обучение в ИПО - это удобное и быстрое получение дистанционного образования. 200+ курсов обучения. 8000+ выпускников из 200 городов. Сжатые сроки оформления документов и обучение экстерном, беспроцентная рассрочка от института и индивидуальные скидки. Обращайтесь!
Н.Ф.Гусева, преподаватель
ГОУ СПО «Коми республиканский
Рецензенты:
В.М. Муратова, преподаватель
ГОУ СПО «Коми республиканский
колледж культуры им. В.Т.Чисталева»
Л.З.Сандригайло, к.э.н., профессор кафедры
Менеджмента и маркетинга Сыктывкарского
Лесного института (филиала)
Санкт-Петербургской государственной
Лесотехнической академии имени С.М.Кирова
Ó Гусева Н.Ф., составление, 2009
Предисловие……………………….………….……..….………..4
1. Управленческая культура руководителя
творческого коллектива..…………………….……………..5
2. Планирование как функция социально-педагогического
управления коллективом………………..………………......12
3. Анализ в социально-педагогической
деятельности руководителя …..……………………….........20
4. Стиль и методы управления
творческим коллективом……………………………………24
5. Творческий характер педагогической
деятельности руководителя…………..............……..…........25
6. Формирование установок на творчество –
важнейшая цель педагогического процесса…………….....30
7. Педагогическое взаимодействие руководителя и
участников творческого коллектива………….……………..33
8. Многообразие функциональных компонентов
управленческой деятельности руководителя ……………...40
9.Основные требования к специалистам
учреждений культуры………………………………………..50
Список литературы………................................... ......................55
Предисловие
Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации участников творческих коллективов и наряду с этим экономические трудности, новые культурно-экономические условия требуют руководителей – профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися экономическими возможностями.
Непрерывно меняющаяся реальная действительность обусловливает потребность в руководителях – педагогах, не только хорошо знающих свое дело, но ориентированных на творчество, предприимчивость, обладающих развитым профессиональным самосознанием и креативностью как важнейшей чертой профессионала-мастера, определяющей в сложных и противоречивых условиях жизнеспособность личности и результативность ее деятельности.
Организаторская деятельность требует креативности, умения принимать решения в самых неожиданных, непредсказуемых ситуациях, когда необходимо, отказываясь от готовых образцов, творчески использовать имеющийся опыт. В современных условиях организаторская деятельность требует предприимчивости, инициативы, умения реагировать на реальный спрос, платежеспособные возможности населения, умения предложить свои услуги, учитывать своеобразие художественного маркетинга.
В методическом пособии раскрываются виды деятельности руководителя самодеятельного художественно-творческого коллектива.
Пособие завершается вопросами обобщающего характера, которые направлены на самопроверку студентами знаний по изученному материалу.
Приводится также список литературы, который студенты могут использовать для дополнительной самообразовательной деятельности.
Управленческая культура руководителя творческого коллектива
Руководителю творческого коллектива для успешного решения определенного класса профессиональных задач важно иметь достаточно полное, четкое представление о сущности, принципах, содержании управленческой деятельности. Это поможет адаптироваться к ритму работы соответствующего учреждения социально-культурной инфраструктуры, понять сложный механизм его функционирования, установить профессиональные деловые отношения с администрацией, коллегами, воспитанниками, их родителями, специалистами различных служб.
В широком смысле под управлением понимают деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль их исполнения, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.
По своей сути социально-культурная деятельность представляет собой управление процессами развития личности, группы, общности, а также сама выступает в качестве управляемого элемента в структуре конкретного учреждения.
Методы управления можно рассматривать как инструмент целенаправленной деятельности руководителя по достижению конкретных результатов работы какого-либо объекта.
Практическим действиям руководителя по достижению целей управления предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления.
Таким образом, методы управления – это способы практических действий, направленные на достижение целей, задач, основанные на анализе достоверной информации и оптимально выбранные из системы возможных вариантов.
Существуют следующие подходы к классификации методов управления: содержательный, аспектный, эмпирический.
Представители аспектного подхода считают, что любой метод имеет разные грани – и организационную, и административную, и социальную, и экономическую, и психологическую. Важно сочетание этих аспектов в методе управления, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.
Сторонники эмпирического подхода считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нужна на практике. В конкретной ситуации руководитель решает проблему, основываясь на собственном опыте, выбирает метод, а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?»
Управление, труд руководителя – это творческий процесс, порой искусство.
К методам социально-педагогического управления относятся:
· прямое управление в форме задания, приказа;
· управление через мотивы и потребности (стимулирование);
· управление через систему ценностей (воспитание, образование и т.п.);
· управление через изменения окружающей среды (например, изменение условий жизнедеятельности семьи участника творческого коллектива).
В работе руководителя творческого коллектива достаточно активно используются организационные методы управления (таблица 1).
Таблица 1
Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления
| Основные элементы процесса управления | Организационные методы |
| Информация | Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хранения, выдачи и передачи информации различного содержания |
| Цели, задачи | Методы определения целевых задач (аналитический, эвристический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фиксации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы) и др. |
| Решения | Индивидуальные и коллективные методы подготовки и принятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, метод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.) |
| Организа-ционно-ис-полнитель-ская сис-тема (ОИС) | Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); методы управления ОИС (планирование, инструктирование, распоряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация) |
| Кадры, персонал | Методы подбора и расстановки кадров (описательные и количественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия |
| Ресурсы | Методы определения количества и качества ресурсов |
| Время | Методы определения необходимого времени (опытно-нормативный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выполнения работ, делегирование полномочий) |
| Контроль, проверка исполнения | Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, вышестоящих руководителей; личные наблюдения; графические методы; информация на совещаниях, заседаниях; запрос информации по определенному вопросу; выявление отклонений; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных |
Организационные методы управления – система способов деятельности руководителя, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, учреждения, службы, коллективы, команды), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы, обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности.
Однако недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.
Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя – организатора.
Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.
Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми эффективными методами управления.
Управленческая культура руководителя творческого коллектива является частью психолого-педагогической и профессиональной культуры специалиста.
Культура управления – это уровень практических достижений в работе с информацией, организации, методах, стиле управленческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в подборе и расстановке кадров.
Управленческая культура проявляется в процессе решения следующих задач:
· проведение качественного анализа состояния дел в управляемой организации (коллективе);
· подбор, расстановка, оценка кадров;
· определение заданий участникам коллектива (участник понимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен быть представлен результат работы);
· стимулирование продуктивной работы участников коллектива;
· создание условий для профессионального и личностного роста участников.
Условно можно выделить следующие виды культуры управления: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая, техническая. Их характеристики приведены в таблице 2 .
Таблица 2
Виды культуры управления
| Виды культуры управления | Разновидности культуры управления |
| Информационная | Культура деловой речи; культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации; культура работы с документами |
| Организационная | Культура организации рабочих мест персонала, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; культура разработки и использования регламентов, нормативов, культура контроля, проверки выполнения управленческих решений; культура организации приема посетителей |
| Социальная | Культура социальной защиты персонала, содержания помещений, рабочих мест персонала |
| Экономическая | Культура предпринимательства, экономического партнерства |
| Социально-психологичес-кая | Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными; ведения деловых переговоров; культура деловой одежды |
| Правовая | Культура использования руководителями прав, полномочий, власти |
| Техническая | Культура использования организационных и технических средств управления |
Как правило, культура управления напоминает «ломаную линию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой – средний, в третьей – низкий и т.д.
Достаточно часто в практической деятельности руководителю творческого коллектива для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психологов). Теоретические положения по управлению работой команды изложены в таблице 3 (теория Такманна).
Таблица 3
Этапы развития коллектива и стиля руководства
| Этапы развития коллектива | Основная особенность этапа | Стиль руковод-ства | Поведение участников коллектива | Поведение руководителя коллектива |
| Знакомст-во | Осознание | Предписа-ние | Неопытность и нерешительность при взаимодей-ствии с другими членами команды | Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточ-нению. Мало вни-мания – взаимо-отношениям |
| Конфликт или штормовой этап | Конфликт | Убеждение | Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в коллективе | Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче |
| Вхождение в норму | Соучастие | Сотрудни-чество | Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений | Основное внимание – взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки |
| Результативная работа | Результа-тивность | Делегирова-ние | Опытность и же-лание работать, чувство гордости за коллектив | Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма участников коллек-тива |
| Расформиро-вание | Подведение итогов | Сотрудни-чество | Опытность, удов-летворение от ра-боты в коллективе, но некоторая растерянность | Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка |
На первом этапе работы команды поведение участников характеризуется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личностном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индивидуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внимания уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».
На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Однако, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над заданием, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы. В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеждение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.
С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созданию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в состоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.
Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.
Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотношений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды достигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и принимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и поощрять достижения.
На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от выполненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».
Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап.
В профессиональной работе руководителя коллектива достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятельность, направленную на проведение перемен, изменений в условиях жизни, учебы, труда участников коллектива.
В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второсортное, мимолетное, побочное.
Среди ролей руководителя творческого коллектива – администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. – появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями – это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно- аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (таблица 4).
Таблица 4
Изменения должны быть обоснованными и проводиться организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».
Управление изменениями – наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.
Планирование как функция социально-педагогического управления коллективом
Процесс управления любой системой, любым объектом предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решения по достижению поставленных целей).
Планирование принято рассматривать как основу управления. Сущность планирования заключается в определении основных видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполнителей и сроков исполнения.
Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда требований (принципов планирования), обеспечивающих реальность, непрерывность, конкретность их выполнения.
Основные принципы планирования:
· целенаправленность (определенная целевая установка деятельности на конкретный период, основанная на учете прошлого опыта, анализе потенциала объекта управления);
· перспективность (цели деятельности принимаются как эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намеченная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);
· объективность (разработка плана основывается на знании объективных условии деятельности объекта управления: материальных, экономических, географических, социальных и др.);
· комплексность (при составлении плана предполагается использование разнообразных средств, форм, методов, видов, направлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);
· оптимальность (выбор содержания, форм, технологий работы, наиболее подходящих для конкретных условий);
· скоординированность, согласованность (соотнесение и координация плана работы отдельных структур, подразделений объекта управления друг с другом);
· коллегиальность (использование форм коллективного планирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка экспертов);
· конкретность (четкость формулировок, сроков, указание непосредственных исполнителей).
Разработка плана может строиться по следующей схеме:
· ознакомление с постановлениями и решениями государственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;
· изучение литературы по общим основам планирования;
· анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;
· подготовка проекта плана;
· коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.
Цель планирования работы руководителя творческого коллектива – выработка единства действий с участниками коллектива, родителями, общественными структурами; установление сроков реализации решений; уточнение приоритетных направлений, решений, этапов деятельности.
Эффективность планирования социально-педагогической деятельности зависит от четких представлений о том уровне, на котором находится ее предмет к началу планирования, и о результатах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных путей и средств достижения целей.
В работе руководителя коллектива различают перспективное, календарное и текущее планирование.
Перспективный план отражает цели и движение к ним на ближайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошлого и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспективный план имеет следующие разделы: аналитическая записка, цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание по направлениям работы.
Аналитическая записка отражает состояние социально-культурной жизни участников коллектива, актуальные проблемы различных групп населения, количественно-качественный анализ результативности работы руководителя за прошедший период, характеристику его социальных и профессиональных связей, включенности других специалистов учреждения в решение проблем участников творческого коллектива. Выводы о том, какие вопросы должны стать наиболее актуальными для решения в ближайшем будущем.
Цель определяет стратегию работы руководителя как двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педагогически целесообразной среды для становления личности участника коллектива; с другой – процесс развития самостоятельности участника как субъекта социально-культурной жизни.
Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функциональной структурой социально-культурного учреждения. Задачи определяют ближайшую перспективу развития коллектива в определенном направлении социально-педагогической деятельности. Одна цель может быть достигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.
В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном направлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно с которыми решаются эти задачи.
Перечень направлений социально-педагогической деятельности, задачи, которые ставит руководитель, необходимо соотнести с формулировками в нормативно-правовых документах, чтобы не превысить свои полномочия.
При описании каждого направления деятельности в любом разделе плана следует соблюдать определенную логику: сбор информации и диагностика проблемной ситуации; прогнозирование результата при ее разрешении; система конкретных действий; контроль за результативностью.
Календарный план. Составляется на месяц и помогает выявить направления и формы социально-культурной деятельности, уточнить дату и место проведения, ответственных за результат).
Циклограмма (дни недели, виды работы, содержание работы)помогает распределить во времени работу по отдельным направлениям и согласовать между собой этапы социально-педагогической деятельности.
План-график на день. Существуют дни, когда необходимо провести много обязательных мероприятий и надо равномерно распределить время.
Социально-культурный проект. Его примерная структура включает:
· определение темы, цели, задач и актуальности проекта;
· научно-методическое обоснование проекта;
· ожидаемые результаты;
· механизмы выполнения проекта; исполнители, взаимодействие
между ними;
· программа выполнения работ по проекту (описание этапов, используемых методов и способов решения, планируемые сроки выполнения);
· финансирование проекта.
Творческая программа как средство
формирования корпоративной культуры
позитивные моменты:
· возникает творческий контакт между руководителем коллектива, методистом и художественным руководителем Дворца культуры;
· повышается самооценка руководителя - создателя программы;
· возрастает ответственность руководителя за свое дело, результат и качество работы;
· формируется корпоративный дух;
· укрепляется дисциплина труда, поскольку программу необходимо написать и сдать в определенные сроки.
Работа над творческой программой предполагает несколько этапов:
- Разработку;
- Согласование с художественным руководителем, заведующим методическим отделом, рекламно-издательским отделом;
- Утверждение программы руководителем Дома культуры.
К творческой программе разрабатываются и прилагаются рекламные материалы:
- папка с рекламой по набору коллектива на новый сезон,
- проспект,
- различные буклеты, отражающие деятельность учреждения культуры.
В процессе разработки творческой программы необходимо решить следующие вопросы:
· определить общее направление (направления) деятельности коллектива: творчество, работа с населением, коммерческая деятельность и т. д., а также место и задачи коллектива в общей структуре и концепции развития учреждения;
· описать учебно-репетиционный процесс (цели, этапы, стратегия, состав участников, стоимость обучения, расписание занятий, планы работы и т. д.);
· определить перечень необходимых материально-технических ресурсов (помещения, материальные средства), минимальных материальных условий для существования коллектива и возможных вложений на перспективное развитие (необходимо бесконфликтное распределение площадей, материально-технических и финансовых ресурсов);
– «минимальный текст» для представления первичной информации посетителям;
– «средний текст» (более широкое раскрытие темы для заинтересовавшихся потенциальных потребителей);
– «полный текст» (информация для статей, буклетов и журнально-газетных публикаций);
· определить методическую ценность творческой программы (возможность концентрации и распространения опыта работы);
· определить корпоративную составляющую работы (взаимодействие с другими коллективами);
· составить планы годовой работы (творческий, методический, финансовый);
· составить планы развития (бесконфликтного) с учетом возможностей учреждения.
Разработка творческой программы
В разделе «Общие положения» обосновывается культурная значимость и необходимость функционирования данного коллектива именно в клубных учреждениях. При этом указывается исходная проблема, которую необходимо решать с участием данного коллектива. Проблема должна носить общекультурный характер. Следует определить специфику ее проявления в сфере досуга и обосновать, почему именно клубные учреждения призваны способствовать развитию деятельности коллективов данного профиля.
Кроме того, в разделе даются автобиографические сведения об авторах программы и их профессиональной деятельности:
· фамилия, имя, отчество руководителя программы, дата его рождения, образование, место и стаж работы, заслуги, награды, премии и т. п. При этом важно раскрыть именно творческую биографию _ достижения, перспективы роста;
Если при разработке программы были использованы методические материалы или программы иных авторов, необходимо дать список используемой литературы с указанием библиографических данных.
Раздел «Методическая часть» содержит паспорт программы (подпрограммы), который включает в себя:
· название программы. Оно должно быть лаконичным, информационно-рекламным, броским, емким и отражающим суть;
· цель программы. При формулировании цели необходимо делать акцент на планируемые реальные изменения в образе жизни и досуге людей, вовлеченных коллективом в соответствующий вид деятельности. Важно помнить, что и творческие достижения коллектива должны, так или иначе, служить этой цели;
· место проведения программы;
· техническое обеспечение программы;
· описание адресата (каким специалистам, организациям, учреждениям адресована программа, а также каким потребностям населения, возрастным категориям отвечает, и т. д.);
· предполагаемая широта охвата участников программы (численность постоянного состава участников коллектива, численность временных участников коллектива);
· допустимое наполнение (максимально допустимое количество людей на занятии, исходя из предоставляемых площадей, а также санитарных и этических норм);
· продолжительность учебной программы в целом и отдельного занятия в частности;
· расписание занятий (примерное расписание для отдельной группы на неделю без указания конкретных дней);
· условия приема в коллектив (ограничения и льготы при приеме);
· стоимость и форма оплаты услуги (платная, бесплатная).
В программе также должны быть определены этапы и способы внедрения. Во исполнение программы разрабатываются следующие планы:
· учебно-образовательный. Составляется на срок действия программы;
· тематический план. Составляется также на срок действия программы;
· план работы коллектива на год. Составляется на текущий учебный год и предоставляется к моменту подписания договора между Дворцом культуры и руководителем программы.
Первый вариант - краткий, осведомительный, формулирующий суть предложения. В нем дается ответ на вопросы: кто, что, где, когда, почему. Это информация базового характера о коллективе и предлагаемой услуге. Объем ее не должен превышать 1/2 страницы формата А-4.
Второй вариант - для общения с посетителями, раскрывает уникальность предлагаемых данным коллективом культурных услуг, информирует о месте, времени и особых условиях. В дополнение к исходному рекламному тексту можно использовать форму "вопрос-ответ". Объем материала - 1 страница формата А-4.
Третий вариант - развернутый, который может стать основой буклета, статьи или рекламного проспекта.
Важно соблюдать требования к составлению рекламного текста:
· изложение должно быть простым, понятным, точным;
· обращение к конкретной целевой группе;
· акцентирование внимания на тех выгодах, которые получит клиент от участия в деятельности именно этого коллектива (каков будет практический результат и почему только здесь будет наибольшая эффективность).
В разделе «Обоснование деятельности коллектива в Доме культуры» руководителям коллективов необходимо описать стратегические цели, увидеть свое формирование в идеале и указать пути движения к этому идеалу.
Необходимо подчеркнуть значимость конкретной программы и коллектива. Проанализировать соотношение используемых ресурсов, в т. ч. финансовых, и планируемых результатов, значимых как для Дома культуры, так и для социально-культурной жизни города, района, округа.
Важно также указать привлекаемые источники финансирования (бюджетные, спонсорские, доходы от платных услуг). Этот раздел пополняется ежегодно, при подписании договора с руководителем коллектива на новый сезон.
Раздел «Деятельность коллектива как методического объединения Дома культуры» посвящен информационно-методической работе коллектива, в т. ч. внутри Дома культуры и города, района.
Каждый коллектив Дома культуры обязан быть творческой лабораторией: проводить открытые занятия, мастер-классы, делиться опытом работы и, конечно, серьезно подходить к содержанию своей творческой программы.
Информационно-методическая работа – Собственный информационный стенд: краткая информация о коллективе с фотографиями;информация о конкурсах, концертной деятельности, гастрольных поездках и т. д.;информация о родительских собраниях, открытых уроках;рекламно-информационные материалы: буклеты; методические пособия; афиши; календари; брелоки; видео.
Участие в информационно-методической работе Дома культуры : размещение материалов о деятельности коллектива на общем информационном стенде Дома культуры; подготовка тематических концертных номеров к календарным датам; сохранение основного репертуара; проведение отчетного концерта и выставки в конце сезона; форумы в Интернете.
Информационно-методическая работа для города, района:
Вся информация о коллективе может предоставляться на семинары, мастер-классы, в творческие лаборатории и т.д.
Роли руководителя
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.
В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:
1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О"Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;
2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;
3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;
4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:
1)«мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2)«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
3)«организатор» - координация работы сотрудников;
4)«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5)«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6)«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7)«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8)«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9)«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10)«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.
Функции руководителя
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:
* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;
* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;
* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;
* информирование сотрудников;
* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;
* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
* делегирование задач, компетенций и ответственности;
* предотвращение и разрешение конфликтов;
* распространение специфических для организации ценностей и норм;
* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;
* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.
Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.
1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:
* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;
* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;
* координация действий группы;
* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;
* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);
* выявление и прояснение неясных вопросов;
* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;
* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;
* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;
* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;
* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;
* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;
* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;
* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;
* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.
2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:
* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;
* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;
* разрешение конфликтов;
* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;
* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;
* всяческая поддержка групповых собраний;
* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);
* мотивация сотрудников;
* инициирование конструктивной критики.
Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.