>

Abordări de bază ale managementului personalului. Abordări moderne ale managementului personalului Abordări de bază ale managementului personalului într-o întreprindere

ABORDĂRI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

Talanova Anastasia Viktorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, student în anul III al Facultății de Economie, specializarea management
2 Kuban State University, student în anul III la Facultatea de Economie, specializarea în economie


Adnotare
Acest articol este dedicat unei imagini de ansamblu asupra principalelor abordări ale managementului unei organizații. Cercetarea efectuată ne permite să afirmăm că creșterea eficienței funcționării unei organizații este una dintre cele mai stringente probleme ale timpului nostru. Problema discutată în articol necesită studiul experienței teoretice și practice străine.

PRINCIPALELE ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Talanova Anastasia Victorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, student în anul III al Facultății de Economie, direcții de management
2 Kuban State University, student în anul III al Facultății de Economie, direcția economiei


Abstract
Acest articol trece în revistă principalele abordări ale managementului organizației. Studiul sugerează că îmbunătățirea funcționării organizației este una dintre cele mai urgente probleme ale timpului nostru. Discutată în articol problema necesită studiul experienței teoretice și practice străine.

Managementul personalului este un ansamblu de diferite metode de influență managerială asupra organizării și condițiilor de muncă ale lucrătorilor, a condițiilor lor de muncă, a formării de competențe care asigură utilizarea la maximum a potențialului de muncă al lucrătorilor în interesul întreprinderii.

Managementul personalului este un impact vizat asupra componentei umane a organizației, care se concentrează pe stabilirea unei corespondențe între obiectivele organizației și capacitățile angajaților. Managementul personalului se bazează pe o idee generalizată a locului unei persoane în organizație.

Unul dintre elementele activității de management este managementul personalului, care determină locul unei persoane în organizație. Însuși conceptul de „Management” este ambiguu. Poate fi interpretat din punct de vedere al managementului personalului, al managementului resurselor umane sau pur și simplu al unei persoane. La prima vedere, poate părea că nu există diferențe între termeni, dar pentru teoria controlului aceste concepte sunt fundamental diferite.

Managementul personalului este o activitate axată pe un set de anumite reguli și metode de influențare a procesului de muncă al angajaților în vederea dezvoltării în ei a abilităților necesare pentru a-și maximiza potențialul de muncă.

Managementul resurselor umane presupune activități care vizează unificarea principalelor componente ale muncii: funcția de muncă și relațiile interpersonale ale angajaților. Această abordare se bazează pe considerarea angajatului ca element principal al organizației, care este cu siguranță de natură socială.

Managementul uman are în vedere crearea unor condiții de lucru confortabile pentru angajat: construirea de relații prietenoase în echipă, oferirea de asistență în auto-dezvoltare, care va ajuta la maximizarea muncii angajatului.

Formarea managementului personalului ca știință a început cu mai bine de o sută de ani în urmă, într-o perioadă în care managementul unei organizații și managementul personalului unei organizații erau practic identificate. Pe parcursul a mai bine de un secol, locul și importanța unei persoane într-o organizație s-a schimbat semnificativ, ceea ce a contribuit la perfecționarea conceptelor existente și la dezvoltarea de noi concepte de management al personalului.

Astăzi, știința cunoaște multe abordări ale managementului personalului unei organizații. În condițiile moderne ale economiei de piață, cea mai acceptabilă, în opinia autorului, este abordarea celebrului om de știință rus în domeniul managementului L.I Evenko, care urmărește schimbarea ideilor despre management în timp. Autorul identifică patru concepte care se dezvoltă în cadrul a trei abordări manageriale: economică, organizațională și umanistă.

Abordarea economică a stimulat apariția unui concept în care pregătirea personalului instrumental, mai degrabă decât managerial, ocupă o poziție dominantă. Această abordare a primit denumirea de conceptul de utilizare a resurselor de muncă. Vorbind mai în detaliu despre această abordare, se poate observa că organizația este considerată aici ca un mecanism care funcționează după un anumit algoritm, care, la rândul său, asigură stabilitatea și predictibilitatea activităților organizației. Desigur, această abordare se bazează pe anumite principii: asigurarea faptului că subordonații primesc comenzi direct de la managerul de linie; construirea unui lanț de management vertical: de sus în jos; stabilirea unui sistem de control pentru comunicarea eficientă între conducere și angajați; realizarea unei concordanțe maxime între atribuțiile salariatului și munca ce i se atribuie; formarea unui sistem eficient de stimulente pentru personal prin remunerarea echitabilă a muncii.

În cadrul abordării organice, organizația a fost percepută ca un sistem viu care există în mediu. În acest sens, organizația a fost considerată sub două aspecte: identificarea ei cu personalitatea și cu creierul uman.

Identificarea unei organizații cu o persoană s-a bazat pe afirmația că o organizație, ca o persoană, trece prin stadii de bază ale ciclului de viață, cum ar fi nașterea, creșterea, îmbătrânirea și moartea. Și, de asemenea, a fost formulată teza că organizația are nevoi și motive pentru activitățile sale, care sunt inerente, în cea mai mare parte, oamenilor.

Compararea unei organizații cu creierul uman a făcut posibilă analizarea activităților unei organizații prin analogie cu activitățile creierului uman. Această comparație ne-a permis să privim managementul personalului organizației într-un mod complet diferit decât în ​​cadrul abordării economice, când s-a făcut o analogie între o organizație și un mecanism. Astfel, după analizarea acestui concept, putem concluziona că managerii acționează adesea în condiții de conștientizare limitată a mediului și, prin urmare, nu sunt în măsură să evalueze pe deplin rezultatele luării unei anumite decizii.

Pentru a rezuma, observăm că abordarea organică se bazează pe necesitatea de a acorda atenție mediului în care își desfășoară activitatea organizația pentru a identifica și satisface nevoile organizației pentru supraviețuirea acesteia.

Abordarea umanistă este „cea mai tânără”. A ajuns la dezvoltarea sa activă recent. Ideea fundamentală a acestei abordări este ideea unei organizații ca fenomen cultural, adică acest concept se bazează pe teza că cultura organizațională a unei organizații determină ideea acestei organizații. Astăzi, teoreticienii nu mai discută despre influența contextului cultural asupra managementului personalului, asta este deja evident. În cadrul abordării umaniste, cultura organizațională este un element important care permite angajaților să-și modeleze comportamentul într-un anumit fel într-o anumită situație. Acest lucru vine din faptul că fiecare organizație are propriile reguli de comportament scrise și nescrise, dar în practică aceste reguli nu sunt un ghid, ci doar un mijloc.

Astfel, putem concluziona că abordarea umanistă se concentrează pe latura umană a organizației, care distinge această abordare de altele.

Conceptul umanist are cu siguranță rolul său pozitiv, care este următorul:

1) Privirea unei organizații din perspectiva influenței culturii organizaționale asupra acesteia îi ajută pe manageri să-și facă activitățile mai eficiente;

2) Abordarea umanistă ajută la înțelegerea cu ajutorul ce simboluri și imagini se desfășoară activitățile angajaților. Înțelegerea acestui lucru vă permite să influențați realitatea organizațională prin elemente de cultură organizațională: folclor, norme, limbaj. Toate acestea îi ajută pe manageri să realizeze acțiuni care vizează nu doar motivarea sau coordonarea angajaților, ci formarea, implementarea și dezvoltarea anumitor semnificații și simboluri.

3) Abordarea umanistă oferă, de asemenea, înțelegerea faptului că organizația este capabilă nu numai să se adapteze la mediul existent, ci și să-l schimbe, pe baza misiunii organizației. Adică, dezvoltarea misiunii sau strategiei unei organizații poate duce la transformarea mediului existent.

Astfel, analizând una dintre clasificările de abordări ale managementului, putem concluziona că dezvoltarea productivă a unei organizații se bazează nu numai pe schimbările din componenta tehnologică, ci și pe cea umană a activităților organizației: pe modificări ale valorilor. care stau la baza cooperării oamenilor.

În plus, analiza acestui concept permite autorului să constate că fiecare dintre abordările care există în cadrul conceptului are propriul său rol pozitiv. Astfel, abordarea economică a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă, în cadrul căruia se promovează ordinea relațiilor între părți ale întregii organizații.

Abordarea organică, la rândul său, a dat naștere conceptului de management al resurselor umane, a conturat o nouă perspectivă pentru managementul personalului și a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației.

În cele din urmă, abordarea umanistă se bazează pe conceptul de management uman și ideea de organizație ca fenomen cultural, ceea ce ne permite să înțelegem modul în care oamenii sunt integrați în organizații.

O organizație este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge anumite obiective. Este un sistem economic și social în care omul este elementul central, viu, activ, supus succesului și erorii. Principala sursă de dezvoltare a unei organizații este potențialul personal al unei persoane. Managerul, in acelasi timp, gestioneaza formarea si implementarea potentialului personal al angajatilor. Este un management eficient al personalului care realizează potențialul fiecărui angajat. Personal - angajati ai organizatiei: manageri, specialisti, personal de service. Această împărțire se bazează pe principiul atitudinii față de deciziile de management. Managerii de linie sunt șefi de departamente implicați în activitățile de bază ale unei organizații date și sunt responsabili pentru implementarea și implementarea obiectivelor principale.

Managerii funcționali sunt șefi de departamente care asigură funcționarea normală a unităților liniare și, în acest sens, îndeplinesc funcții auxiliare (șef departament aprovizionare, șef departament resurse umane sunt chemați să efectueze management special, specific). funcții pentru a ajuta managerii în luarea deciziilor de management, precum și pentru a acoperi în mod independent toate aspectele specifice ale activităților departamentelor liniare și funcționale. Aceștia sunt împărțiți în economiști, ingineri, dispeceri, avocați și programatori.

Personalul tehnic (suport) deservește procesul de management și asigură transferul informațiilor de management, colectarea acestora, prelucrarea primară, stocarea (secretar, curier etc.). Managementul resurselor umane este considerat ca un proces continuu de management al personalului cu accent pe o abordare strategica cat si pe o abordare sistematica (un sistem de principii si norme care aliniaza resursele umane cu strategia organizatiei situate in mediul extern), și anume managementul strategic al resurselor umane ale organizației cu responsabilitate deplină ce revine conducerii superioare. În ciuda faptului că conceptul de management al resurselor umane include concepte tradiționale de management al personalului, acestea sunt utilizate într-un context modern, care se datorează schimbărilor din lume și mediul din jurul organizației. Cu această abordare a managementului personalului, strategia managementului personalului este integrată cu strategia organizației în sine. Sarcina principală este de a crea condiții în care personalul să depună eforturi pentru standarde înalte de calitate a muncii. Un factor important este că directorii și managerii trebuie să se recunoască, în primul rând, ca parteneri, alături de alți colegi, contribuind la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. Unii experți asociază managementul resurselor umane cu managementul descentralizat al personalului al șefilor de departament imediat sub diferite forme - conversație, dialog etc. .

Personal - componența principală (cu normă întreagă, permanentă), calificată a lucrătorilor. Politica de personal - principii, scopuri, strategii în domeniul muncii cu personalul, care stau în centrul tuturor activităților legate de lucrul cu personalul. În același timp, este un set de reguli, dorințe și restricții specifice în relația dintre oameni și organizație. Administrarea personalului - actiuni si activitati administrative centralizate privind personalul (de exemplu, efectuarea de inscrieri in carnetul de munca etc.).

În practica managementului laturii umane a unei organizații, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului - economică, organică și umanistă.

Abordare economică

Abordarea economică a managementului a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de pregătirea tehnică (care vizează stăpânirea tehnicilor de lucru), mai degrabă decât de pregătirea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordinea relațiilor dintre părți clar definite ale unui întreg care au o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: eficient, fiabil și previzibil.

Printre principiile de bază ale conceptului de utilizare a resurselor de muncă se numără următoarele:

Asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur superior;

Respectarea unei verticale stricte de management - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;

Fixarea cantității necesare și suficiente de control - numărul de persoane subordonate unui șef ar trebui să fie astfel încât acest lucru să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;

Menținerea unei separări clare între sediul și structurile de linie ale organizației - personalul de personal, fiind responsabil de conținutul activităților, în niciun caz nu își poate exercita atribuțiile învestite conducătorilor de linie;

Realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate - nu are rost să facem pe cineva responsabil pentru orice activitate decât dacă i se acordă autoritatea corespunzătoare;

Asigurarea disciplinei - supunerea, complementaritatea, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;

Realizarea subordonării intereselor individuale față de cauza comună prin fermitate, exemplu personal, înțelegeri oneste și control constant;

Asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească sarcinile în mod eficient; o recompensă binemeritată care îmbunătățește moralul, dar nu duce la plăți excesive sau la supramotivare.

Abordare organică

În cadrul abordării organice, au apărut în mod constant următoarele:

Conceptul de management al resurselor umane;

Conceptul de management al resurselor umane. Abordarea organică a conturat o nouă perspectivă pentru managementul personalului, ducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control a devenit treptat în dezvoltare și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor figuri importante pentru organizație, evaluarea angajaților din conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Conceptul de management al resurselor umane se bazează pe o cultură organizațională organică. Atunci când cultura organizațională organică domină, managerul în procesul activităților sale este de obicei ghidat de următoarele stereotipuri:

Lucrătorii sunt preocupați în primul rând de nevoile sociale și dobândesc un sentiment de identitate de sine doar în relațiile cu alte persoane;

Raționalizarea producției și specializarea restrânsă duc la faptul că lucrătorii văd sensul activității lor de producție nu în munca în sine, ci în relațiile sociale care se dezvoltă în procesul muncii;

Lucrătorii sunt mai predispuși să răspundă la influența colegilor lor decât la inițiativele managementului;

Angajații tind să răspundă pozitiv inițiativelor managementului atunci când ține cont de nevoile sociale ale subordonaților săi și, în primul rând, de nevoia de recunoaștere publică.

Conceptul de management al resurselor umane, adoptat ca model de descriere a realității organizaționale a funcționării creierului uman, ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și control.

Conceptul de management al resurselor umane se bazează pe o cultură organizațională antreprenorială. Dacă predomină o cultură organizațională antreprenorială, managerul în procesul activităților sale, de regulă, este ghidat de următoarele stereotipuri:

Angajații sunt interesați doar de propriile lor obiective personale;

Cel mai bun mod de a face o organizație să funcționeze este să angajați oameni persistenti, agresivi și să încercați să mențineți controlul asupra lor într-un mediu extern în continuă schimbare. Factorul decisiv este inițiativa lucrătorilor înșiși;

Cea mai eficientă modalitate de a motiva angajații este o provocare, care deschide o bună oportunitate pentru autorealizarea acestora;

Autoritatea este rareori delegată cuiva din cauza temerilor de posibile greșeli.

Abordare umanistă

Abordarea umanistă provine din conceptul de management uman și din ideea de organizare ca fenomen cultural.

Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament.

Abordarea umanistă se concentrează pe latura cu adevărat umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important cât de integrați sunt angajații întreprinderii în sistemul de valori existent (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca fiind „al lor”) și cât de sensibili, flexibili și pregătiți sunt ei la schimbările din sfera valoric în legătură cu schimbările în condiţiile de viaţă şi activităţi.

Rolul pozitiv al abordării umaniste în înțelegerea realității organizaționale este următorul:

1. Viziunea culturală a organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte prin care își pot face experiențele de zi cu zi inteligibile;

2. Ideea de organizație ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații se desfășoară activitățile comune ale oamenilor într-un mediu organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci cea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc.;

3. Abordarea umanistă ne permite, de asemenea, să reinterpretam natura relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și misiunea lor. . Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma în construcție activă și transformare a realității înconjurătoare;

4. În cadrul acestei abordări, există o înțelegere că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.

Managementul personalului este cea mai importantă componentă a activităților de management, bazată pe o anumită idee a locului pe care îl ocupă o persoană într-o organizație. În teoria și practica managementului personalului unei organizații, pot fi remarcate patru domenii care au fost dezvoltate în cadrul celor trei abordări principale ale managementului. Acestea sunt abordări ale managementului personalului, cum ar fi organizaționale, economice și umaniste.

Model economic

Abordarea economică a managementului a pus bazele ideii de utilizare a resurselor de muncă. În abordarea economică, rolul principal îl joacă nu pregătirea managerială a personalului la întreprindere, ci cea tehnică (în cazul general, instrumentală, adică axată pe obținerea deprinderilor de muncă). În esență, o organizație este un set de relații mecanice și, în consecință, trebuie să funcționeze ca un mecanism bine uns: fiabil, algoritmic, previzibil și destul de eficient.

În ideea utilizării resurselor de muncă, se pot distinge următoarele principii de bază:

  • subordonații ar trebui să primească instrucțiuni de la un singur superior, iar pentru aceasta este necesar să se asigure unitatea conducerii)
  • aderarea strictă la managementul vertical, adică lanțul de comandă ar trebui să fie efectuat de sus în jos de la manager la subordonat în întreaga organizație, utilizat ca mijloc de comunicare și luare a deciziilor)
  • numărul de personal subordonat unui șef ar trebui să fie optim, astfel încât să nu existe dificultăți în coordonare și comunicare)
  • o distincție clară între diviziile liniare și cele de la sediul organizației, adică angajații personalului trebuie să fie responsabili pentru conținutul activităților, dar în niciun fel nu pot exercita autoritate, deoarece aceasta este apanajul doar al managerilor de linie)
  • echilibru între responsabilitate și autoritate, deoarece nu are rost să punem pe cineva responsabil să facă o treabă dacă nu are autoritatea corespunzătoare)
  • asigurarea disciplinei, adică diligența, supunerea, energia și prezentarea semnelor exterioare de respect trebuie să respecte obiceiurile și regulile acceptate)
  • subordonarea intereselor personale cauzei comune prin control constant, exemplu personal, fermitate și acord onest)
  • la fiecare nivel al organizaţiei este necesar să se asigure egalitatea, care s-ar baza pe corectitudine şi bunăvoinţă, pentru a încuraja personalul să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient) încurajarea binemeritată care îmbunătăţeşte moralul, dar nu duce la supramotivare sau supraplată.

Model organizatoric

Principalele abordări ale managementului personalului includ și un model organizațional. În cadrul modelului organizațional sunt aliniate logic următoarele sisteme:

  • managementul personalului,
  • managementul resurselor umane.

A fost modelul organizatoric care a scos în evidență noi oportunități pentru managementul personalului, ducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile obișnuite de organizare a muncii și a salariilor. De-a lungul timpului, funcțiile de personal de la control și înregistrare au devenit în dezvoltare și au acoperit căutarea și selecția personalului, planificarea creșterii carierei persoanelor semnificative pentru organizație, evaluarea angajaților din conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Accentul pe resursele umane a dat naștere unui nou mod de a gândi organizația. Acum organizația a început să apară ca un sistem viu care se află în mediu. În legătură au fost folosite cel puțin două analogii care au contribuit la crearea unei viziuni complet noi asupra realității organizaționale.

Prima analogie, care se baza pe o comparație a unei organizații cu o personalitate umană, a introdus în circulația științifică concepte de bază precum nevoi, scop, motiv, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea unei organizații. Al doilea, luând principiul creierului ca șablon pentru descrierea realității organizaționale („o organizație este ca un creier care procesează informații”), a făcut posibilă imaginarea organizației ca un set de părți conectate prin linii de management, control și comunicare.

Un exemplu clar al primei posibilități este aplicarea principiilor teoriei motivației lui A. Maslow ca bază pentru desemnarea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului.

În ceea ce privește analogia cu funcționarea creierului, cercetările efectuate în domeniile fiziologiei creierului, neuropsihologiei și ciberneticii au contribuit la această posibilitate. În aceste studii, au fost revizuite semnificații precum „simptom” și „localizare”, „funcție”, „comunicare” și „feedback”, care sunt semnificative pentru domeniul managementului personalului.

Spre deosebire de comparația cu un mecanism, analogia cu creierul a făcut posibilă o privire complet diferită asupra realității organizaționale în ansamblu, precum și asupra abordărilor managementului personalului. Dacă trecem prin metafore și o comparăm cu o hologramă, în fiecare parte din care există o imagine completă, putem vedea că zone separate ale creierului sunt responsabile pentru diferite tipuri de activități, dar controlul asupra anumitor comportamente nu este limitat. Secretul principal al creierului nu este în diferențiere și focalizare îngustă, ci în complexitate și consistență.

Pe baza acesteia, pot fi derivate următoarele principii pentru structurarea unei organizații:

  • Păstrați întreaga organizație în oricare dintre părțile sale, adică în fiecare divizie sau angajat. Este necesar să se creeze conexiuni redundante între toate părțile organizației.
  • Dezvoltați simultan specializarea și universalizarea personalului.
  • Crearea tuturor condițiilor de autoorganizare a echipei și a fiecărui angajat în mod individual.

Atractivitatea acestei abordări se datorează faptului evident că luarea deciziilor de către manageri nu poate fi adecvată, întrucât personalul de conducere, de regulă, acționează pe baza unor date incomplete, examinează doar un set restrâns de variații ale fiecărei decizii și nu poate evalua corect rezultate.

Ca urmare, abordarea organizațională a managementului personalului, adoptând principiul funcționalității limitate, se concentrează pe următoarele puncte importante:

  1. Este necesar să ne concentrăm asupra atmosferei înconjurătoare în care trăiește organizația.
  2. Caracterizarea mediului de productivitate și a barierelor specifice în cadrul abordării organizaționale.
  3. Este necesar să înțelegem organizația în termeni interrelaționați - subsisteme interorganizaționale și interne, identificând în același timp principalele subsisteme și luând în considerare metoda de gestionare a relațiilor acestora cu mediul. O metodă comună de analiză este stabilirea unui set de nevoi critice pe care organizația trebuie să le satisfacă pentru propria supraviețuire.
  4. Este necesar să se elimine discordia între subsisteme și să se creeze echilibru între ele.

Eliminarea contradicțiilor inerente abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă identificarea următoarelor propuneri semnificative din punctul de vedere al îmbunătățirii productivității și managementului personalului:

  1. Recunoscând că greșelile erau inevitabile într-un mediu dificil, este necesar să se încurajeze calitățile de reflexivitate și deschidere în personal.
  2. Este important să se încurajeze metode de analiză care să nu neagă posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. Trebuie să existe o confruntare rezonabilă și o discuție între susținătorii de puncte de vedere diferite. Destul de des, acest lucru ajută la reconsiderarea obiectivelor organizației și la restructurarea metodelor de realizare a acestora.
  3. Este destul de important să împiedicăm proiectarea activităților să determine direct structura organizațională. Sarcinile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci apar direct în procesul de lucru. Este necesar să se indice în planificare mai degrabă restricții, adică ceea ce nu ar trebui să fie permis, decât ceea ce trebuie făcut în mod specific.
  4. Trebuie avută grijă la selectarea personalului, stabilirea structurilor organizatorice și a proceselor de sprijin care sprijină implementarea acestor principii.

Schema umanistă

Abordarea umanistă a managementului personalului, care a primit recent o dezvoltare semnificativă, se bazează pe teoria „managementului uman” și pe înțelegerea organizației ca fenomen cultural. În același timp, cultura este considerată în lumina modelelor de dezvoltare corespunzătoare, care se reflectă în ideologia, legile, sistemele de cunoștințe, valorile și ordinele de rutină ale comunităților sociale.

Impactul conexiunilor culturale asupra managementului resurselor umane astăzi este destul de clar. De exemplu, în Japonia, orice organizație nu este considerată ca un loc de muncă specific care unește angajații individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizare se caracterizează prin cooperare și un spirit de cooperare creează un fel de continuare a familiei din organizație între superiori și subordonați;

În conformitate cu modelul umanist al abordării de bază a managementului personalului, cultura poate fi considerată ca o procedură de modelare a realității, permițând oamenilor să observe și să înțeleagă evenimente, situații, acțiuni într-un anumit mod și să dea sens și sens comportamentului lor personal.

Avem impresia că toată viața umană este supusă doar unor reguli scrise și nescrise. Dar, în realitate, de regulă, aceste reguli sunt doar un mijloc, iar toate lucrurile principale se întâmplă doar atunci când vine momentul care te obligă să alegi care dintre reguli ar trebui aplicată într-un anumit caz. Viziunea asupra situației este determinată de ce set de reguli aplică managerii.

Adesea, înțelegerea unei organizații se bazează pe acțiuni generate de sisteme de semnificații care sunt împărtășite de toți membrii organizației. În acest caz, puteți fi nedumerit de întrebări precum:

  • Care sunt schemele generale explicative care fac posibilă însăși existența acestei întreprinderi?
  • De unde provin, cum sunt create, stocate și transmise?

Fiecare aspect al organizației poartă semnificație simbolică, ajutând la crearea realității. Compoziția organizațională, scopurile, regulile, fișele postului, politicile și procesele operaționale aduse la standard sunt deosebit de obiective. De exemplu, întâlnirile organizate săptămânal sau anual, despre care toată lumea le cunoaște și despre care vorbește ca pe o pierdere de timp, pot fi percepute ca un fel de ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Chiar și apariția unei săli de conferințe goale poate spune multe despre cultura organizațională prezentă acolo. Abordarea umanistă a managementului personalului se concentrează direct pe latura personală a organizației, căreia alte abordări îi acordă puțină atenție.

Din punctul de vedere al acestei norme, este destul de semnificativ modul în care angajații organizației sunt contopiți în sistemul de valori existent, adică în ce măsură îl percep ca „personalul lor” și în ce măsură sunt flexibili, sensibili și pregătiți. pentru schimbări în sfera valorilor asociate cu schimbări ale condițiilor de muncă și de viață. De asemenea, este destul de semnificativ dacă organizația în ansamblu funcționează conform acelorași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă grupurile individuale trăiesc după reguli diferite și aderă la principii diferite.

Management modern

Obiectul activităților de management îl reprezintă culturile organizaționale de diferite tipuri, și nu oamenii, procesele și activitățile umane. Din acest motiv, stăpânirea celor mai noi tehnologii de management nu este posibilă fără stăpânirea elementelor de bază ale abordării organizaționale și culturale. Oferă o imagine cuprinzătoare a proceselor de dezvoltare și a funcționării diferitelor întreprinderi, ținând cont de mecanismele comportamentului uman în contexte multifuncționale, în schimbare rapidă.

  • Cultura corporativă

1 -1

1. Abordare strategică: Această abordare se referă la strategia pe termen lung a organizației și managementul strategic. Această abordare se bazează pe un model al procesului de management strategic (evaluarea organizației în conformitate cu analiza SWOT, determinarea obiectivelor strategice și a strategiei organizației, implementarea strategiei organizației, control cu ​​feedback obligatoriu și repetabilitate a ciclului) .

2. Abordare sistematică. Această abordare consideră organizația ca un sistem din mediul extern, iar managementul personalului trebuie să combine procesele sociale și tehnologice pentru a transforma tot ceea ce intră și iese în raport cu mediul. Abordarea sistemelor definește în același timp managementul personalului ca o parte, o componentă a sistemului de management al organizației, care acționează ca un complex de elemente care interacționează: subiecte și obiecte, procese, relații care formează o integritate organizațională definită calitativ. Pe de altă parte, managementul personalului unei organizații este un subsistem care funcționează independent și bine organizat în care funcționează obiectele și subiectele sale de management, se formează relațiile lor de management, se determină și se implementează sarcini specifice pentru formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane. În același timp, sistemul de management al personalului, fiind o componentă a managementului întregii organizații, interacționează cu întregul său mediu, ține cont și îi satisface interesele. Funcționează în cadrul principiilor general acceptate în mediu, precum și al principiilor și normelor care definesc bazele managementului personalului. Managementul personalului poate fi, de asemenea, un sistem care funcționează independent de muncă a personalului, inclusiv implementarea unor sarcini, mecanisme și tehnologii specifice.

3. O abordare integrată. Este necesar să se țină seama de aspectele economice, organizaționale și psihologice ale managementului în interrelația și interdependența lor. Dacă unul dintre aceste aspecte ale managementului este omis, problema nu poate fi rezolvată.

4. Abordarea integrării. Există un studiu și întărirea relațiilor dintre nivelurile de management vertical și subiectele de management orizontal.

5. Abordare de marketing. Concentrați-vă pe vizitator, consumator, client.

6. Abordare funcțională. Managementul personalului este un set de funcții îndeplinite de departamentele de management al resurselor umane și serviciile de personal.

7. Abordarea procesului. Considerarea funcțiilor managementului personalului ca fiind interdependente și interdependente (procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor).

8. Abordare dinamică. Identificarea relațiilor cauză-efect, subordonarea în dezvoltare, analiza retrospectivă și prospectivă.


9. Abordarea normativă. Stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sistemului de management.

10.Abordare administrativă. Reglementarea funcțiilor, drepturilor, responsabilităților în documente/acte de reglementare: ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, standarde, instrucțiuni, reglementări.

11.Abordare comportamentală. Asistarea personalului în înțelegerea capacităților și abilităților pe baza metodelor de management științific.

12. Abordare situațională. Aplicabilitatea diferitelor metode de management al personalului este determinată de situația specifică. Relațiile de muncă determinate situațional sunt determinate de:

Structura calităților personale de afaceri,

Starea individului (gama obiectivelor sale, caracteristicile psihofiziologice, calitățile spirituale),

Calificarea angajaților în conformitate cu cerințele postului ocupat,

Cunoașterea situației și a perspectivelor de dezvoltare,

Salariul, remunerația și perspectivele de creștere a salariului,

Structurarea și diviziunea muncii,

Organizarea conditiilor de munca,

comunicații interpersonale,

Stilul de management

Starea obiectivă a condițiilor de viață ale salariaților în funcție de situația economică, politică, socială din țară.

Teoriile de bază ale managementului legate de dezvoltarea organizaţiei şi a resurselor sale umane.

Teoria unu. Modelul de creștere organizațională în cinci etape al lui L. Greiner.

În „curba de creștere a afacerii” (dezvoltarea organizațională), L. Greiner, folosind exemplul istoriei dezvoltării Apple Corporation, identifică cinci faze cheie, fiecare dintre acestea se termină cu o criză organizațională, iar fiecare criză poate fi depășită doar printr-o schimbare a formelor de conducere şi a structurii organizatorice a firmei.

1. Creație. În această etapă, dezvoltarea organizației are loc prin creație, se realizează potențialul creativ al fondatorilor, ceea ce duce în cele din urmă la o criză de management și leadership. În multe privințe, acest nivel depinde de competența și cunoștințele speciale ale unei persoane - liderul, iar organizația nu are încă structura rigidă necesară.

2. Management. În această etapă, dezvoltarea organizației are loc prin management, apar o organizare funcțională și un aparat birocratic, relații formale, dezvoltarea personalului managerial și control. Este necesar să țineți cont de regula „numărul magic șapte”: o persoană poate procesa și controla simultan nu mai mult de șapte elemente independente de informații. Această regulă se aplică numărului de persoane sau numărului de tranzacții care pot fi urmărite într-o anumită perioadă de timp. Psihologii numesc acest lucru „perioada de control”, iar acest lucru determină în mare măsură principiile managementului unei organizații și dezvoltării acesteia și explică, de asemenea, faptul că organizațiile mari sunt întotdeauna structuri ierarhice formate din diferite grupuri mici. „Perioada de control” a fiecărui membru al echipei de conducere trebuie să acopere o anumită zonă de activitate, iar liderul organizației trebuie să-și controleze activitatea pe baza „perioadei de control”. Aceasta determină acțiuni ulterioare legate de dezvoltarea organizației, deoarece treptat apare o criză de autonomie.

3. Delegarea. În această etapă, dezvoltarea organizației are loc prin delegare de autoritate. Există descentralizare și transfer de responsabilitate. Managementul centralizat se concentrează doar pe dezvoltarea strategiei generale. Toate acestea duc la o criză de management și control.

4. Coordonare. În această etapă, dezvoltarea organizației are loc prin coordonare. În momentul de cotitură bruscă al acestei etape, se produce o criză a aparatului birocratic. Centrul concentrează doar funcții tehnice (date etc.).

5. Colaborare. În această etapă, dezvoltarea organizației are loc prin cooperare, prin rezolvarea problemelor cu ajutorul echipelor-grupuri, se creează grupuri pentru a rezolva anumite probleme. De fapt, centrul nu este necesar. În punctul de cotitură ascuțit al acestei etape, apare o criză asociată cu dezvoltarea psihologică a managerilor.

Etapele dezvoltării unei organizații după L. Greiner:

Teoria a doua . Modelul în cinci etape al lui Churchill și Lewis.

Această teorie ia în considerare următoarele etape de dezvoltare a unei organizații și a resurselor acesteia:

1. Devenirea

2. Supraviețuirea

3. Succesul, care include libertatea de acțiune și creșterea în continuare a organizației

5. Maturitatea resurselor

Totodată, această teorie examinează dezvoltarea unei organizații din punctul de vedere al schimbărilor în timp în următorii factori: strategie, sisteme formale de management și stil de conducere, influența liderului asupra organizației și structurii organizaționale.

Principalii factori de management pentru acest model sunt următorii:

Factori care țin de organizația în sine - resurse de personal, resurse de sistem, resurse financiare, resurse pentru activitatea de afaceri.

Factori legați de șeful organizației ca manager în dezvoltare - stabilirea corectă a obiectivelor și determinarea priorităților, viteza de luare a deciziilor, abilități de management, abilități strategice.

Majoritatea teoriilor de management legate de dezvoltarea unei organizații și a resurselor acesteia acordă o atenție deosebită luării în considerare a așa-numiților factori de „creștere neplanificată”. Acestea includ, în primul rând, „factorul timp” printre astfel de factori: totul durează mai mult decât era planificat. În același timp, cheia managementului timpului este: stabilirea priorităților și stăpânirea situației, precum și definirea corectă a responsabilităților managerului și a responsabilităților personalului.

Următorul factor de „creștere neplanificată” sunt problemele financiare, de obicei se crede că cantitatea de resurse financiare ar trebui să fie adecvată volumului de muncă al organizației. Cel mai important factor în „creșterea neplanificată” a unei organizații sunt adesea problemele de personal, care vor fi discutate mai detaliat mai târziu.

Conceptul de management al resurselor umane- baza teoretică și metodologică, precum și un sistem de abordări practice pentru formarea unui mecanism de management al personalului în condiții specifice.

Principalele scopuri și obiective ale managementului personalului

Specificul strategiei moderne de management al personalului

Un model modern al structurii organizatorice a managementului personalului.

Elemente de bază ale sistemului de management al personalului

Domenii principale de lucru cu personalul

Tehnologie pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Principalele sarcini rezolvate în procesul de angajare a personalului pentru o organizație modernă

Conceptul de recrutare de personal și relația acestuia cu alte domenii ale muncii personalului

Organizarea procesului de recrutare

Esența noilor tehnologii de recrutare

Selecția internă și externă: avantaje și dezavantaje

Cerințe pentru candidat

Tehnologii moderne pentru determinarea criteriilor de selecție a personalului

Conceptul și obiectivele recrutării personalului

Outsourcing: avantaje și dezavantaje

Specificul utilizării tehnologiei de outsourcing în Rusia

Esența și filosofia TQM (managementul calității totale)

Principiile TQM (managementul calității totale)

Locul și rolul managementului personalului în sistemul de management al calității. E. Principiile lui Deming legate de managementul personalului

Sistemul de management al calității într-o organizație ca mijloc de management al personalului într-o organizație: esență, semnificație.

Componentele principale ale sistemului de management al calității.

Conceptul și tipurile de procese de afaceri într-o organizație. Managementul proceselor de afaceri din perspectiva îmbunătățirii continue a calității.

Etapele construirii unui sistem de management al calității (folosind exemplul unei anumite companii)

Cercuri de calitate” ca tehnologie de management al personalului din postura de „management al calității”.

Evaluarea afacerii personalului: esență, semnificație, indicatori

Tehnologii moderne pentru evaluarea personalului de afaceri.



Evaluarea potențialului angajaților organizației, „managementul talentelor”

Metode eficiente de evaluare a calităților profesionale și personale ale unui angajat modern

Întocmirea unui portret psihologic al unui candidat ca metodă de evaluare cuprinzătoare a calităților personale ale unui angajat: concept și principii de compilare.

Certificarea ca formă de evaluare a personalului: esență, specificul organizării și implementării

Greșeli tipice în procesul de evaluare a afacerii personalului

Construirea unui sistem de management al personalului bazat pe KPI-uri

Cele mai importante principii pentru evaluarea performanței personalului în ceea ce privește KPI-urile

Posibilități și limite de utilizare a metodei de evaluare a eficienței prin KPI

TPS ca sistem avansat de management pe obiective.

Un sistem eficient de pregătire a personalului ca factor important în dezvoltarea sa: concept, obiective

Etape şi forme de organizare a pregătirii personalului

Sistemul de instruire intraorganizațională: avantaje și dezavantaje

Metode tradiționale și inovatoare de pregătire a personalului

Avantajele metodelor active de învățare în procesul de formare a specialiștilor

Analiza metodelor de formare profesională (cu selectarea unui sistem de metode de formare pentru o societate comercială mare și mică)

Criterii de evaluare a eficacității utilizării diverselor tehnologii de predare

Conceptul și semnificația muncii privind formarea unei rezerve de personal

Elemente de bază ale lucrului cu rezervă de personal

Tehnologii de selectare a solicitanților pentru includerea în rezerva de personal

Analiza avantajelor și dezavantajelor formării unei rezerve de personal din rândul angajaților tineri sau cu experiență

Etapele lucrului cu rezerva de personal

Tehnologii moderne de lucru cu rezerve de personal

Analiza comparativă a unor astfel de tehnologii pentru lucrul cu rezerva de personal ca înflorire și supraveghere.

Subiectul, scopurile principale, obiectivele și specificul studierii cursului

Subiectul cursului este un sistem de cunoștințe legate

cu influență direcționată și organizată asupra persoanelor angajate în muncă,

(personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației

(întreprinderi, instituții) și satisfacerea nevoilor și intereselor angajatului

colectiv de muncă.

Scopul disciplinei

Disciplina „Tehnologii HR moderne” are ca scop stăpânirea și aplicarea noilor tehnologii de management HR și creșterea, pe baza experienței moderne, a eficienței serviciilor de HR.
Obiectivele educaționale ale disciplinei:

Să ofere ascultătorului bazele cunoștințelor teoretice în domeniul noilor tehnologii pentru lucrul cu personalul, să arate modul în care principiile teoretice sunt aplicate în activitățile practice ale companiilor ruse și străine, în special în domeniul managementului resurselor umane

Evoluția ideilor despre managementul eficient al personalului

Dezvoltarea managementului personalului ca tip de activitate independentă este de natură evolutivă. Formarea sa a avut loc odată cu dezvoltarea industriei, științei și tehnologiei, profesionalizarea activităților, precum și dezvoltarea condițiilor preliminare pentru profesionalizarea politicii de personal și a managementului personalului.
Se disting următoarele etape de dezvoltare a managementului personalului:
- Fiziocrat - o persoană este prezentată ca un purtător de putere, a cărei activitate a fost măsurată prin prisma timpului petrecut) - anii 20-30 ai secolului XX (Taylor, Fayol).
(Funcțiile conducerii în raport cu angajații - contabilitate și control, administrativ și administrativ)
-Rationalist - cand o persoana este inteleasa ca o resursa economica (functii ale managementului personalului: - dezvoltarea de programe sociale, sisteme de stimulare, mecanisme de implicare a angajatilor in managementul intreprinderii) - anii 50-70 ai secolului XX;
-Umanist - o persoană este considerată ca un factor cheie în succesul unei organizații.
(funcțiile managementului în raport cu angajații - metode de reținere a personalului calificat în organizație, plasarea personalului, rotația, lucrul cu rezerva de personal; domenii legate de dezvoltarea și formarea angajaților) - anii 80-90 ai secolului XX.

Abordări moderne ale managementului personalului.

1. Abordarea economică a managementului a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat mai degrabă de pregătirea tehnică (în cazul general instrumentală, adică de stăpânire a tehnicilor de lucru), decât de pregătirea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordinea relațiilor dintre părți clar definite ale unui întreg care au o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, fiabil și previzibil.
Printre principiile de bază ale conceptului de utilizare a resurselor de muncă se numără următoarele:
- asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur șef;
- respectarea unei verticale stricte de management - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;
- realizarea unui echilibru între putere;
-asigurarea disciplinei etc.
2. Abordare organică
În cadrul paradigmei organice au apărut în mod constant următoarele: 1) conceptul de management al personalului și 2) conceptul de management al resurselor umane. Abordarea organică a conturat o nouă perspectivă pentru managementul personalului, ducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control a devenit treptat în dezvoltare și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor figuri importante pentru organizație, evaluarea angajaților din conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.
3. Abordare umanistă
Abordarea umanistă recent dezvoltată provine din conceptul de management uman și din ideea de organizare ca fenomen cultural.
Cultura organizațională - o viziune holistică a obiectivelor și valorilor inerente organizației, principiile specifice de comportament și metodele de răspuns devine unul dintre principiile explicative.
În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor relevante de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoștințe, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene externe organizației și comunităților sociale.