Teoria constrângerilor a lui William Detmer Goldratt. Abordare sistematică a îmbunătățirii continue

Procesele gândirii Teoria constrângerilor a lui Goldratt: o metodologie sistematică care leagă simplul și complexul

Adnotare

În scurta sa istorie de puțin peste 20 de ani, Teoria constrângerilor (TOC) a lui Goldratt a evoluat într-o metodologie de sisteme care combină elemente ale metodelor sistemelor soft și hard. Componenta principală a TOC, care stă la baza tuturor celorlalte părți ale Teoriei Constrângerilor, sunt Procesele Gândirii - un set de arbori logici care permit implementarea schimbării. Ele ajută utilizatorul în procesul de luare a deciziilor pentru a structura, identifica problemele, crea o soluție, identifică barierele de depășit și implementează soluția. Treemakers creează un set de reguli logice care oferă rigoarea analitică asociată de obicei cu abordările științifice dure. Rigoarea analitică este combinată cu capacitatea de a capta informații soft și complexitatea oferite de abordarea soft OR [sau]. Acest articol descrie pe scurt metodele TOC și discută asemănările și diferențele dintre TOC și alte abordări de sistem, în special Modelul de decizie rațională.

Introducere

Creată acum 20 de ani ca metodă de planificare a producției, Teoria Constrângerilor a evoluat acum într-o metodologie de sisteme care combină elemente ale metodelor sistemelor soft și hard. Un contributor major la dezvoltarea Teoriei Constrângerilor a fost Dr. Eliyahu M. Goldratt, un fizician israelian care și-a îndreptat atenția către lumea afacerilor. Goldratt este autorul multor cărți, seminarii de formare și videoclipuri (de exemplu, bestsellerul Goldratt a fost coautor cu Cox „Goal”, „Goal 2”, „Goal 3”, etc.). Există mai multe lucrări despre istoria și dezvoltarea TOC (McMullen, 1998), componentele sale principale (Cox și Spencer, 1998; Detmer, 1997), aplicații (Noreen și colab., 1995; Kendall, 1998) și multe articole. Componenta principală a TOC, care stă la baza tuturor celorlalte părți ale metodologiei, este Procesele Gândirii (MT).

Procesele de gândire sunt un set de arbori logici care oferă un plan detaliat pentru schimbare, răspunzând la trei întrebări de bază: ce să schimbi, pentru ce să schimbi și cum să realizezi schimbarea.

Ele ajută utilizatorul în procesul de luare a deciziilor pentru a structura, identifica problemele, crea o soluție, identifică barierele de depășit și implementează soluția. Arborele recurg la un set de reguli logice numite și ne permit să verificăm și să corectăm defectele comune ale logicii noastre, oferind rigoarea analitică care este în general asociată cu filosofia abordărilor științifice dure. Rigoarea analitică este combinată cu capacitatea de a capta informații soft și complexitatea oferite de abordarea soft OR [sau]. Ca rezultat, CBT are un efect uimitor. Dar ceea ce este și mai important pentru noi, ca modelatori, este noua abordare de sisteme a TOC, folosind atât metode hard, cât și soft. Acest articol descrie pe scurt metodele TOC și discută asemănările și diferențele dintre TOC și alte abordări de sistem, în special modelul de decizie rațională.

Prezentare generală a metodologiei TOC

Creată acum 20 de ani ca metodă de planificare a producției, Teoria Constrângerilor (TOC) a evoluat acum într-o metodologie de sisteme care se concentrează în primul rând pe managementul schimbării. Klein și DeBrun (1995) susțin că Goldratt a dorit inițial să dezvolte o abordare sistematică pentru a găsi ceea ce împiedica o companie să-și atingă obiectivul de a câștiga bani pentru proprietarii săi. Această abordare a fost aplicată pentru prima dată într-un mediu de producție și prezentată în 1980 la conferința APICS. Hrysak (1995) raportează că TOC este utilizat în întreaga lume de companii de toate dimensiunile. El susține că mulți manageri care folosesc TOC simt că abia acum și-au înțeles afacerea pentru prima dată. Ca rezultat al acestei înțelegeri, aceștia dobândesc controlul asupra situației și sunt capabili să acționeze în mod proactiv. Hrysak susține că motivul este că TOC oferă managerilor un set consistent de instrumente pentru a diagnostica problemele. Metodele TOC acoperă în prezent o gamă largă de concepte, principii, soluții, instrumente și abordări, a căror descriere depășește scopul acestui articol. Cititorii interesați sunt consultați Cox și Spencer (1998) sau Balderstone (1999) pentru recenzii complete.

Ne vom concentra asupra aspectelor de sistem. TOC nu este de obicei luat în considerare în literatura de specialitate privind abordările sistemelor, dar este o metodologie de sistem, deoarece se străduiește să se asigure că orice schimbări întreprinse ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă beneficiază sistemul în ansamblu, și nu doar o parte a acestuia. La un nivel de bază, TOC oferă managerilor un set de instrumente care le permit să răspundă la întrebări cheie legate de schimbare, și anume:

• Ce ar trebui să schimb?
• În ce ar trebui să-l schimb?
• Cum să asigurăm schimbarea?

Goldratt (1990), Klein și DeBrun (1995) și Dettmer (1997) susțin că TOC vede organizația ca pe un lanț de mai multe verigi sau o rețea de lanțuri. Deoarece un lanț este format din verigă interconectate, fiecare verigă din lanț contribuie la atingerea obiectivului general și, în același timp, fiecare verigă este foarte dependentă de celelalte verigi. Întregul lanț este atât de puternic cât veriga sa cea mai slabă. TOC Goldratt afirmă că performanța generală a unei organizații este limitată de cea mai slabă verigă a acesteia. El susține că, dacă o organizație dorește să-și îmbunătățească performanța, primul pas ar trebui să fie să găsească veriga slabă din sistem sau limitările acestuia.

Cinci pași de focalizare ai procesului de îmbunătățire continuă

Goldratt (1990, Goldratt și Cox (1992)) a introdus o metodă numită „5 pași de focalizare” pentru rezolvarea problemelor sistemului prin îmbunătățirea continuă.

Iată cei 5 pași:

1. Găsiți constrângere. Găsiți operația care limitează performanța sistemului. Aceasta ar putea fi o constrângere fizică sau o politică de management.
2. Utilizați pe deplin limitarea. Obține un randament maxim al constrângerii. Îndepărtați toate obstacolele care restricționează fluxul și reduc timpul de producție, astfel încât restricția să fie utilizată în cel mai eficient mod.
3. Supune toate celelalte activități utilizării constrângerii. Aduceți rezultatul altor operațiuni în conformitate cu constrângerea. Atenuați fluxul și evitați acumularea de stocuri de lucru în proces. Evitați timpul de nefuncționare care limitează resursele.
4. Extindeți limita. În situațiile în care nu este posibil să se furnizeze rezultate suficiente la constrângerea sistemului, investiți în echipamente noi sau creșteți numărul de angajați la constrângere.
5. Dacă limitarea a fost depășită în pașii anteriori, reveniți la primul pas. Căutați o altă operațiune sau politică care a devenit o nouă constrângere de sistem. Goldratt (1990b) susține că acest pas este în concordanță cu procesul de îmbunătățire continuă.

La cei cinci pași de focalizare, Goldratt (1986, 1990b) a adăugat doi pași suplimentari pe care Koman și Ronen (1994) i-au inclus în pașii de focalizare, denumind procesul metoda în șapte pași. Aceștia sunt cei doi pași suplimentari adăugați la început:

1. Definiți scopul sistemului.
2. Definiți valorile de performanță globale [și simple] adecvate.

Sheinkopf (1999) le descrie ca pași preliminari pentru orice proces de îmbunătățire.

După cum se poate observa din cele de mai sus, unul dintre principiile fundamentale ale TOC afirmă: orice sistem are o limită(e) care îl împiedică să-și atingă scopul. Prin urmare, este necesar să se concentreze eforturile pe exploatarea pe deplin a acestei constrângeri - creșterea producției sale, afectând în același timp atât constrângerea, cât și alte operațiuni care interacționează cu ea. Cei 5 pași de focalizare ai TOC oferă o abordare simplă, dar eficientă a îmbunătățirii continue, în care o constrângere poate fi identificată în mod clar. Cu toate acestea, atunci când constrângerea este cauzată de politică sau comportament uman, sau în alte situații mai complexe și mai confuze, constrângerea poate fi mai greu de găsit și mai greu de decis ce trebuie făcut pentru a corecta situația.

În astfel de cazuri, procesele de gândire TOC vor fi utile, răspunzând la întrebările: ce să schimbați, pentru ce să schimbați și cum să asigurați schimbarea. La fel ca cei 5 pași de focalizare se concentrează pe o constrângere, procesele de gândire se concentrează pe factorii care împiedică în prezent sistemul să-și atingă obiectivele. În primul rând, ei identifică simptome (evenimente adverse) în sistem care servesc drept dovezi că sistemul nu este atât de bun pe cât ne-am dori. Instrumentele procesului de gândire găsesc apoi cauzele acestor simptome, ce ar trebui făcut pentru a elimina aceste cauze și cum pot fi implementate acțiunile corective necesare. Astfel, abordarea TOC permite să se gândească la un sistem în termeni de probleme curente, mai degrabă decât să încerce să modeleze întregul sistem. Aceasta este o distincție foarte subtilă, dar importantă, care vă permite să rezolvați probleme complexe fără a fi nevoie să creați un model complet al unui sistem complex.

Procesele gândirii

Procesele de gândire implică un set de cinci diagrame logice (patru arbori și un nor) și un set de reguli logice. Diagramele folosesc două tipuri diferite de logică. Trei copaci ( , și ) folosesc metoda " ". Ele sunt construite prin construirea de conexiuni între efectele (consecințele) observate și cauzele lor pe baza „”. Suficiența poate fi de 3 tipuri: „A este suficient pentru a provoca C”, sau „Dacă A și B există simultan, atunci aceasta este suficientă pentru a provoca C”, sau „A și B (separat) contribuie la C, iar interacțiunea lor este suficient pentru a provoca C.” " " și folosiți " ": "Pentru a obține A, trebuie să facem B." Au fost denumite reguli logice (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) și propuse pentru a fi utilizate în testarea modelelor de sisteme dinamice (Balderstone, 1999). Întregul set de instrumente Procesul de gândire se bazează pe aceste constructe logice. Sheinkopf (1999) a oferit o explicație simplă excelentă a acestor blocuri, vezi și Goldratt (1994), Noreen și colab. (1995), Kendall (1998) sau Dettmer (1997). O prezentare foarte scurtă a principalelor caracteristici ale diagramelor logice este prezentată mai jos.

Arborele realității curente (CTR)

Goldratt (1990b) se referă la condițiile existente drept realitate actuală. [Termenii realitate existentă și Arborele realității existente (ERT) sunt, de asemenea, folosiți uneori.] Acest instrument este conceput pentru a analiza și a găsi o soluție pentru a schimba starea unui sistem sau a realității de care utilizatorii sunt nemulțumiți. Dettmer (1997) o definește ca o structură logică care a fost dezvoltată pentru a reflecta starea actuală a realității așa cum există în prezent într-un sistem dat. Un DTR reprezintă cel mai probabil lanț de cauză și efect, având în vedere un set specific, fix de circumstanțe. Este construit de sus în jos: din observabile, care probabil provoacă consecințe, care sunt apoi verificate folosind CPLP. Un astfel de test este de a prezice (și de a testa) alte efecte care ar apărea dacă această cauză ar exista cu adevărat. Aceasta este metoda „”.

Dettmer (1997) afirmă că DTE este destinat să atingă următoarele obiective:

• Oferiți un cadru pentru înțelegerea sistemelor complexe.
• Identificați efectele nedorite (ADE) ale sistemului.
• Conectați UDE-urile prin logica cauză-efect la cauza principală.
• Găsiți, dacă este posibil, problema rădăcină care cauzează 70% sau mai mult din UDE-urile sistemului.
• Identificați punctele în care cauzele fundamentale și/sau problema principală se află în afara controlului sau sferei noastre de influență.
• Identificați acei câțiva factori cauzali (constrângeri) care trebuie depășiți pentru a obține îmbunătățirea maximă a sistemului.
• Găsiți o modificare simplă a cărei implementare va avea cel mai mare impact pozitiv asupra sistemului.

Dettmer descrie DTR ca un instrument funcțional mai degrabă decât un instrument organizațional, așa că nu există limite interne sau externe ale sistemului pentru acesta.

DTE poate implica, de asemenea, feedback pozitiv: de obicei, va exista cel puțin o buclă de feedback, care este un cerc vicios. Existența unei astfel de bucle deschide de obicei mai multe oportunități de acțiune: o schimbare în interiorul sau sub bucla va avea un efect semnificativ.

Thundercloud (GT sau EC)

Odată ce practicienii TOC au determinat ce să schimbe, al doilea pas este găsirea unei soluții viabile pentru a aborda cauza principală: la ce să se schimbe. Această problemă este rezolvată cu ajutorul Future Reality Tree (FRT). Spre deosebire de copaci, un nor are un format strict definit de 5 blocuri - obiecte logice.

Într-un nor, el identifică două acțiuni opuse care intră în conflict una cu cealaltă; doua conditii necesare indeplinirii lor (nevoi); și obiectivul general pe care încercăm să-l atingem. Apoi, practicienii află premisele (ipotezele) care stau la baza conexiunilor dintre toate blocurile pentru a dezvălui cauzele conflictului care există în realitatea lor și nu le permite să atingă scopul dorit. Goldratt (1990b) susține că, de obicei, atunci când rezolvă astfel de conflicte, managerii iau decizii de compromis care pot să nu fie reciproc avantajoase. El mai susține că cu ajutorul Thundercloud se poate găsi o soluție la conflict fără a se recurge la compromis. Cloud-ul este conceput pentru a atinge următoarele obiective:

• Asigurați-vă că există un conflict.
• Determinați principala problemă a conflictului.
• Rezolvați conflictul.
• Evita compromisul.
• Găsiți o soluție care să beneficieze ambele părți.
• Găsiți noi soluții „revoluționare” la probleme.
• Explicați de ce există această problemă.
• Găsiți toate premisele care stau la baza problemelor și relațiilor conflictuale.

Rezolvarea conflictelor constă în găsirea și eliminarea premiselor eronate și/sau eliminarea unor premise cu ajutorul anumitor soluții - .

Arborele realității viitoare (FRT)

După ce soluția de injectare este găsită folosind Thundercloud, practicanții încep să construiască. Arborele este construit și verificat cu atenție folosind metoda „efect-cauză-efect”. DBR stabilește ce să schimbe și, de asemenea, ia în considerare impactul acestei decizii asupra viitorului organizației. Examinând fiecare pas al DBD ca grup de persoane, reducem probabilitatea ca cineva să rateze impactul semnificativ al unei probleme individuale sau să uite una dintre probleme. Acest proces se numește tăiere negativă a ramurilor. Arborele rezultat începe cu una sau mai multe injecții și se termină cu , care sunt o reflectare a eliminării UDE-urilor corespunzătoare din Arborele realității curente. Klein și DeBrun (1995) susțin că acest proces promovează dezvoltarea organizațională și hrănește conexiunile interne, înțelegerea și acordul. Acest lucru se datorează faptului că arborii se bazează pe un set de reguli logice ușor de înțeles. Categoriile de verificare logică (GCL) ale lui Goldratt oferă îndrumări cu privire la validitatea porților logice și a conexiunilor din arbori (vezi Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Arborele realității viitoare are următoarele scopuri:

• Vă permite să testați în mod eficient idei noi înainte de a aloca resurse pentru implementarea lor.
• Stabilește dacă modificările propuse sistemului vor produce fenomene (efecte) dorite fără a crea efecte secundare nedorite.
• Arată, prin ramuri negative, dacă (și unde) modificările propuse vor crea efecte noi sau secundare pe măsură ce problemele vechi sunt rezolvate și ce acțiuni suplimentare sunt necesare pentru a preveni implementarea oricăror efecte secundare nedorite.
• Oferă un mijloc de a crea fenomene pozitive prin includerea intenționată a buclelor de întărire pozitive.
• Oferă un mijloc de evaluare a impactului deciziilor locale asupra întregului sistem.
• Oferă un instrument eficient pentru a-i convinge pe factorii de decizie să susțină un curs de acțiune dorit.
• Servește ca instrument de planificare inițială.

Arborele premisei (BPT)

Odată ce s-a răspuns la întrebarea ce trebuie schimbat, al treilea pas din TOC se ocupă de implementarea soluției. Goldratt (1990b) a publicat unul dintre principiile TOC: „Ideile nu sunt soluții”. El credea că o idee nu poate fi numită soluție până când implementarea ei nu este finalizată și sistemul funcționează conform intenției. are scopul de a identifica obstacolele care împiedică implementarea injecțiilor din cloud.

DPP folosește o logică diferită de cei doi arbori anteriori, care utilizează logica de suficiență. Pentru a stabili relații cauză-efect, ei pun întrebarea: „Este suficient?” Arborele premise folosește logica necesității, la fel ca Thundercloud. În cazul DPP, este necesar să se identifice elementele critice sau barierele care stau în calea implementării și împiedică atingerea scopului. Dettmer (1997) recomandă să puneți următoarele două întrebări pentru a determina dacă este necesar un arbore de cerințe preliminare:

• Scopul este dificil? Dacă da, un DPP poate fi necesar pentru a simplifica pașii intermediari pentru a-l realiza.
• Știm exact cum să ne atingem scopul? Dacă nu, atunci DPP va ajuta la conturarea posibilelor obstacole, a etapelor de depășire a acestora și a secvenței necesare.
  Dettmer (1997) afirmă că DPP este utilizat pentru a atinge următoarele obiective:
• Identificați obstacolele care vă împiedică să atingeți cursul dorit de acțiune, obiectiv sau injecție (soluție rezultată din Thundercloud).
• Identificați mijloacele sau condițiile necesare pentru a depăși sau a neutraliza în alt mod un obstacol în calea acțiunii, scopului sau injecției dorite.
• Determinați succesiunea corectă de acțiuni necesare pentru a implementa cursul de acțiune dorit.
• Identificați și afișați pașii necunoscuți către obiectivul dorit atunci când o persoană nu știe exact cum să-l atingă.

Arborele de tranziție (Arborele)

Ultimul instrument al proceselor de gândire este , care, potrivit lui Klein și DeBrun (1995), vă permite să determinați acțiunile necesare implementării unei soluții. Metoda efect-cauză-efect este utilizată pentru a construi și analiza un plan de acțiune detaliat, numit Arborele de tranziție. Ca și în cazul construcției Arborelui Realității Viitoare, fiecare pas este verificat cu atenție folosind CPLP pentru apariția unei ramuri negative.

Dettmer (1997) vede RBD ca un instrument strategic în care pot fi conturate schimbări majore. Implementarea lor va necesita însă intervenții complexe, care necesită o mai mare detaliere a acțiunilor, ceea ce este asigurat de utilizarea Arborele de tranziție. Dettmer vede Arborele de tranziție ca pe un instrument operațional sau tactic.

El mai afirmă că scopul Arborele de tranziție este implementarea schimbării. El scrie că structura Arborului de tranziție a inclus inițial 4 elemente, la care ulterior a fost adăugat un al cincilea element. Dettmer consideră că utilizarea unui arbore cu patru sau cinci elemente este situațională. El susține că folosirea arborelui cu cinci elemente este metoda preferată atunci când se construiește o procedură pas cu pas și când este nevoie să explice altora de ce este necesar fiecare pas. Dettmer (1997) prezintă cele patru elemente originale ale arborelui de tranziție ca:

1. starea realității actuale;
2. nevoie nesatisfăcută;
3. o acțiune specifică care trebuie întreprinsă;
4. efectul scontat din integrarea celor trei elemente anterioare.

Fiecare nivel ulterior al Arborelui este construit pe baza nivelului anterior, cu efectul așteptat al unei nevoi nerealizate. Nivelurile cresc treptat spre scopul principal sau efectul dorit.

Al cincilea element adăugat arborelui de tranziție este:

5. justificarea nevoii la nivelul următor, superior al arborelui.

Acest supliment a fost conceput pentru a ajuta la obținerea consimțământului persoanelor a căror asistență este necesară pentru implementarea CBT. Oamenii tind adesea să reziste schimbării dacă nu sunt pe deplin explicate. În plus, implementarea schimbărilor majore este adesea în afara controlului persoanei care inițiază schimbarea, așa că este important să obțineți sprijinul celor care au puterea și resursele necesare pentru a implementa schimbarea. Al cincilea element adăugat de Goldratt abordează aceste probleme.

Dettmer (1997) afirmă că Arborele de tranziție are nouă scopuri principale și anume:

• Furnizați un plan de acțiune pas cu pas.
• Oferiți o navigare eficientă prin procesul de schimbare.
• Detectează abaterile în mișcare către obiectiv.
• Adaptați sau redirecționați eforturile dacă planurile trebuie schimbate.
• Comunicați altor persoane motivele acțiunilor întreprinse.
• Efectuați injecții dezvoltate în Thundercloud sau Future Reality Tree.
• Atingeți obiectivele intermediare definite în Arborele de cerințe preliminare.
• Elaborați planuri de acțiune tactică pentru planuri conceptuale sau strategice.
• Preveniți apariția efectelor nedorite în timpul procesului de implementare.

Rezumatul proceselor de gândire CBT

5 Instrumente logice Procese de gândire Teoriile constrângerilor sunt utilizate în mod constant pentru a rezolva o problemă complexă. Procesul începe cu construirea unui arbore realitatea curentă, care diagnosticează ceea ce trebuie schimbat în sistem. Thundercloud este apoi folosit pentru a obține o perspectivă asupra realității care provoacă conflicte în sistem. [În ziua de azi, este mai obișnuit să începeți procesul cu un Thundercloud.] Stormcloud oferă, de asemenea, idei despre ceea ce trebuie schimbat pentru a elimina conflictul și problema rădăcină. Arborele realității viitoare verifică dacă aceste modificări vor rezolva problemele sistemului și dacă nu vor cauza noi probleme. Arborele de cerințe prealabile identifică obstacolele în calea implementării și modalitățile de a le depăși. În cele din urmă, Arborele de tranziție este un instrument care vă permite să creați un plan de transformare pas cu pas. Toate instrumentele Goldratt sunt concepute pentru a depăși rezistența oamenilor la schimbare folosind o logică simplă și ușor de înțeles.
Cele cinci instrumente MT pot fi utilizate individual sau împreună, în funcție de complexitatea situației cu care se confruntă sistemul în prezent. Procesul vă permite să dezvoltați și să implementați cu succes modificări.

Exemple de utilizare a proceselor de gândire pot fi găsite în lucrările lui Goldratt (1994), Noreen și colab. (1995) și Kendall (1998).

Dedicat lui Mary Detmer, care a fost martoră la aproape fiecare eveniment istoric major din secolul al XX-lea, dar poate că nu a crezut că va trăi vreodată pentru a vedea publicarea acestei cărți.

© William Dettmer, 1997. Toate drepturile rezervate.

© Publicare în limba rusă, traducere, design de Alpina Publisher LLC, 2012

© Ediție electronică. Alpina Publisher LLC, 2012

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz privat sau public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Prefață la ediția rusă

Fă măcar o dată ceva în care nimeni nu crede și nu vei mai fi deranjat de părerile altora despre imposibilitatea de a atinge orice înălțime.

James Cook

Ne face plăcere să vă prezentăm prima traducere în limba rusă a cărții lui William Detmer „Teoria constrângerilor lui Goldratt”. Astăzi, librăriile și cataloagele online oferă în mare parte lucrări teoretice care vorbesc despre filosofia proceselor de afaceri. Rafturile de cărți reale și virtuale rămase sunt pline cu cărți care examinează practica transformărilor care au fost deja implementate. Această carte nu aparține niciunui grup, ceea ce în sine este remarcabil.

Până acum, în Rusia a existat o distanță destul de mare între teoria constrângerilor și implementarea ei practică. Cei care au încercat să aplice postulatele expuse de fondatorul teoriei, Elia Goldratt, în conducerea unei întreprinderi industriale s-au convins deja de acest lucru. Dezvoltând teoria constrângerilor, adeptul său William Detmer prezintă în carte un set de instrumente logice bogate care și-a dovedit valoarea în practica celor mai importante companii din lume. Se bazează pe o abordare sistematică - nu doar a căutării soluțiilor optime de afaceri, ci și a procesului de gândire în ansamblu.

Această carte este un fel de „ghid pentru diagnosticarea și depășirea conflictelor”. Punctul de plecare pentru înțelegerea teoriei constrângerilor este identificarea corectă a conflictului care stă la baza tuturor inconsecvențelor. Pe această bază, autorul își propune să diagnosticheze producția pentru restricții, să determine cum să exploatezi restricțiile în cel mai bun mod, cum să sincronizezi operațiunile și, în cele din urmă, să crești profitabilitatea întreprinderii tale. Nu doar procesele de afaceri sunt analizate în detaliu, ci și judecăți despre acestea: pentru a le verifica legitimitatea, autorul propune un set de categorii.

Instrumente speciale ale procesului de gândire vă vor ajuta să evaluați prezentul și să modelați viitorul - așa-numiții arbori ai realității, în urma cărora puteți găsi răspunsurile potrivite la întrebările „Ce să schimbați?”, „Pentru ce să schimbați?”, „Cum să faci modificări?”. Ceea ce este deosebit de important, forma schematică de prezentare a materialului vă va ajuta să captați cunoștințele, să distribuiți clar funcțiile și să conturați domeniul de aplicare al transformărilor.

Această lucrare nu este destinată a fi citită cu aviditate, într-o singură ședință. După ce ați apelat la el o dată, veți reveni la paginile sale iar și iar, de fiecare dată construind din ce în ce mai clar tiparele raționamentului vostru. Supunând procesele dvs. de afaceri unei analize detaliate bazate pe această carte, veți avea de bun simț aliatul dvs. de încredere. La urma urmei, este sentimentul că toate acțiunile tale corespund bunului simț, așa cum a remarcat odată fondatorul teoriei limitărilor, Elia Goldratt, este „cea mai mare recompensă pentru lanțul corect de raționament logic”. Grăbește-te să te schimbi, dar nu te grăbi să te schimbi!

Ilya Panteleev, director general al Proiectului AND

Teoria constrângerilor ca instrument de lucru cu cunoştinţe

Doamne, dă fiecăruia ceea ce nu are.

Dă-i cap unui înțelept...

Bulat Okudzhava

Majoritatea managerilor sunt familiarizați cu sentimentul când sunt la limita capacităților lor intelectuale și, în fața complexității unei probleme, simt aproape fizic cât de furioasă, dar în același timp aproape în zadar, roțile mașinii de gândire se învârt. . Poziționarea pe o nouă piață, lansarea unui produs nou, stăpânirea unei tehnologii netestate, încercarea de a reduce costurile fără a sacrifica calitatea, planificarea încărcăturii de resurse în condiții de variabilitate ridicată a cererii - în toate astfel de situații nu există o soluție clar corectă.

„Cunoașterea științifică înaltă”, sfințită de autoritățile recunoscute, atunci când se confruntă cu realitatea, se dovedește adesea a fi un model prea grosolan, simplificat. Prin urmare, se întâmplă adesea ca recomandările consultanților profesioniști, în loc să promoveze creșterea afacerii, să conducă la o deteriorare a stării acesteia.

Societatea industrială și era tehnologiei au oferit lumii o relativă securitate și stabilitate economică, ne-au eliberat de multe prejudecăți, dar au adus și o serie de noi concepții greșite periculoase. Una dintre ele este credința în puterea și omnipotența minții umane, înarmată cu cunoștințe științifice. Din păcate, în multe domenii ale activității umane, și mai ales în domeniul managementului sistemelor, această credință nu are temeiuri suficiente.

Sociologul rus Alexander Oslon, vorbind despre corpul de cunoștințe pe care oamenii se bazează în viața de zi cu zi și în viața profesională, folosește metafora „un ocean de teorii”. Și în acest ocean există insule extrem de rare cunoștințe științifice, bazat pe fapte verificabile și reproductibile din punct de vedere logic. Dacă vorbim despre cunoștințele pe care le folosim în viața de zi cu zi, atunci, de obicei, acestea sunt cunoștințe practic nestructurate, cotidiene, sub forma unor teorii naive, care „au caracter de algoritmi stocați în memorie pentru producerea judecăților/acțiunilor cu o ocazie dată, un fel de rețete care funcționează în situații adecvate și care includ, de altfel, mecanisme de recunoaștere a unor astfel de situații.” Cunoștințe profesionale ocupă o anumită poziţie intermediară în acest ocean. Cunoștințele de specialitate sunt „experiență concentrată de încercări și erori” care se pretinde a fi oarecum științifice și eficiente în anumite situații de afaceri. Însă în funcție de context, de vagul premiselor inițiale și de limitele de aplicabilitate, abordările profesionale sunt în multe cazuri destul de apropiate de teoriile naive.

Faptul însuși al validității științifice insuficiente a abordărilor experților nu înseamnă că ar trebui să le tratăm cu dispreț. După cum spun profesioniștii din unul dintre aceste domenii, „legile sunt scrise în sânge”. Cunoștințele profesionale vor juca întotdeauna un rol important în supraviețuirea umanității.

Este important doar să ne amintim limitările fundamentale ale aplicării sale și să nu uităm că orice model funcționează numai într-un anumit context. După cum spunea Kozma Prutkov, „un specialist este ca gumboil - completitudinea lui este unilaterală”. Încercările de a face cunoștințele profesionale absolute, în special în managementul sistemelor „vii” - sociale și naturale -, copierea necugetă a modelelor ideale, aderarea oarbă la rețete dovedite dau naștere la crize, conflicte și limitează oportunitățile de dezvoltare. În istoria țării noastre au existat numeroase încercări de schimbare a naturii și a societății, pline de pierderi teribile, ireversibile pentru mediu și suferințe umane.

În ceea ce privește domeniul managementului organizațional, pericolul unei astfel de abordări unilaterale a fost subliniat de unul dintre gânditorii remarcabili, reformatorul managementului modern, Edwards Deming, numind-o „abordarea contabilă a managementului”. Deming a criticat organizațiile cărora le pasa doar de rezultatele finale ale activității companiei, ceea ce însemna exclusiv indicatori economici care reflectă interesele proprietarilor. Această abordare duce de obicei la o pierdere a contactului cu clienții și dăunează perspectivelor pe termen lung ale afacerii. În mod ironic, unii adepți exagerat de zeloși ai teoriei managementului calității, după ce au absolutizat viziunea organizației ca sistem de procese care vizează piața, au dat naștere unui val de reinginerie necugetat. O înțelegere superficială a principiului orientării către client, implementarea acestuia prin metoda „facerii unei lămuriri” în organismul viu al companiei, concedierea angajaților disponibilizați, dă naștere la o mulțime de consecințe negative: compania ca societate socială auto-organizată. comunitatea este distrusă, încrederea dispare, iar angajații care au „supraviețuit” după transformare devin demoralizați. În cele din urmă, perdanții sunt inițiatorii schimbării – manageri și proprietari.

Sistemul modern de instruire a personalului de management ajută la consolidarea modelelor simplificate de organizare a organizațiilor. Dând un sentiment înșelător de simplitate, aceste modele prind rădăcini în minte, determină modul de percepție și oferă soluții stereotipe. Drept urmare, potrivit aceluiași Deming, managementul tradițional este în esență „redus la cele mai simple, acțiuni reflexive”. La urma urmei, cum altfel putem explica nebunia pentru reducerea personalului ca singur mijloc de supraviețuire, atât de popular în corporațiile americane? Se pare că nu trec nici cinci ani fără ca vreo companie mare să anunţe încă o concediere. Același lucru se poate spune despre majoritatea sistemelor de motivare a personalului bazate pe interpretări învechite, mecaniciste, ale naturii umane.

Simplificarea realității în practica luării deciziilor de management este inevitabilă. Întrebarea este unde este granița dintre evidențierea necesară a „de bază”, „principal” într-o problemă specifică și înrăutățirea inacceptabilă a situației atunci când „arunca copilul cu apa de baie”. Pentru a rezolva această problemă fundamentală, este necesar să recunoaștem limitările inițiale ale cunoștințelor și să abordăm soluția oricărei probleme complexe ca un proces cognitiv. Pe parcursul acestui proces, formulăm clar premisele, ideile, modelele care stau la baza deciziilor pe care le luăm, iar comparând rezultatele efective obținute cu cele așteptate, ne corectăm și ne îmbogățim ideile - dobândim noi cunoștințe. Aceasta este esența ciclului de învățare Deming-Shewhart, care stă la baza strategiilor companiilor lider din economia mondială. Eficacitatea acestui ciclu depinde de capacitatea noastră de a formula și testa în mod explicit ipotezele care ne ghidează acțiunile. Cu cât facem acest lucru cu mai multă atenție, cu atât efectul de învățare va fi mai puternic și mai rapid. Altfel, de dragul unui sâmbure de cunoștințe, va trebui să extragi mii de tone de minereu de informații!

Odată cu apariția Teoriei Constrângerilor (TOC) a lui Goldratt, și mai ales a acelei părți a acesteia, care în literatura de specialitate este numită metoda de raționament Goldratt, tehnologiile de lucru cu cunoașterea se ridică la un nivel calitativ nou. Putem spune că metoda „minerală” de extragere a cunoștințelor prețioase face loc abordării „industriale”.

Teoria constrângerilor în general sugerează concentrarea resurselor companiei doar pe puncte cheie - limitările sistemului. Despre ce împiedică sistemul să-și realizeze potențialul maxim. Cu această abordare, se obține un rezultat rapid, eficient și vizual. Teoria constrângerilor lui Goldratt în sine poate fi privită ca o încercare destul de reușită de a stabili o conexiune între lumea științelor exacte, a ingineriei și lumea substanțelor socioculturale „moale”.

Metoda de raționament a lui Goldratt este o parte integrantă, sau mai degrabă, scheletul teoriei constrângerilor. Acesta este un sistem coerent de modelare conceptuală a situațiilor de afaceri care vă permite să lucrați eficient cu cunoștințe calitative, judecăți de valoare și atitudini de valoare.

Până de curând, informațiile despre instrumentele de bază ale metodei de raționament a lui Goldratt erau prezentate într-o formă foarte incompletă și împrăștiată în romanele de producție ale lui Goldratt The Goal și Goal 2 (It's Not About Luck). Cartea lui William Detmer Goldratt's Theory of Constraints este prima expunere sistematică, profesională, a metodei lui Goldratt de raționament.

Cititorul trebuie atenționat că metodele propuse în carte impun cerințe mari asupra disciplinei gândirii. Construirea unui model conceptual convingător – un arbore logic „în răspândire” – este de obicei rezultatul unei munci minuțioase. Este nevoie de răbdare, atenție și capacitatea de a combina o viziune a întregului cu o analiză a detaliilor. Dar rezultatul poate mai mult decât să răsplătească eforturile investite. Uneori, în câteva ore, utilizarea acestor instrumente face posibilă identificarea sursei problemelor pe termen lung, a credințelor false care blochează oportunitățile de creștere a sistemului și schimbă radical situația.

Cartea lui W. Detmer poate fi considerată ca o interpretare de referință a metodei de raționament a lui Goldratt, în care conceptele și termenii cheie ai teoriei constrângerilor sunt introduși sistematic și logic. Traducerea acestor concepte în contextul culturii noastre organizaționale și manageriale a prezentat dificultăți semnificative pentru traducători și editorul științific al cărții.

Să luăm, de exemplu, trei indicatori ai performanței sistemului conform TOC. Ortografiile lor în limba engleză sunt, respectiv: Debit (T), Inventar (I), Cheltuieli de exploatare (OE). De exemplu, conceptul Throughput a fost preluat de Goldratt din logistică și este direct legat de managementul materialelor. După ce a transferat aceste concepte în contextul activității economice a întreprinderii, Goldratt nu numai că le-a umplut cu un nou sens, dar le-a pus în contrast cu termenii folosiți în practica companiilor occidentale. Transmiterea tuturor acestor ciocniri și nuanțe în traducerea rusă este o sarcină extrem de dificilă. Pe Internet și traducerile existente, de exemplu, există cel puțin șapte traduceri ale Throughput: rata de generare a venitului, productivitate, producție, producție, rata de generare a venitului marginal, valoare adăugată primită, venit.

Atunci când rezolvăm acest tip de probleme terminologice, cel mai important este principiul științific și metodologic universal al lui Ockham: „Nu multiplicați entitățile inutil”. Atunci când au decis cu privire la alegerea termenilor în limba rusă, editorii de traduceri au urmat logica aplicată de Goldratt însuși, adică au folosit interpretarea „fizică” de bază a termenului Throughput - „performanță fluxului de numerar”. Această interpretare „fizică” rezultă direct din expresia echilibrului (ecuația de continuitate) pentru fluxul de numerar (dCF/dt = T – OE – dI/dt), în care toți cei trei indicatori cheie ai teoriei constrângerilor plus al patrulea indicator – net ( acumulat) fluxul de numerar interacționează simultan fluxul care caracterizează rezultatul integral al activității economice a unui sistem de afaceri. Din această ecuație rezultă clar că dimensiunile lui T și OE sunt „bani/timp”. Deci, definiția extinsă a lui T este „performanța” unui sistem de afaceri din punctul de vedere al creșterii fluxului de numerar și, în consecință, OE este „performanța” unui sistem din punctul de vedere al scăderii fluxul de numerar.

Ca urmare, sfera de aplicare a unui astfel de concept de bază precum „productivitate” s-a extins: dintr-o caracteristică pur tehnică obținem un indicator potrivit pentru managementul afacerii. Termenul ales subliniază universalitatea tiparelor de mișcare a materialelor și a fluxurilor de numerar.

Raționamente similare pot fi făcute cu privire la termenii rămași ai noii teorii de management pentru afacerea noastră. Astfel, în spatele cuvântului englezesc aparent simplu Inventory (I) în teoria constrângerilor, se ascund atât conceptele de stocuri și investiții clar definite în contabilitatea rusă, cât și definiții destul de intuitive ale tipului de capital legat (bani legați temporar în sistemul, care poate și ar trebui să se transforme în venit). Ca soluție, s-a decis să se ia un cuvânt rusesc mai încăpător și astăzi „liber” – „investiții”.

Suntem conștienți că disputele și interpretările ambigue sunt posibile atunci când folosim termenii introduși. Este liniștitor că moara limbii ruse vii și a comunicării profesionale vor dispărea mai devreme sau mai târziu și vor elimina opțiunile nereușite. Deocamdată, singurul lucru important este că cititorii de astăzi primesc un instrument puternic pentru o abordare sistematică a gestionării unei organizații, o modalitate de a consolida inteligența personală și colectivă și de a crea noi cunoștințe.

O. Zupnik, editor de traduceri științifice

Yu.T. Rubanik, doctor în științe tehnice, director al Centrului pentru noi tehnologii de management

www.cntu.mbq.ru

Prefaţă

Dr. Deming a susținut că adevărata îmbunătățire a calității este imposibilă fără cunoștințe profunde. Potrivit lui Deming, cunoașterea aprofundată se bazează pe înțelegerea teoriei cunoașterii, cunoașterea variabilității, înțelegerea psihologiei și a naturii sistematice a ceea ce se întâmplă.

Majoritatea companiilor moderne sunt sisteme capabile de auto-organizare. Pe lângă faptul că sunt capabile să gestioneze cantitatea și calitatea produselor lor, organizațiile moderne sunt capabile să implementeze transformări prin schimbarea misiunii și stabilirea obiectivelor strategice în conformitate cu condițiile de mediu în schimbare. Și dacă da, atunci conștientizarea naturii sistemice și a principiilor de interacțiune a componentelor sistemului între ele și mediul este obligatorie pentru schimbări de succes.

Teoria constrângerilor a lui Elia Goldratt este o filozofie pentru îmbunătățirea sistemului. Cum diferă de abordările convenționale ale îmbunătățirii continue? Cert este că majoritatea acestor teorii vizează în primul rând îmbunătățirea proceselor. Se presupune că, dacă procesele funcționează optim, atunci eficiența întregului sistem este maximă. Dar, din păcate, această abordare trece complet cu vederea factorul de influență reciprocă și interdependență a proceselor din cadrul sistemului.

Goldratt pornește de la ideea că o organizație este în primul rând un sistem, și nu doar un set de procese. Dacă va înflori sau va declin depinde de cât de bine este construită interacțiunea elementelor în ea. Mai mult, el susține că sistemele sunt ca lanțuri sau chiar lanțuri împletite și funcționarea întregului sistem depinde de munca verigii celei mai slabe. Prin urmare, indiferent de modul în care îmbunătățiți procesele existente, doar eforturile care vizează întărirea verigii slabe vor duce la îmbunătățiri vizibile. O verigă slabă este o limitare a unui sistem, iar teoria constrângerilor este o metodologie dezvoltată pentru a gestiona astfel de constrângeri. Ca rezultat, organizația ca sistem are oportunitatea de a gestiona schimbările și de a se îmbunătăți rapid și conștient. Deci, dacă sunteți un manager de top sau pur și simplu responsabil pentru îmbunătățirea procesului, această carte vă va ajuta.

Teoria constrângerilor de sisteme (TOS) este un set de instrumente, reguli și tehnici de rezolvare a problemelor. Unele tehnici (de exemplu, contabilitatea de gestiune conform TOC, metoda de control al producției „tampon-tampon-frânghie”) sunt utilizate pe scară largă, sunt eficiente chiar și în afara condițiilor organizaționale în care și pentru care au fost dezvoltate. Pe lângă această lucrare, vă recomandăm să citiți încă două cărți extrem de utile de Goldratt - „The Purpose” și „It’s Not About Luck”.

Deși cartea noastră se intitulează „A Systems Approach to Continuous Improvement”, ceea ce este descris în ea se aplică nu numai sarcinilor de îmbunătățire continuă în sensul lor clasic. În mod obișnuit, îmbunătățirea continuă, precum și expresia „abordare a sistemelor”, înseamnă îmbunătățirea și perfecționarea proceselor existente. Dar pe măsură ce citiți cartea (în special capitolul 5, „Arborele realității viitoare”), veți înțelege că teoria lui Goldratt ajută nu numai la îmbunătățirea proceselor existente. Veți învăța că TOC poate fi folosit și pentru a reproiecta complet o organizație.

Gama completă de tehnici și aplicații TOC nu poate fi descrisă într-o singură carte. Există lucrări care descriu, de exemplu, contabilitatea de gestiune conform TOS, metoda „drum-buffer-rope”. Acestea acoperă mai detaliat managementul financiar și al producției în cadrul TOS. În ceea ce privește cartea noastră, primul capitol oferă o scurtă privire de ansamblu asupra principiilor teoriei constrângerilor, iar capitolele rămase sunt dedicate dezvăluirii componentelor metodei Goldratt de raționament - cinci constructe logice universale puternice. Când sunt utilizate corect, aceste instrumente vă ajută să vă concentrați asupra constrângerilor cheie care, dacă sunt eliminate, vă vor permite să vă transformați cu succes sistemul la costuri minime. În plus, construcțiile logice ale TOC vor ajuta la efectuarea transformărilor din prima încercare, fără costul reluării și corectării erorilor.

Cartea prezintă înțelegerea mea personală a metodei de raționament a lui Goldratt și am încercat să prezint totul cât mai clar posibil. Goldratt însuși nu a editat sau comentat această lucrare. Cititorii deja familiarizați cu construcțiile logice pot observa unele discrepanțe cu învățăturile autorului teoriei TOC. Ideea este că am încercat să descriu lucruri complexe în limbajul cel mai ușor de înțeles, astfel încât să fie mai ușor de învățat și de folosit. Pentru a-l parafraza pe Bob Stein, putem spune că „a forța oamenii să proceseze o mulțime de informații suplimentare înseamnă a-și semna propria incompetență”. Putem îmbunătăți sistemul folosind cunoștințele existente, fără a recurge la teorii complexe suplimentare.

Pentru unii va fi mai ușor de înțeles conceptul de TOC și instrumentele logice, pentru alții va fi mai dificil. Conform statisticilor, aproximativ 70% dintre oameni au o minte logică, iar 30% au o minte intuitivă, adică 7 din 10 oameni cel mai probabil vor înțelege cu ușurință principiul pas cu pas al construcțiilor logice, dar va fi dificil pentru să-și imagineze toate domeniile posibilei lor aplicații. În același timp, restul de 30% vor putea găsi noi utilizări pentru constructele logice, dar vor avea dificultăți în construirea diagramelor într-o manieră consecventă. Aveți răbdare și perseverența va fi răsplătită frumos.

Sunt recunoscător Dr. Goldratt pentru oportunitatea de a afla despre filosofia sa și mai ales despre principiile utilizării arborilor logici. Logica CBT este o abordare care poate schimba viețile oamenilor. Spun asta din proprie experiență, pentru că deja mi-a schimbat radical viața.

Recomandăm cititorilor să se îndrepte spre analiza consecințelor absolutizării cunoștințelor în dezvoltarea și implementarea unor mari proiecte sociale la scară statală, expuse în excelenta carte a sociologului american J. Scott „The Good Intentions of the State”. ” (M.: Cartea Universității, 2005).

G. Niv. Organizația ca sistem: Principii pentru construirea unei afaceri durabile de Edwards Deming. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith și James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) și John A. Caspari, Ch. 8A, „Teoria constrângerilor”, în Manualul contabilului de management, al 4-lea. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble și M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

„Teoria constrângerilor”, dezvoltată la începutul anilor 80 ai secolului XX de fizicianul israelian Eliyahu M. Goldratt (Teoria constrângerilor - TOC), este folosită cu succes de multe companii de top din lume; Recent, a fost adoptat și de managerii interni.
E. M. Goldratt vede organizația ca pe un sistem integral în care există cel mult una sau două restricții care predetermină capacitățile întregului - afacerea. O abordare sistematică permite nu numai identificarea limitărilor, ci și gestionarea acestora. Potrivit TOC, orice companie poate primi venituri nelimitate prin creșterea eficienței sale, practic fără investiții suplimentare, datorită identificării și gestionării competente a limitării. (Pe baza experienței mele, pot confirma că limitatorii principali sunt, în primul rând, politicile companiei).

Pentru succes, nu este nevoie de multe: stabiliți un obiectiv, alegeți punctele potrivite pentru a aplica eforturile și determinați prioritățile pentru gestionarea tuturor celorlalte funcții. Ca urmare, organizația va primi următoarele rezultate (în funcție de domeniul de activitate):

• creșterea promptitudinii onorării comenzilor;
• reducerea ciclului de producție;
• creșterea volumului vânzărilor;
• reducerea dimensiunii stocurilor, precum și creșterea cifrei de afaceri a acestora;
• îmbunătățirea rezultatelor financiare.

Am încercat - am reușit!

Compania Zaporozhmetal Holding a fost fondată în urmă cu opt ani. Domeniul său de activitate este comerțul cu ridicata și cu amănuntul cu metale feroase laminate. Până în 2007, în primii cinci ani de muncă, am reușit să obținem rezultate bune: holdingul a ocupat locul cinci în rândul comercianților de metale în ceea ce privește volumele de vânzări pe piața internă, geografia afacerii companiei includea cele mai mari centre industriale din Ucraina ( Kiev, Harkov, Dneprodzerjinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov). În 2006, compania a fost prima din țara noastră care a stăpânit producția de plase de armătură și zidărie la scară industrială folosind tehnologii care nu au analogi în Ucraina.

Cu toate acestea, în ciuda acestor realizări, întreprinderea s-a confruntat cu o serie de probleme care nu ne-au permis să ne dezvoltăm în ritmul și în direcția pe care ne-am dori. Lista lor este destul de impresionantă, dar aș dori totuși să le numesc pe cele principale (din moment ce sunt sigur că zeci de întreprinderi ucrainene se confruntă cu astfel de probleme în fiecare zi) ( masă).

Principalele probleme ale companiei înainte de a aplica TOS

Nu.	Zona de probleme cu care se confruntă compania	Descrierea problemei
	Finanţa	lipsa constantă de fonduri pentru activitățile de exploatare, în timp ce ieșirea lor este nesistematică nivel ridicat de conturi de încasat/conturi de încasat restante lipsa capitalului de lucru pentru a cumpăra metal în cantitatea necesară nivel ridicat al costurilor companiei datorită unui portofoliu semnificativ de credite
	Logistică	valorificare insuficientă a depozitelor metalice existente distribuția neoptimală a articolelor de inventar între depozite (un depozit are o mulțime de un sortiment specific, deși nu este solicitat; un alt depozit nu are suficient pentru a satisface nevoile clienților) există mișcări interne între depozite cresterea costurilor de transport
	Marketing	din cauza presiunii constante a pieței, a fost necesară reducerea prețurilor la produsele companiei și creșterea plăților amânate pentru clienți acoperire geografică insuficientă a pieței în comparație cu concurenții necunoașterea nevoilor reale ale pieței, a nevoilor obiective ale clienților lor
	Relațiile cu partenerii	neloialitatea furnizorilor față de companie (comenzile nu au fost finalizate la timp sau în cantitatea declarată) Reclamații constante ale clienților cu privire la existența unei cozi în timpul expedierii plăți întârziate de la clienți pentru livrări prezența unui număr mare de vânzări pierdute
	Comunicatii interne (personal)	prezența concurenței interne între diviziile de vânzări ale companiei nemulțumirea personalului față de nivelul veniturilor, perspectivele de creștere profesională și de carieră Responsabilitatea pentru rezultatul final al activității revenea a doi sau trei manageri de top care erau foarte suprasolicitați

Așadar, am experimentat o lipsă constantă de numerar, care s-a datorat parțial plăților întârziate de la clienți pentru bunuri și parțial din cauza unei ieșiri nesistematice de fonduri. Aceasta înseamnă că compania nu a putut crește volumele de vânzări în ritmul dorit. Nu a fost posibil să se realizeze un nivel suficient de inventar în depozite. Atitudinea furnizorilor față de obligațiile lor a lăsat mult de dorit. Au existat plângeri din partea clienților cu privire la cozile la expedierea comenzilor. În plus, eram sub presiune constantă din partea pieței, ale cărei condiții impuneau o reducere a prețurilor produselor și introducerea de noi beneficii pentru plăți amânate. Lipsa informațiilor (analitice, manageriale), suportului pe probleme juridice, financiare, informatice din partea companiei de management sau primirea lor prematură, incapacitatea de a monitoriza rapid rezultatele financiare (mai ales în condițiile unor schimbări rapide de preț) au avut și ele un efect negativ asupra conducerea afacerilor.

O situație dificilă s-a dezvoltat și în managementul personalului. A existat concurență între diviziile de vânzări ale companiei, și a fost deosebit de acută în situațiile care implicau repartizarea fondurilor (destul de limitată!) pe sortimente. Angajații nu au fost mulțumiți de nivelul existent al veniturilor și de perspectivele înguste de creștere profesională și de carieră. Nucleul de conducere era format din doar doi sau trei manageri de top. Desigur, erau întotdeauna supraîncărcați și pur și simplu fizic nu puteau analiza și rezolva întregul volum de probleme - deja existente și emergente, acumulându-se ca un bulgăre de zăpadă. Nu a fost posibil să rezolvăm toate dificultățile în același timp: eram constant angajați în „stingerea incendiilor”. Din păcate, în ciuda supraîncărcării, munca din greu nu a afectat în niciun fel rezultatul general.

Punctul de cotitură

Punctul de cotitură pentru compania noastră a fost „întâlnirea” managerilor de top (inclusiv al meu) cu cartea lui E. M. Goldratt „The Purpose. Golul 2." Acest roman s-a dovedit a fi o adevărată comoară de informații și idei utile pentru îmbunătățirea afacerilor, un ghid de acțiune. Povestea modului în care eroul Alex Rogo se luptă cu curaj cu excesul de inventar, comenzile întârziate și zonele de producție nesincronizate ale fabricii sale amintea foarte mult de propriile noastre încercări de a face față problemelor. De asemenea, sa dovedit că pentru a realiza obiective este foarte posibil dacă aplicați în mod consecvent în practică principiile teoriei constrângerilor dezvoltate de dr. Goldratt - tocmai cea cu ajutorul căreia eroul cărții sale obține succesul. Potrivit TOC, „toate obstacolele care limitează productivitatea potențial infinită a unei mașini de afaceri, fie că este vorba de un design slab de producție sau de cerere insuficientă, sunt blocaje care trebuie identificate și extinse”.

Principalul lucru în rezolvarea oricărei probleme este să recunoașteți că există. Recunoașterea existenței unei probleme este primul pas către rezolvarea acesteia. După ce am realizat că compania are o serie întreagă de probleme, am început să căutăm blocaje. Specialiștii companiei ne-au ajutat în acest sens Consultanta Apple- popularizatori activi ai ideilor lui E.M. Goldratt în Ucraina și CSI, care au implementat principiile TOC la întreprinderile naționale de câțiva ani.

Conform metodologiei „Thinking Processes”*, sarcina principală este de a identifica toate problemele companiei care trebuie prezentate în format eveniment advers (AE). Dacă ceva este făcut incorect inițial, toate lucrările ulterioare pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri vor fi ineficiente. Pentru a asigura complexitatea analizei, este important ca problemele să fie formulate de șefii tuturor departamentelor funcționale, și nu doar de top manager.

Următorul pas este căutarea conflict rădăcină, care, conform ideologiei TOS, se află în spatele aproape tuturor UDE-urilor. Am selectat cele mai critice trei UDE pentru noi (personal, logistică, finanțe), pentru care au fost construite și consolidate diagramele de conflict care au ajutat la identificarea conflictului de bază (; orez. 1). Esența problemei: inițial, conducerea companiei a crezut că proprietarii retrăgeau la întâmplare bani din fondurile întreprinderii. La rândul lor, proprietarii au crezut că echipa de conducere nu gestionează afacerea suficient de eficient.

Orez. 1. Conflictul principal al companiei noastre

Construim o „pădure”

În continuare, a fost necesar să verificăm corectitudinea ipotezelor noastre. Pentru asta am construit Arborele realității existente (ERT)- o diagramă care reflectă sistemul de relații cauză-efect al tuturor UDE-urilor cu conflictul rădăcină. Acest model extins ne-a ajutat să ne asigurăm că conflictul, definit anterior ca cel rădăcină, este de fapt astfel, și, de asemenea, să vedem imaginea reală a interconectării tuturor UDE-urilor întreprinderii și să identificăm toate politicile corporative care susțin sistemul nedorit existent.

Construcția DSD s-a dovedit a fi cea mai intensivă etapă a lucrării - mai mult de 70% din timpul total petrecut a fost petrecut cu aceasta. Pe bucăți de hârtie autoadezive separate am scris numele tuturor UDE-urilor identificate anterior, apoi pe foi mari de hârtie Whatman am construit un copac din ele și am desenat săgeți cu un creion care arată relațiile cauză-efect dintre ele. Fiecare UDE de nivel inferior și politicile care îl susțin cauzează UDE de nivel superior ( orez. 2).

Orez. 2. Vedere despre „arborele realității existente”

Ca rezultat al muncii intense de grup, am reușit să identificăm aproximativ 80% dintre probleme. O analiză cuprinzătoare a diagramei DDI a demonstrat clar: practicile actuale de management conduc la o scădere a competitivității întreprinderii. De asemenea, am văzut că prin eliminarea UDE-urilor de nivel inferior, avem posibilitatea de a influența conflictele de interese la un nivel superior. Astfel, vizualizarea problemelor sub formă de DSD a făcut posibilă vizualizarea holistică a situației din companie și, prin urmare, să o facă gestionat.

În plus, pe baza obiectivelor pe termen lung ale Zaporozhmetal Holding, am construit arborele realității viitoare (FTD), care a luat în considerare problemele identificate și soluțiile propuse. Metodologia de construire a unui DDB este similară cu metodologia de construire a unui DDI, dar în loc de evenimente adverse(UDE) sunt formulate Evenimente de dorit (EE). Noile decizii de management (cum să ofere suport vital) sunt legate într-un singur model cauză-efect. În continuare, acest model este construit sub forma unei diagrame - un arbore logic (realitatea viitoare).

Desigur, numărul imens de probleme acumulate în companie, văzute în acest fel, au provocat inițial pesimism... Dar o comparație a două diagrame cheie - DSD și DBD, ne-a permis să vedem clar cum să transformăm problemele în oportunități ( orez. 3).

Orez. 3. Un exemplu de analiză a unei probleme (eveniment advers) și găsirea soluției acesteia

Am construit tranzitorie un copac, iar însăși structura lui reflecta logica schimbarea strategiilor; practic era al nostru plan de lucru. De fapt, am primit un plan strategic de acțiune: ce trebuie făcut pentru a elimina fiecare UDE (sau problemă) identificată.

În ciuda dificultăților și a cantității mari de muncă (de fapt, nu numai că am efectuat un audit al activităților întregii companii, dar am stăpânit literalmente noile tehnologii de management „din mers”), grupul de management strategic a dezvoltat și „vândut” cu succes ideea către proprietarii companiei. Le-am prezentat:

1. Un plan de acțiune strategic cuprinzător pentru ZMH pentru trei ani (inclusiv datele, numele persoanelor responsabile).
2. Sistem cheie de motivare a angajaților.
3. Calcule (pe baza indicatorilor planului strategic) ale volumelor de finanțare necesare - pentru ZMH și alte domenii de activitate ale proprietarilor.
4. Indicatori de profit pentru fiecare domeniu de activitate - pentru a înțelege sursele de fonduri necesare pentru finanțarea și refinanțarea proiectelor individuale.
5. Reguli de redistribuire a profiturilor pentru finanțarea altor domenii de activitate (fără a aduce atingere activităților curente).

În plus, a fost dezvoltat un sistem de comunicare cu proprietarii, care ne permite să-i ținem la curent cu planurile noastre strategice, precum și (dacă este necesar) să ajustăm regulat indicatorii cheie.

Astfel, am reușit să creăm o „marjă de siguranță” - în domeniul finanțelor (în ciuda scăderii critice a prețurilor) și în domeniul motivației personalului. Dacă nu ar fi fost aceste decizii, s-ar fi deschis perspective triste pentru compania noastră: marcarea timpului.

Factorul uman

Introducerea TOS a influențat direct atitudinea tuturor părților echipei Zaporozhmetall Holding LLC față de cauza comună. Acest lucru a făcut posibilă neutralizarea cauzelor multor conflicte - atât la nivel de conducere, cât și la nivelul diviziilor individuale. Consider aceasta una dintre principalele realizări ale companiei în această etapă.

Principiul găsirii unui „gât de sticlă” se aplică nu numai sferei de producție, ci și managementului personalului. În orice caz, în prima etapă a implementării TOS la întreprindere, am putut verifica eficacitatea acestei abordări - identificând și „extinderea” blocajelor. Toți managerii au fost implicați direct în proiect: fiecare în domeniul lor de activitate identificat probleme cheie(aceleași UDE-uri). Combinarea acestor informații într-un singur sistem a ajutat managementul să obțină o înțelegere realistă a tuturor UDE-urilor din companie și apoi să înceapă să caute soluții optime.

În opinia mea, această abordare este foarte eficientă. Atunci când angajații participă personal la identificarea problemelor și la găsirea soluțiilor, nu există nicio rezistență la „instrucțiunile transmise de sus”. În caz contrar, s-ar putea să întâmpinați rezistență la inovații de neînțeles și chiar sabotaj din partea angajaților. Implicarea întregii echipe în procesul de îmbunătățire înseamnă că toate schimbările din companie sunt realizate „transparent” și înțeles. În același timp, fiecare angajat se simte ca un participant la o cauză importantă comună, prin urmare, este interesat activ de succes și depune toate eforturile pentru a-l atinge.

În timp ce conducerea companiei și-a cheltuit majoritatea eforturilor pentru rezolvarea problemelor tehnice și financiare, s-a dovedit că cea mai mare parte a UDE-urilor au fost cauzate de probleme de lungă durată în domeniul managementului personalului: nivel scăzut de motivație (inclusiv material - plata este strict). la nivelul „mediei pieței”), lipsa perspectivelor de carieră clare și realiste, precum și a unui puternic spirit de echipă. Rezultatul interacțiunii acestor factori a fost nivel scăzut de loialitate a angajaților.

Particularitatea companiei noastre a fost că neloialitatea s-a manifestat nu în fluctuația mare a personalului (dimpotrivă, aveam o echipă bună stabilă), ci în motivație scăzută pentru inovare, lipsă de dorință de schimbare. Angajații au făcut oferte standard clienților (la fel ca și concurenții) și nu s-au străduit să caute soluții noi. Ne-am dat seama: motivația scăzută a personalului are ca rezultat lipsa soluțiilor inovatoareși implică multe fenomene nedorite:

• costurile sunt în scădere lent (comparativ cu concurenții);
• politica de sortimentare nu este optimizată;
• există o concurență internă ridicată, nu există asistență reciprocă, fiecare divizie lucrează „pentru ea însăși” și nu pentru succesul general;
• clienții au motive să se plângă;
• dificultăți în atragerea de noi și păstrarea clienților existenți etc.

În plus, a devenit evident că era imposibil să se rezolve toate aceste probleme „derivate” fără a schimba sistemul de stimulente pentru angajații cheie. De asemenea, am văzut clar ce este un „gât de sticlă” și cum „extinderea” acestuia (în termenii lui Goldratt) îmbunătățește performanța companiei în ansamblu.

De asemenea, ne-am convins că DSD și DDB nu sunt doar instrumente analitice puternice, ci și o bază excelentă pentru organizarea comunicării corporative, așa că am dezvoltat și implementat un sistem de comunicare cu angajații. Diagramele arată clar problemele și obiectivele - literalmente „pun totul în ordine”, ceea ce ajută fiecare persoană să își vadă locul în structura generală a activităților companiei și consecințele (imediate și pe termen lung) ale deciziilor pe care le ia. Am reușit să implicăm toți angajații în discuția problemelor (au făcut multe completări) și i-am convins de eficacitatea soluțiilor propuse de grupul de management strategic.

Și cel mai important, DSD ne-a ajutat să identificăm problemele cheie ale întreprinderii, precum și să „ajungem la fundul” cauzelor lor fundamentale. Nu este o chestiune de oameni „răi”, ci mai degrabă de politici incorecte de management. Principalul lucru de care trebuie să-și dea seama managerii este că, de regulă, oamenii se străduiesc să facă o muncă bună; fiecare angajat vine la serviciu in fiecare zi cu dorinta de a imbunatati ceva in companie, si nu invers! În același timp, dacă unul dintre angajați este ineficient, nu vă grăbiți să luați decizii dure de personal... În primul rând, luați în considerare ce politici corporative îl „forțează” pe angajat să fie așa.

Rezultate

Deci, ce am realizat prin aplicarea principiilor și metodologiei TOC în managementul companiei? În primul rând, principalele procese de afaceri ale Zaporozhmetall Holding LLC au fost analizate în detaliu și apoi formalizate (situație "Așa cum este"- „Așa cum este”). În al doilea rând, au fost elaborate propuneri de îmbunătățire a proceselor de afaceri existente și situația a fost descrisă în detaliu "Asta sa fie"(„cum ar trebui să fie”). Acest lucru ne-a ajutat să identificăm principalele domenii ale activităților întreprinderii care au necesitat îmbunătățiri:

• structura organizatorica a companiei;
• marketing;
• managementul achizițiilor;
• managementul producției;
• managementul vânzărilor;
• management financiar;
• stabilirea procesului bugetar etc.

Am reușit să înlăturăm complet tensiunea care exista între proprietarii holdingului și management în ceea ce privește repartizarea finanțelor. După ce am identificat conflictul de bază și am identificat cauzele acestuia, am reușit să dezvoltăm noi soluții în domeniul managementului întreprinderilor care i-au mulțumit pe proprietari și au contribuit la dezvoltarea ZMH.

Implementarea primei etape a proiectului de îmbunătățire a proceselor de afaceri a fost finalizată până la sfârșitul anului 2007. În 2007, cifra de afaceri a întreprinderii s-a ridicat la 431 milioane UAH, iar conform datelor pentru trimestrul al treilea din 2008, aceasta a fost de 577 milioane UAH. Acest lucru demonstrează în mod obiectiv eficiența metodologiei TOC.

Managerii de top ai Zaporozhmetall Holding LLC au reușit să unească echipa, să formeze o înțelegere comună a situației actuale din companie și o viziune comună asupra obiectivelor către care ne îndreptăm. Echipa a adoptat un plan strategic de afaceri, acum fiecare angajat îl înțelege de ce exact aceste sarcini sunt cheie pentru noi.

Credem că obiectivele de afaceri trebuie să fie ambițioase, doar atunci ele vor inspira oamenii. Acum suntem absolut încrezători că vom atinge orice obiectiv!

Teoria constrângerilor sistemelor (TOS) funcționează și se dezvoltă cu succes de mai bine de treizeci de ani. Mii de companii din întreaga lume l-au adoptat ca abordare principală de management pentru a-și gestiona afacerea în ansamblu sau pentru a gestiona o anumită zonă funcțională în cadrul unei organizații (de exemplu, producție, logistică, lanț de aprovizionare sau proiecte).

Introducere

Organizațiile sunt create pentru a atinge un scop. Ele sunt gestionate de manageri. Rolul managementului este de a îmbunătăți continuu performanța organizației și de a crește valoarea pe care o aduce. Managerii au existat dintotdeauna, dar managementul ca subiect de studiu este un domeniu relativ nou. Multe universități au început să predea management în anii 1960, ca parte a unei educații de inginerie sau economie, trecând treptat la o diplomă separată de MBA cu normă întreagă.

Apariția tehnologiei informatice în organizații a avut un impact semnificativ asupra dezvoltării managementului ca profesie. Sistemele informatice trebuiau să se bazeze pe proceduri de management, iar acest lucru a necesitat dezvoltarea unor abordări manageriale.

Companiile producătoare au obținut acces la noi abordări precum MRP (Manufacturing Resource Planning) la începutul anilor 1970, TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) la mijlocul anilor 1980.

Teoria constrângerilor este o abordare sistematică bazată pe o logică strictă cauză-efect și combină atât instrumente logice, cât și soluții logistice. Mii de organizații din întreaga lume și-au îmbunătățit rapid și eficient operațiunile cu ajutorul TOC. Materialele și rapoartele furnizate de astfel de companii pot fi găsite pe numeroase site-uri web. De exemplu, o căutare pe Google pentru Teoria constrângerilor returnează 3.460.000 de accesări. Prezentări despre cele mai recente realizări și evoluții pot fi obținute pe site-ul organizației internaționale de certificare TOCICO (TOC International Certification Organization) și pe site-ul special al Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC este predat în multe universități, școli de afaceri și programe de MBA din întreaga lume.

Despre Teoria Constrângerilor Sistemelor - TOC

Creatorul TOC este Dr. Eli Goldratt, care din 1975 dezvoltă teoria constrângerilor împreună cu un grup de colegi apropiați și practicieni. În prezent, TOC acoperă numeroase aspecte ale managementului organizațiilor și îmbunătățește sistematic performanța acestora. Esența teoriei este reflectată în numele ei - „limitare”.

Constrângerile sunt factori sau elemente care limitează performanța unui sistem.

Teoria constrângerilor afirmă că fiecare sistem are o serie de limitări, iar acestea sunt cheia controlului său.

Figura 1: Constrângeri și impactul acesteia asupra funcționării sistemului.

O constrângere este mai mult decât ceva care împiedică un sistem să atingă un nivel mai bun de performanță. O constrângere este ceva care, dacă este gestionat corespunzător, va „ridica” întregul sistem la un nou nivel. Dorința de îmbunătățire se bazează pe credința puternică că sistemul este capabil de mai mult. Este decalajul dintre nivelul actual și cel dorit de performanță care oferă managerilor energia și persistența pentru a face îmbunătățiri.

Teoria constrângerilor oferă o abordare simplă și practică pentru controlul și îmbunătățirea unui sistem prin constrângerile sale. Există mai multe tipuri de constrângeri: limitarea capacității, limitarea timpului de livrare și limitarea pieței (numărul de comenzi ale clienților).

Limitarea puterii este o resursă care nu este capabilă să furnizeze la momentul necesar puterea pe care sistemul o cere de la aceasta.

Limitarea pieței - numărul de comenzi pe care compania le primește nu este suficient pentru a susține creșterea necesară a sistemului.

Constrângere de timp - timpul de răspuns al sistemului la nevoile pieței este prea lung, ceea ce pune în pericol capacitatea sistemului de a-și îndeplini angajamentele față de clienți, precum și de a-și extinde activitatea.

Regulile de gestionare a unui sistem prin limitările sale sunt simple și practice. Aceștia sunt cei cinci pași de focalizare (dirijare):

Pasul 1: Găsiți constrângerile de sistem.

Pasul 2: Decideți cum să profitați la maximum de constrângerile sistemului.

Pasul 3. Subordonați toate celelalte elemente ale sistemului (nu restricțiile) deciziei adoptate.

Primii trei pași sunt cunoscuți sub numele de „a-ți pune casa în ordine”. Acestea permit managerului să mențină controlul asupra sistemului și să sporească fiabilitatea și predictibilitatea acestuia. Aplicarea doar a primilor trei pași duce la o îmbunătățire semnificativă a performanței, deoarece elimină un număr mare de pierderi existente în sistem. De obicei, ca urmare a acestor trei pași, sistemul începe să producă mult mai mult fără costuri sau investiții suplimentare. Odată ce sistemul este într-o stare stabilă, este pregătit pentru investiții concentrate în acele zone care vor aduce cel mai mare randament, adică pentru următorul pas:

Pasul 4. Extindeți limitarea sistemului. Aceasta înseamnă ameliorarea stresului cauzat de constrângere prin adăugarea de capacitate (în cazul unei constrângeri de capacitate), obținerea de comenzi suplimentare ale clienților (în cazul unei constrângeri de piață) și reducerea timpilor de livrare pentru comenzi și proiecte (în cazul unui constrângere de timp).

Pasul 5. Dacă în pasul anterior limitarea este eliminată (nu mai este o limitare), reveniți la pasul 1. Atenție: nu lăsați inerția să devină principalul factor de blocare în sistem.

Trecerea de la o constrângere la alta amenință stabilitatea organizației. Pasul 3, care necesită subordonarea tuturor celorlalte elemente, modelează comportamentul întregului sistem, care va avea ca scop susținerea planurilor și deciziilor de utilizare la maximum a constrângerii. În cadrul Pasului 3 sunt stabilite regulile, procedurile și mecanismele pentru managementul de zi cu zi. Dacă restricția este modificată, toate aceste reguli, proceduri și mecanisme vor fi afectate și vor necesita modificări. Prin urmare, se recomandă selectarea unei constrângeri strategice și organizarea întregului sistem în consecință. Acest lucru va menține conducerea și întreaga organizație concentrată în mod constant pe aceeași constrângere și va asigura creșterea continuă a companiei către atingerea obiectivului său.

Teoria Constrângerilor oferă un set de soluții pentru producție, sisteme de distribuție, management de proiect, pentru gestionarea unităților funcționale din cadrul unei organizații și pentru dezvoltarea de noi soluții locale sau strategice.

Această metodologie oferă instrumentele pentru a răspunde la patru întrebări cheie legate de promovarea îmbunătățirii continue:

• Ce să schimbi? - Identificați problema rădăcină (cheie).
• Schimbarea la ce? - Dezvoltați soluții simple, practice.
• Cum să aducem schimbarea? - Obțineți cooperarea și sprijinul persoanelor necesare pentru implementarea soluției.
• Ce creează un proces de îmbunătățire continuă? - Implementarea unui mecanism pentru identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri.

Rezultatele aplicării Teoriei Constrângerilor - exemple de implementări

O caracteristică distinctivă a companiilor care au implementat TOC este modul în care au supraviețuit crizei economice din 2008-2009. În timp ce industriile lor au înregistrat scăderi severe ale vânzărilor și profiturilor, multe dintre companiile care au folosit Teoria constrângerilor nu numai că și-au menținut performanța la nivelurile de dinainte de recesiune, dar au fost și capabile să genereze o creștere semnificativă. În acest articol vreau să dau câteva exemple de astfel de companii.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Rusia

LPK Continental Management, holding forestier

Continental Management este un holding integrat vertical, una dintre cele mai mari companii forestiere din Rusia. Activitatea principală a companiei este managementul activelor holdingurilor implicate în prelucrarea complexă a lemnului. Întreprinderile holdingului produc peste 200 de tipuri de produse, de la celuloză, carton, ambalaje și hârtie de ziar până la produse chimice forestiere. Cifra de afaceri a exploatației în 2009 s-a ridicat la 6 miliarde de ruble. Holdingul, inclusiv întreprinderi din regiunile Rusiei, are aproximativ 7.000 de angajați.

Compania a început să implementeze Teoria Constrângerilor la sfârșitul anului 2008 cu un program de formare pentru 20 de specialiști ai companiei, condus de Eli Schragenheim, unul dintre cei mai importanți experți TOC și director al Școlilor Goldratt pentru Europa. Echipele interne au colaborat apoi cu Inherent Simplicity pentru a realiza implementarea.

Rezultatele implementării Teoriei Constrângerilor în întreprinderi:

• Nivelul disponibilității produselor în depozit a crescut la 95%
• Timpul ciclului de producție redus cu până la 75%
• Perioada în care s-au obţinut rezultatele a fost de 6 luni.
• Implementarea continuă într-un număr de alte companii holding

Prin implementarea rapidă a unei soluții pentru lanțul de aprovizionare Teoria constrângerilor, compania a rezolvat o dilemă majoră de management într-un mediu de la fabricare la depozit: cât produs să producă?

Companiile dețin stocuri de produse finite deoarece clienții lor nu doresc să aștepte ca comenzile lor să fie produse. În consecință, compania este nevoită să înceapă producția în lipsa unor comenzi ferme și să se bazeze pe prognoză. Deoarece prognoza nu este niciodată exactă, aceasta duce, pe de o parte, la o lipsă a unui număr de articole în depozit, ceea ce duce la pierderi de vânzări și, pe de altă parte, la un exces de alte articole, ceea ce duce la învechire și la scriere. oprirea produselor și cifra de afaceri scăzută a produselor.

Conform deciziei TOC, depozitul fabricii este partea din sistem în care ar trebui să fie stocată majoritatea stocurilor. Aprovizionează depozitele din aval și clienții cu produsele necesare prin livrări frecvente bazate pe informațiile zilnice de consum. Depozitul fabricii acționează ca principal „regulator” pentru întregul sistem de reaprovizionare, începând de la producție. Soluția oferă niveluri semnificativ mai mari de disponibilitate a produselor cu niveluri de stoc semnificativ mai mici în comparație cu metodele convenționale de gestionare a stocurilor. Vânzările cresc deoarece clientul are mai multe șanse să găsească ceea ce are nevoie în stoc, atunci când are nevoie. Cifra de afaceri a produselor crește pe măsură ce nivelurile stocurilor din sistem sunt ajustate în mod constant și continuu la cererea reală a pieței.

Experiență de implementare a Teoriei Constrângerilor în India

Fleetguard Filters Pvt Ltd, furnizor pentru industria auto.
Raport prezentat de Niranjan Kirloskar.

Această companie a început să utilizeze TOC în 2006. Ei și-au îmbunătățit rapid performanța unităților lor de producție, au atins niveluri ridicate de onorare la timp a comenzilor și disponibilitate ridicată a produselor finite în depozitul fabricii și apoi au menținut niveluri ridicate de disponibilitate a produselor în depozitele regionale, reducând în același timp nivelul total al stocurilor. Piața a răspuns cu o creștere stabilă a cererii pentru produsele companiei. Drept urmare, compania a înregistrat o creștere semnificativă a profiturilor.

La conferința internațională TOCICO de la Tokyo din noiembrie 2009, compania a prezentat un raport privind rezultatele activităților sale.

Figura 2: Rezultatele operaționale ale Fleetguard Filters - volumul vânzărilor și profitul net

Trebuie avut în vedere faptul că Fleetguard Filters a obținut aceste rezultate în contextul scăderii producției în industria auto. În ciuda faptului că în 2008 industria a cunoscut o scădere cu 80% a volumelor de producție, compania a avut un profit de 10% fără o scădere a volumelor de vânzări. În 2009, declinul a continuat, dar compania a crescut vânzările cu 18%, crescând profitul net cu 50%. Potrivit estimărilor acestora, se așteaptă o creștere semnificativă a volumelor vânzărilor și o creștere și mai mare a profiturilor.

Cum s-a realizat o asemenea creștere?

• Compania a folosit la maximum capacitățile existente și a asigurat disponibilitatea 100% a produselor finite. Comparativ cu 2006, compania a reușit să „strângă” aproape de două ori mai mult din capacitatea sa existentă.
• S-a atins un timp record pentru dezvoltarea și aducerea de noi produse pe piață, doar o treime din timpul standard al industriei.
• Compania a oferit distribuitorilor și retailerilor o creștere semnificativă a cifrei de afaceri a produselor datorită disponibilității sale de 100%.
• A fost asigurată fiabilitatea ridicată a aprovizionării producătorilor OEM și a pieței de export.

Acesta este un exemplu de soluție holistică de Teoria Constrângerilor care include producția, distribuția (lanțul de aprovizionare), dezvoltarea de noi produse, marketing, vânzări și managementul resurselor umane.

Rezultate obtinute:

• Nivelul de disponibilitate a produsului în depozitul fabricii este de 99% cu un volum de aprovizionare de 6-8 zile,
• Nivelul disponibilității produselor în depozitul regional este de 99% cu un volum de aprovizionare de 12 zile,
• Disponibilitate aproape de 100% a produselor de la distribuitori,
• Volumul de lucru în curs - 2-3 zile
• Disponibilitatea materiilor prime - peste 98%

Implementarea a fost realizată de Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Japonia

Juntos, firma de proiectare si constructie de poduri in sectorul public

Din cauza dezastrelor naturale constante, ale căror consecințe trebuie eliminate, Ministerul Terenurilor Publice, Infrastructurii, Turismului și Transporturilor din Japonia inițiază mii de proiecte în fiecare an. În ultimii ani, finanțarea guvernamentală a scăzut la aproximativ jumătate din ceea ce era la apogeu. Multe companii de construcții se confruntă cu provocarea de a reduce costurile și timpul de finalizare a proiectelor. Multe companii și-au dat seama că au nevoie de o modalitate mai bună de a gestiona proiecte.

În 2007, conducerea Juntos a decis să folosească metoda Teoriei Constrângerilor pentru a gestiona proiecte.

Rezultate obtinute:

• Finalizarea la timp (finalizarea proiectelor în intervalul de timp planificat inițial) a crescut de la 30% la 86%
• Timpul de finalizare a proiectului a fost redus cu peste 20%
• Costurile pentru materiale și echipamente au scăzut cu peste 20%
• Procesul de schimb de informații cu clienții s-a îmbunătățit.

Proiectele care utilizează metoda lanțului critic au fost conduse de Keita Asaine și Ryoma Shiratsuchi.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Marea Britanie

Positive Solutions - consultanta financiara

Positive Solutions oferă servicii de planificare financiară în Marea Britanie. Compania oferă asistență pentru investiții, împrumuturi, pensii, asigurări și altele și lucrează prin consilieri financiari independenți. Sediul companiei este situat în Newcastle, Marea Britanie. Din 2002, compania este o filială a AEGON UK.

Fondatorul companiei, David Harrison, a construit-o de la zero. Pe măsură ce creșterea vânzărilor a rămas sub așteptări, David a folosit instrumente logice TOC pentru a analiza piața de consilieri financiari independenți din Marea Britanie și a identificat probleme cheie:

• Ritmul de atragere a consultanților independenți a fost insuficient și nu a permis atingerea nivelului de creștere planificat
• Duratele ciclului de vânzări au fost prea lungi pentru a atinge obiectivele de vânzări
• Ofertele companiei nu au fost diferențiate de ofertele concurenților
• Resursele au fost încărcate la capacitate maximă, ceea ce a dus la pierderea vânzărilor.

Pentru a rezolva problemele identificate, în 2001 compania a aplicat Teoria Constrângerilor pentru a gestiona recrutarea de noi consultanți independenți și pentru a construi un proces de vânzare mai eficient.

Rezultate obtinute:

• În decurs de o lună, numărul consultanților implicați s-a dublat, iar în următoarele două luni s-a triplat
• Cifra de afaceri a crescut cu 40% în cursul anului, la 25,6 milioane de lire sterline
• Profitul brut a crescut cu 54% la 6,2 milioane de lire sterline
• Positive Solutions a obținut locul doi în clasamentul național Vantis Top 100, în fruntea listei companiilor de servicii financiare.

Implementarea a fost condusă de Oded Cowan (Director internațional al școlilor Goldratt) împreună cu Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Acest exemplu este descris în anexa la ediția aniversară a cărții de E.M. Goldratt „The Purpose”, dedicat împlinirii a 20 de ani de la prima ediție a cărții.

Alte exemple de implementare a Teoriei Constrângerilor

Există o mulțime de publicații în care companiile înseși sau experți independenți descriu rezultatele obținute prin implementarea TOC. Există peste 90 de link-uri similare pe site-ul Goldratt Marketing Group. Peste 400 de publicații de cercetare științifică au fost publicate în cartea The World of Theory of Constraints de Victoria J Mabin și Steven J. Balderstone.

Mai jos sunt enumerate câteva companii și instituții binecunoscute care au anunțat public utilizarea Teoriei constrângerilor:

ABB Elveția

Boeing Aviație și spațiu

Baza de întreținere a vehiculelor a Corpului Marin al SUA

Elwood City Forge SUA

Industria aeronautică israeliană

Amdocs Israel

Compania farmaceutică a Dr. Reddy din India

Tata Steel India

Puteți afla mai multe despre experiența lor căutând informații pe Internet și specificând numele companiei lângă expresia „Teoria constrângerilor” în interogarea dvs.

Fiecare organizație și activitate are o simplitate inerentă, dar avem tendința de a complica totul. Se pare că, cu cât este mai complex, cu atât mai semnificativ și mai gânditor. Acest efect duce la faptul că simplul devine copleșit de multe adăugiri, iar structura complexă începe să-și cheltuiască toată energia pentru întreținerea și întreținerea simultană a întregii structuri, mai degrabă decât pentru atingerea obiectivelor. Puteți adăuga oricâte elemente și factori minori doriți, dar funcționarea cu adevărat productivă a sistemului depinde de câțiva cheie în acest moment. Și ceea ce face sistemul mai eficient este gestionarea factorilor cheie de influență și consolidarea verigilor slabe din lanț.

Ce este teoria constrângerilor:

• filozofia afacerii;
• tehnologie de control al fluxului;
• tehnologie pentru creșterea profitabilității producției;
• metodologia de găsire a soluțiilor;
• tehnologie de management al schimbării.

Teoria constrângerilor (TOC) este o metodologie de management dezvoltată de Eliyahu Moshe Goldratt în anii 1980, dar populară și astăzi. Ideea este să descoperiți și să gestionați limitarea cheie a sistemului. Se face eforturi pentru a controla un număr mic de aspecte ale sistemului. Scopul este de a accelera generarea de profit. Efectul gestionării constrângerilor cheie depășește semnificativ rezultatele impactului simultan asupra multor zone problematice ale sistemului. Teoria constrângerilor este un concept de afaceri, dar de fapt principiul TOC poate fi aplicat în orice domeniu al vieții și activității.

Unde se aplică TOC?

• Productie.
• Constructii.
• Managementul echipei.
• Vânzări.
• Dezvoltarea de noi produse.
• Marketing.
• Achiziții.
• Distributie.
• Cu amănuntul.
• Diverse sectoare de afaceri.
• Instituții care oferă servicii.
• O mare varietate de sarcini de lucru.

Ce oportunități oferă aplicarea Teoriei Constrângerilor?

• Creșteți performanța afacerii în 1-3 luni.
• Găsiți soluții de management care sunt benefice pentru toate părțile.
• Creșteți nivelul de interacțiune.
• Crește-ți nivelul de motivație.
• Scurtați ciclul de producție.
• Creșteți numărul de comenzi.
• Reduceți timpii de livrare.
• Gestionați proiectele pentru a respecta termenele limită și bugetul.
• Creșterea capacității instituțiilor.
• Îmbunătățiți calitatea serviciilor.
• Creșterea vânzărilor etc.