Príklady osobných príčin konfliktov v práci. Konfliktné situácie v organizácii - príklady, príčiny, spôsoby riešenia

04.03.2024

Keď sa termíny krátia, vo vykonanej práci sú nedostatky alebo bola vykonaná nesprávna práca, správanie vodcu v konfliktnej situácii je určujúcim faktorom, akým smerom sa to bude uberať. Ako môžete pochopiť, či si váš podriadený bude tvrdohlavo stáť za svojím, aj keď sa mýli, alebo sa bude krútiť ako blázon, len aby nerobil to, čo treba? A vo všeobecnosti, ak dôjde ku konfliktu v práci, čo by ste mali robiť?

Nie je ťažké spomenúť si na príklad konfliktu v organizácii. Iste ste si všimli, že akonáhle urobíte menšiu chybu, okamžite dosiahne veľkosť slona a už sa ozve krik na celé poschodie a ako keby sa na vás za vašu bezcennosť vylialo vedro svinstva. aj v takých jednoduchých veciach. Kolegovia si so zvláštnou chuťou šúchajú naše tváre v malicherných chybách, presadzujúc svoju nadradenosť na úkor chýb iných ľudí. Tieto a ďalšie konfliktné situácie v organizácii – s príkladmi sa stretávame takmer každý deň – nám často nielen pokazia náladu, ale nás aj nútia sa do nich zapojiť.

Čo robíme my sami, keď je v práci konfliktná situácia? Starostlivo skrývame svoje chyby, ale nepremeškáme príležitosť znížiť chyby iných, dokonca aj tie menšie, až do absurdity. Zdá sa, že ľudia nie sú zaneprázdnení riešením problémov podľa podstaty, ale hľadajú len niečo, čoho by sa mohli držať, aby mohli začať hádku a hádzať na seba blato sofistikovanejším spôsobom. Prečo sa to deje?

Ako vysvetľuje psychológia systémových vektorov Yuriho Burlana, hlavnými dôvodmi, ktoré nás tlačia ku konfliktnej komunikácii, sú naše nepriateľstvo voči iným ľuďom a nespokojnosť s vlastným životom. Ale konfliktné situácie v tíme, aj keď sú sprevádzané týmito faktormi, majú stále množstvo znakov.

Ako vyriešiť konflikt v práci na základe vlastností ľudskej psychiky?

Po prvé, pochopte, že všetci ľudia sú iní. Preto je pre nás také ťažké nájsť východiská z mnohých konfliktných situácií – príčiny konfliktov sú také rôznorodé, ako ich účastníci. Tu je niekoľko príkladov, kde môžu v podniku začať konflikty. Pre niekoho môže byť dôvodom konfliktu otázka peňazí, pre iného neúctivé správanie kolegu, zatiaľ čo iní môžu začať konflikt bez akéhokoľvek dôvodu.

Pochopenie príčin konfliktu a pochopenie toho, ako konať, aby ste ho čo najrýchlejšie a bezbolestne vyriešili, vám umožňuje poznať vlastnosti jeho účastníkov: ich motívy, túžby a životné priority. Jasné, štruktúrované pochopenie týchto funkcií poskytuje psychológia systémových vektorov Yuriho Burlana.

Psychológia systémových vektorov ukazuje rozdiely medzi ľuďmi prostredníctvom pojmu „vektor“ - súbor vrodených túžob a vlastností človeka, ktoré určujú jeho spôsob myslenia, charakter, správanie, hodnoty a priority, ako aj potenciálne schopnosti. Pochopením týchto túžob a vlastností môžete predvídať správanie ľudí v akýchkoľvek situáciách, vrátane konfliktov, a tiež ho skutočne ovplyvniť.

Pozrime sa, ako môžete na príkladoch aplikovať systémové znalosti pri riešení konfliktných situácií.

Takže napríklad s vedomím, že človek má takzvaný kožný vektor, chápete, že od prírody má rýchle a flexibilné myslenie, racionálnu myseľ a túžbu po materiálnej nadradenosti nad ostatnými (peniaze, postavenie sú jeho hlavné hodnoty). Takýto človek veľmi dobre cíti výhody, výhody a tiež potenciálne straty z jedného alebo druhého z jeho činov. Preto je v konfliktných situáciách s ním najefektívnejší systém odmien a trestov vo forme prémií a disciplinárnych sankcií. Nabudúce sa bude snažiť ak už nie o povzbudenie, tak aspoň vyhnúť sa konfliktu (teda vyhnúť sa zaň trestu – materiálnej strate). Človek s kožným vektorom je ochotný robiť aj kompromisy, najmä ak mu sľubujú nejaký benefit.

Pozrime sa na príklad konfliktnej situácie a jej riešenia so zamestnancom, ktorý má nastavený iný vektor. Úplne opačným typom pokožky je človek s análnym vektorom. Toto je majiteľ rigidnej psychiky, neuspěchaný, dôkladný a konzervatívny. Po rozpoznaní jeho vektora okamžite pochopíte, že takáto osoba nemá bezpodmienečnú prioritu materiálneho prospechu alebo prospechu a nemá žiadnu flexibilitu myslenia. Vo svojej práci si cení profesionalitu, perfekcionizmus, uznanie a rešpekt. Je to muž zásad a v každej konfliktnej situácii obstojí až do konca. Keď sa pokúsite vyriešiť konflikt s majiteľom tohto vektora, budete vedieť, že kompromis pre neho je vždy len rovný a „rovnoprávne“ je práve v jeho hodnotovom systéme. Preto mu možno ako „spravodlivú kompenzáciu“ ponúknuť uznanie jeho autority pred kolegami alebo prejav úcty k jeho profesionalite (vydanie čestného osvedčenia, vyjadrenie vďaky pred všetkými atď.).

Celkovo psychológia systémových vektorov identifikuje 8 vektorov - 8 typov ľudskej psychiky. Ich kombinácia a miešanie tvorí presný systém možných modelov ľudského správania v konflikte. Znalosť týchto modelov umožňuje pochopiť, ako vyriešiť absolútne akýkoľvek konflikt v tíme. Rýchlo a čo najefektívnejšie. Nájdite spôsoby, ako vyriešiť konflikty v práci s minimálnymi alebo žiadnymi škodami.

Človek na svojom mieste ako faktor minimalizácie konfliktov v systéme personálneho manažmentu

Najdôležitejším faktorom trvalo udržateľného rozvoja podniku a minimalizácie konfliktov v riadiacich činnostiach je správny výber zamestnancov. Keď je každý človek na svojom mieste, teda práca mu umožňuje naplno využiť jeho prirodzené schopnosti, je v kolektíve podstatne menej dôvodov na konflikty. Keď je človek, ako sa hovorí, mimo, teda jeho postavenie v podniku nezodpovedá jeho vektorom a schopnostiam, vznikajú konflikty akoby z ničoho nič. Pozrime sa na príklad.

Častou chybou pri výbere personálu je výber kandidáta bez análneho vektora na pozíciu experta, analytika alebo špecialistu. Táto práca si vyžaduje podrobné znalosti a perfekcionizmus - a to sú ašpirácie ľudí s análnym vektorom.

Ľudia s kožným vektorom – disciplinovaní, organizovaní, súťaživí a ambiciózni – sa v takýchto aktivitách môžu ocitnúť len na krátku vzdialenosť (ako medzistupeň kariérneho rastu). Ak ich necháte v takejto pozícii dlhší čas, skôr či neskôr to spôsobí v organizácii konfliktnú situáciu, pretože akonáhle sa človeku všetko v práci udomácni, stratí o to záujem a začne niečo hľadať. Nový. V tomto čase trpí kvalita práce a termíny.

Preto, ak potrebujete najlepšieho špecialistu po stáročia, musíte do takejto pozície vymenovať osobu s análnym vektorom. A ak je organizátorom práce podnikavý kožiar.

Zaujímavým príkladom sú konfliktné situácie, keď sú stredobodom pozornosti bystré osobnosti. Väčšina konfliktov medzi skupinami zamestnancov v tíme vzniká v dôsledku nevyvinutých ľudí s kožným zrakom (ľudí, ktorí majú kožné a zrakové vektory, ktorých vlastnosti neboli dostatočne vyvinuté), a to tak žien, ako aj mužov. Nekonečné kávové nápoje, nečinné rozprávanie o všetkom a o všetkých – toto je ich cesta. Vždy sú v centre pozornosti a v centre pozornosti, ale keď príde na prácu, ich jas sa stráca. Takíto ľudia vyvolávajú konflikty nielen svojou neschopnosťou, ale aj psychickou povahou obete. Hovoria o nich, že priťahujú problémy.

Poznaním psychologických charakteristík členov tímu výrazne zlepšíte psychickú klímu v organizácii.

Pozreli sme sa na niekoľko príkladov konfliktov a ich riešení. Hlavným receptom, ako sa vyhnúť konfliktom v tíme, je teda vybudovať optimálnu tímovú štruktúru s prihliadnutím na vektorové charakteristiky zamestnancov a tiež nevpustiť do tímu potenciálnych bitkárov a flákačov a identifikovať ich už vo fáze pohovoru.

Riešenie konfliktov v tíme a predchádzanie im

Zistili sme teda, že psychologické pozadie je, aj keď nepostrehnuteľné, hlavným faktorom pri vzniku a rozvoji konfliktov.

Preto je pre nás neoceniteľná zručnosť určovania vektorov, ktoré tvoria psychiku účastníkov ťažkých situácií. Definovaním vektorov odhalíme nevedomé motívy, ktoré poháňajú strany konfliktu, a pochopíme, ako sa budú správať v daných podmienkach. Konflikt sa tak stáva predvídateľným, a teda zvládnuteľným a ľahko nájdeme najlepšie spôsoby, ako sa z neho dostať. Vieme presne, kto môže v práci vyvolať konflikt, ako sa bude vyvíjať a aké metódy riešenia konfliktov existujú.

Poznanie vektorových charakteristík ľudí nám umožňuje nielen pochopiť, ako sa dostať z konfliktu v práci, ale aj minimalizovať pravdepodobnosť jeho výskytu v tíme. Takže keď vidíme, akú sadu vektorov má človek, už vo fáze rozhovoru môžeme určiť, či bude efektívnym zamestnancom alebo naopak zdrojom konfliktných situácií. Keď poznáme túžby, vlastnosti a schopnosti dané človeku, pochopíme, na akú prácu sa najlepšie hodí a na akú prácu sa nedokáže vyrovnať. To znamená, že dokážeme vybudovať tímovú štruktúru, v ktorej každý zaujme svoje miesto a robí prácu čo najefektívnejšie, bez toho, aby sa uchyľoval ku konfliktným situáciám.

Pochopenie systémov ľudských hodnôt pomocou vektorov nám tiež umožňuje najlepšie vybrať systém motivácie pre zamestnancov, a to individuálne aj kolektívne. Tým je zabezpečená maximálna produktivita zamestnancov pri práci, čím sa plne implementuje princíp deľby práce a zabezpečuje sa trvalo udržateľný rozvoj organizácie.

Psychológia systémových vektorov Yuriho Burlana jasne ukazuje, že akékoľvek metódy riešenia konfliktov – manažment riešenia konfliktov, systémy odmien a trestov, kompromis – sú skutočne účinné len vtedy, keď sú aplikované s prihliadnutím na mentálne vlastnosti ľudí. A hlavným princípom kompromisného riešenia konfliktov nie je vzájomná manipulácia s ústupkami, ale pochopenie vlastností ľudskej psychiky, jeho hodnotových systémov, a teda nájdenie najlepšieho riešenia pre strany konfliktu s prihliadnutím na ich podstatné záujmy.

Konflikty, ktoré vznikajú pri práci, príklady a niektoré črty, ktoré sme analyzovali, majú veľa nuancií, doplnkov a vetiev. Konflikt medzi mužom a ženou v práci má teda svoje špecifiká. Podľa psychológie systémových vektorov je však princíp zvládania konfliktov rovnaký: pochopenie psychiky účastníkov konfliktu nám dáva možnosť predvídať vývoj konfliktu a rozprávať sa s jeho účastníkmi rovnakým jazykom – jazykom svojich hodnôt.

S týmito vedomosťami sa dokážete vyrovnať s akýmikoľvek konfliktmi v organizácii aj v osobnom živote – napríklad ak nastane ťažká situácia v rodine.

Článok bol napísaný na základe školiacich materiálov “ Systémovo-vektorová psychológia»

Podstata konfliktu, jeho koncept.
Typy konfliktov
Príčiny konfliktov
Model procesu konfliktu.

Štrukturálne metódy riešenia konfliktov.
Interpersonálne štýly riešenia konfliktov
Iskra zapáli plameň.
Organizačný prístup k riadeniu konfliktov v krízovej situácii.

Kapitola 3: Príklady riadenia konfliktov

Záver.

Bibliografia.

Úvod.

Aký je rozdiel medzi 20 pavúkmi v jednej banke a 20 zamestnancami na jednom oddelení? - Pavúky sa môžu zožrať navzájom, ale nádoba zostane nedotknutá a samotní zamestnanci zostanú nedotknutí, ale môžu rozbiť nielen oddelenie, ale celú spoločnosť na kúsky.
Vedenie bez konfliktov – je to možné? Ak by sa konflikt chápal ako každý kritický prejav, každá diskusia či rozdielnosť názorov, potom by koncept riadenia bez konfliktu nebol len utópiou, ale neobstál by ani voči kritike.

Konflikty v práci pozná príliš veľa ľudí. Organizácie s ideálnymi vzťahmi medzi zamestnancami, oddeleniami a vlastníkmi sa nachádzajú v živote rovnako často ako všetky ideály

Zdroje sú sily a ich zdroje, zdroje sú ľudia, ich duchovné bohatstvo a ochota použiť svoju silu na nejakú vec. Zdrojmi sú samozrejme suroviny a zásoby, kapitál a pôda, príroda a životné prostredie. A špeciálnym druhom zdroja je náš čas.

Líder je človek, viac ako ostatní, zodpovedný za optimálne využívanie zdrojov, ich zlepšovanie a znásobovanie.

Bezkonfliktne sa dá viesť, ak sa naučíte takému manažmentu, pri ktorom sa v cieľavedomej spolupráci s ostatnými eliminuje všetko deštruktívne. To je náročná úloha. Ale dnes máme vedomosti a skúsenosti, aby sme tento cieľ priblížili. Nevyužiť tieto príležitosti, obísť ich alebo ich nebrať do úvahy znamená stratu kvalifikácie lídra alebo manažéra.

Kapitola 1: Povaha konfliktu.

1. Podstata konfliktu, jeho koncepcia.

Ako mnohé pojmy, aj konflikt má mnoho definícií a interpretácií. Jeden z nich definuje konflikt ako nedostatok dohody medzi dvoma alebo viacerými stranami, ktorými môžu byť konkrétni jednotlivci alebo skupiny. Každá strana robí všetko pre to, aby zabezpečila akceptovanie jej pohľadu alebo cieľa, a bráni druhej strane, aby urobila to isté.

Rozdiely v názoroch ľudí, nezrovnalosti vo vnímaní a hodnotení niektorých udalostí vedú pomerne často ku kontroverznej situácii. Ak navyše vytvorená situácia predstavuje ohrozenie dosiahnutia stanoveného cieľa aspoň jedným z účastníkov interakcie, potom nastáva konfliktná situácia. Dosť často sú v jadre konfliktnej situácie objektívne rozpory, no niekedy stačí maličkosť: neúspešne vyslovené slovo, názor, teda incident – a konflikt sa môže začať.

Konflikt = konfliktná situácia + incident.

Možnosť konfliktu je vlastná samotnej podstate ľudského života. Príčiny konfliktov sú zakorenené v anomáliách v spoločenskom živote a nedokonalostiach samotného človeka. Spomedzi príčin, ktoré vyvolávajú konflikty, treba spomenúť predovšetkým sociálno-ekonomické, politické a morálne. Sú živnou pôdou pre vznik rôznych druhov konfliktov. Výskyt konfliktov je ovplyvnený psychofyzickými a biologickými vlastnosťami ľudí.

Vo všetkých sférach ľudskej činnosti, pri riešení rôznych problémov v každodennom živote, v práci alebo vo voľnom čase, treba pozorovať konflikty, ktoré sa líšia obsahom a silou prejavu. Denne o tom píšu noviny, rozhlasové a televízne vysielanie. Zaberajú významné miesto v živote každého človeka, pretože dôsledky niektorých konfliktov môžu byť počas mnohých rokov života príliš viditeľné. Môžu spotrebovať životnú energiu jedného človeka alebo skupiny ľudí počas niekoľkých dní, týždňov, mesiacov či dokonca rokov.

Keď ľudia myslia na konflikt, najčastejšie si ho spájajú s agresiou, vyhrážkami, spormi, nepriateľstvom, vojnou atď. Výsledkom je názor, že konflikt je vždy nežiaduci jav, treba sa mu podľa možnosti vyhýbať a riešiť ho hneď, ako vznikne.

Stáva sa, že v niektorých prípadoch prebieha riešenie konfliktov veľmi korektne a odborne kompetentne, v iných, čo sa stáva častejšie, je neprofesionálne, negramotné, so zlými výsledkami častejšie pre všetky strany konfliktu, kde nie sú víťazov, ale iba porazených.

Moderný pohľad je taký, že aj v dobre riadených organizáciách je určitý konflikt nielen možný, ale môže byť dokonca žiaduci. Samozrejme, konflikt nie je vždy pozitívny. Niektoré konflikty sú pritiahnuté za vlasy, umelo nafúknuté, vytvorené na zakrytie odbornej nekompetentnosti niektorých jednotlivcov a sú škodlivé v komerčných aktivitách. Napríklad človek, ktorý sa na schôdzi výboru háda len preto, že si nemôže pomôcť a argumentuje, pravdepodobne zníži uspokojenie potreby spolupatričnosti a úcty a pravdepodobne zníži schopnosť skupiny robiť efektívne rozhodnutia. Členovia skupiny môžu akceptovať názor argumentujúceho len preto, aby sa vyhli konfliktom a všetkým problémom s tým spojeným, aj keď si nie sú istí, že konajú správne. Iné konflikty, ktoré sú nevyhnutným spoločníkom života každého tímu, môžu byť veľmi užitočné a môžu slúžiť ako impulz pre rozvoj obchodných aktivít k lepšiemu (identifikácia rôznych uhlov pohľadu poskytuje dodatočné informácie, pomáha identifikovať väčší počet alternatívy alebo problémy atď.)

Hnacou silou konfliktu je zvedavosť alebo túžba človeka buď vyhrať, udržať si alebo zlepšiť svoju pozíciu, bezpečnosť, stabilitu v tíme alebo nádej na dosiahnutie explicitného alebo implicitného cieľa.

Často nie je jasné, čo robiť v danej situácii.

Charakteristickým znakom každého konfliktu je, že žiadna zo zúčastnených strán nepozná vopred presne a úplne všetky rozhodnutia ostatných strán, ich budúce správanie, a preto je každý nútený konať v podmienkach neistoty.

Neexistuje však všeobecne akceptovaná teória konfliktov, ktorá by vysvetľovala ich podstatu, vplyv na rozvoj tímov a spoločnosti, hoci existujú početné štúdie o vzniku, fungovaní konfliktov a ich zvládaní.

Spoločnosť všetkých konfliktov, bez ohľadu na ich povahu, spočíva v strete záujmov, ašpirácií, cieľov, spôsobov ich dosiahnutia a nedostatku súhlasu dvoch alebo viacerých strán konfliktu. Zložitosť konfliktov je daná rozumným konaním jednotlivcov a skupín s rôznymi záujmami.

2. Typy konfliktov

Organizáciu ako spoločnú aktivitu ľudí na dosiahnutie svojich cieľov možno chápať ako sieť vzájomne závislých organizačných jednotiek, pod efektívnym riadením sa rozumie šikovné riadenie tejto vzájomnej závislosti. Vzťahy medzi organizačnými jednotkami majú zásadný vplyv na vzájomné pôsobenie týchto jednotiek.

V každej forme skupinovej interakcie v organizácii možno rozlíšiť nasledujúce štyri typy vzťahov:

Vzťahy moci a závislosti. Ľudia pracujúci v organizácii sa do určitej miery navzájom ovplyvňujú, snažia sa posilniť a rozšíriť svoje schopnosti a schopnosti v tejto oblasti, ako aj posilniť svoje pozície.
Vyjednávanie vzťahov. Pri rozhodovaní o distribúcii vzácnych, obmedzených zdrojov sa pracovníci často ocitnú odkázaní jeden na druhého, aby získali svoj vlastný podiel.
Obchodné („inštrumentálne“) vzťahy. V modernej prepojenej výrobe sa pracovníci jeden pre druhého ocitajú v pozícii „výrobných prostriedkov“. Toto prirodzené postavenie každej skupiny zamestnancov v organizácii je dané predovšetkým technologickými súvislosťami. Ide o to, že organizácia výroby na vlastnom mieste je objektívne založená na výsledkoch práce iných pracovísk a skupín. V tomto smere vzájomná závislosť skupín pri spoločnej práci na spoločných cieľoch pre organizáciu určuje na jednej strane motívy riešenia nezhôd a na druhej strane formu výmeny výsledkov skupinových aktivít v rámci organizácie.
Sociálno-emocionálne vzťahy, ktoré sa prejavujú v určitých obdobiach vo forme rád a nepáči (častejšie - jednotlivci voči skupine a voči organizácii).

Tieto typy vzťahov majú zodpovedajúce trendy a ústredné problémy. Príslušnosť konkrétnych nezhôd ku konkrétnej povahe (centrálnej alebo behaviorálnej) určuje typ zásahu do konfliktu. Ide o vonkajší vplyv na konfliktné strany, ktorého cieľom je konštruktívne riešenie nezhôd. Zároveň sa predpokladá, že samotné riešenie konfliktu je z pohľadu cieľov organizácie neefektívne (resp. na základe kritéria času jeho vyriešenia je zjavný nesúlad s cieľmi organizácie). Dovoľte nám zdôrazniť nasledujúce typy konfliktov, ktorých výskyt najčastejšie zaznamenávajú výskumníci v organizáciách:

Prvá je medzi zamestnávateľmi a zamestnancami (intrapersonálna) Môže mať rôzne formy. Jednou z najbežnejších foriem je konflikt rolí, keď sú na jedného človeka kladené protichodné požiadavky na to, aký by mal byť výsledok jeho práce. Napríklad manažér sekcie alebo oddelenia v obchodnom dome môže vyžadovať, aby predajca vždy zostal v oddelení a poskytoval zákazníkom informácie a služby. Neskôr môže vedúci prejaviť nespokojnosť s tým, že predajca trávi priveľa času na zákazníkov a málo sa venuje dopĺňaniu oddelenia tovarom. A predajca vníma pokyny o tom, čo robiť a čo nie, ako nezlučiteľné. Podobná situácia by nastala, ak by vedúci výrobného oddelenia dostal od svojho priameho nadriadeného pokyn zvýšiť výrobu a manažér kvality by trval na zlepšení kvality výrobkov spomalením výrobného procesu. Oba príklady naznačujú, že jedna osoba dostala protichodné úlohy a vyžadovali sa od nej vzájomne sa vylučujúce výsledky. V prvom prípade konflikt vznikol v dôsledku protichodných požiadaviek kladených na tú istú osobu. V druhom prípade bolo príčinou konfliktu porušenie princípu jednoty velenia.

Intrapersonálny konflikt môže vzniknúť aj vtedy, keď požiadavky na prácu nie sú v súlade s osobnými potrebami alebo hodnotami. Napríklad manažérka už dlho plánovala ísť s manželom na dovolenku v sobotu a nedeľu, pretože jej nadmerná pozornosť k práci začala mať zlý vplyv na rodinné vzťahy. V piatok však do jej kancelárie vtrhne jej bezprostredný šéf s nejakým problémom a trvá na tom, aby cez víkend pracovala na jeho vyriešení. Alebo obchodný zástupca považuje úplatok za vysoko neetický spôsob interakcie, no jeho nadriadení mu dajú jasne najavo, že predaj sa musí uskutočniť za každú cenu. Mnohé organizácie sa stretávajú s tým, že niektorí manažéri namietajú proti ich presunu do iného mesta, hoci si od toho sľubujú výrazné zvýšenie pozície a platu. Stáva sa to obzvlášť často v rodinách, kde manžel aj manželka zastávajú vedúcu pozíciu alebo sú špecialisti. Intrapersonálny konflikt môže byť aj odpoveďou na pracovné preťaženie alebo nedostatočné zaťaženie. Výskum ukazuje, že takýto intrapersonálny konflikt súvisí s nízkou spokojnosťou s prácou, nízkym sebavedomím a organizovanosťou a stresom.

Druhá je medzi divíziami veľkých organizácií (medziskupina).Organizácie pozostávajú z mnohých skupín, formálnych aj neformálnych. Aj v tých najlepších organizáciách môžu medzi takýmito skupinami vzniknúť konflikty. Neformálne organizácie, ktoré sa domnievajú, že vodca s nimi zaobchádza nespravodlivo, sa môžu užšie spojiť a pokúsiť sa s ním „vyrovnať“ znížením produktivity práce. Ďalším príkladom medziskupinového konfliktu je pretrvávajúci konflikt medzi odbormi a manažmentom. Žiaľ, nezhody medzi líniovým a personálnym personálom sú bežným príkladom medziskupinového konfliktu. Personál má tendenciu byť mladší a vzdelanejší ako linkový personál a pri komunikácii má tendenciu používať technický žargón. Tieto rozdiely vedú k stretom medzi ľuďmi a ťažkostiam v komunikácii. Línioví manažéri môžu odmietnuť odporúčania personálnych špecialistov a prejaviť nespokojnosť s tým, že sú od nich závislí vo všetkom, čo súvisí s informáciami. V extrémnych situáciách sa môžu línioví manažéri zámerne rozhodnúť realizovať návrh špecialistov tak, že celý podnik skončí neúspechom. A to všetko s cieľom umiestniť špecialistov „na ich miesto“. Personál môže byť zase rozhorčený, že ich zástupcovia nedostávajú možnosť sami realizovať svoje rozhodnutia a snažia sa udržať informačnú závislosť líniového personálu na nich. Toto sú jasné príklady nefunkčného konfliktu.

Často, kvôli rozdielom v cieľoch, funkčné skupiny v rámci organizácie začnú byť vo vzájomnom konflikte. Napríklad obchodné oddelenie má tendenciu byť orientované na zákazníka, zatiaľ čo výrobné oddelenie sa viac zaoberá nákladovou efektívnosťou a úsporami z rozsahu. Držanie veľkých zásob za účelom rýchleho vybavenia objednávok, ako to preferuje obchodné oddelenie, znamená zvyšovanie nákladov, čo je v rozpore so záujmami výrobných oddelení. Denná zmena zdravotníckeho personálu môže za nekvalitnú starostlivosť o pacienta viniť nočnú. Vo veľkých organizáciách sa môže jedna divízia pokúsiť zvýšiť svoju ziskovosť predajom hotových výrobkov externým zákazníkom namiesto toho, aby uspokojila potreby iných divízií spoločnosti na svoje produkty za nižšiu cenu.

Tretím sú medziľudské konflikty (interpersonálne). Tento typ konfliktu je možno najbežnejší. V organizáciách sa prejavuje rôznymi spôsobmi. Najčastejšie ide o boj medzi manažérmi o obmedzené zdroje, kapitál alebo prácu, čas na použitie vybavenia alebo schválenie projektu. Každý z nich verí, že keďže zdroje sú obmedzené, musí presvedčiť svojich nadriadených, aby tieto zdroje pridelili jemu a nie inému manažérovi. Medziľudský konflikt sa môže prejaviť aj ako stret osobností. Ľudia s rôznymi povahovými črtami, názormi a hodnotami niekedy jednoducho nedokážu vychádzať jeden s druhým. Názory a ciele takýchto ľudí sú spravidla radikálne odlišné.

Štvrtý je medzi jednotlivcom a skupinou.Výrobné skupiny stanovujú normy správania a výkonu. Každý ich musí dodržiavať, aby ho neformálna skupina prijala a tým uspokojila svoje sociálne potreby. Ak sú však očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivca, môže dôjsť ku konfliktu. Napríklad niekto bude chcieť zarobiť viac, či už prácou nadčas alebo prekročením kvóty, a skupina považuje takúto „prehnanú“ usilovnosť za negatívne správanie.

Konflikt môže vzniknúť medzi jednotlivcom a skupinou, ak tento jednotlivec zaujme pozíciu odlišnú od pozície skupiny. Napríklad, keď sa na stretnutí diskutuje o možnosti zvýšenia predaja, väčšina uverí, že sa to dá dosiahnuť znížením ceny. Niektorí ľudia však budú pevne presvedčení, že takáto taktika povedie k zníženiu ziskov a vytvorí dojem, že ich produkty sú menej kvalitné ako produkty ich konkurentov. Hoci tejto osobe, ktorej názor sa líši od skupiny, môžu ležať na srdci záujmy spoločnosti, stále môže byť vnímaný ako zdroj konfliktu, pretože ide proti názoru skupiny.

Podobný konflikt môže vzniknúť na základe pracovných povinností manažéra: medzi potrebou zabezpečiť primeranú produktivitu a dodržiavaním pravidiel a postupov organizácie. Manažér môže byť nútený prijať disciplinárne opatrenie, ktoré môže byť neobľúbené u podriadených. Potom môže skupina vrátiť úder - zmeniť svoj postoj k vodcovi a prípadne znížiť produktivitu.

3. Príčiny konfliktov

Všetky konflikty majú viacero príčin. Hlavnými príčinami konfliktov sú obmedzené zdroje, o ktoré sa treba podeliť, vzájomná závislosť úloh, rozdiely v cieľoch, rozdiely v myšlienkach a hodnotách, rozdiely v správaní, úrovni vzdelania a slabá komunikácia.

DISTRIBÚCIA ZDROJOV. Aj v tých najväčších organizáciách sú zdroje vždy obmedzené. Manažment sa musí rozhodnúť, ako rozdelí materiály, ľudské zdroje a financie medzi rôzne skupiny, aby sa čo najefektívnejšie dosiahli ciele organizácie. Pridelenie veľkého podielu zdrojov ktorémukoľvek manažérovi, podriadenému alebo skupine znamená, že ostatní dostanú menší podiel z celkového počtu. Nezáleží na tom, čoho sa rozhodnutie týka: ktorá zo štyroch sekretárok bude mať pridelený počítač s editorským programom, ktorá katedra univerzity dostane možnosť zvýšiť počet učiteľov, ktorý manažér získa ďalšie prostriedky na rozšírenie svojej výroby , alebo ktoré oddelenie dostane pri spracovaní údajov prednosť - ľudia vždy chcú dostávať viac, nie menej. Potreba zdieľať zdroje teda takmer nevyhnutne vedie k rôznym typom konfliktov.

VZÁJOMNOSŤ ÚLOH. Potenciál konfliktu existuje vždy, keď je jedna osoba alebo skupina závislá od inej osoby alebo skupiny pri dokončení úlohy. Napríklad manažér výrobného oddelenia môže pripísať nízku produktivitu svojich podriadených neschopnosti oddelenia opráv dostatočne rýchlo opraviť zariadenie. Šéf opravovne zase môže vyčítať personálnemu oddeleniu, že neprijali nových pracovníkov, ktorých opravári potrebovali. Podobne, ak jeden zo šiestich inžinierov pracujúcich na novom produkte nefunguje dobre, ostatní môžu mať pocit, že to ovplyvňuje ich schopnosť vykonávať svoju vlastnú úlohu. To môže viesť ku konfliktu medzi skupinou a daným inžinierom. čo podľa ich názoru nefunguje dobre. Keďže všetky organizácie sú systémy pozostávajúce zo vzájomne závislých prvkov, ak jedno oddelenie alebo osoba vykonáva neadekvátny výkon, vzájomná závislosť úloh môže spôsobiť konflikt.

Zdá sa, že niektoré typy organizačných štruktúr a vzťahov podporujú konflikt, ktorý vzniká zo vzájomnej závislosti úloh. Príčinou konfliktu medzi líniovým a personálnym personálom bude vzájomná závislosť pracovnoprávnych vzťahov. Na jednej strane je personál linky závislý od personálu, pretože potrebuje pomoc špecialistov. Na druhej strane, personál je závislý od personálu linky, pretože potrebuje jeho podporu v momente, keď zistia problémy vo výrobnom procese alebo keď vystupujú ako konzultanti. Okrem toho personál zvyčajne závisí od personálu na linke pri implementácii ich odporúčaní.

Určité typy organizačných štruktúr tiež zvyšujú potenciál pre konflikty. Táto možnosť sa zvyšuje s maticovou štruktúrou organizácie, kde je zámerne porušovaný princíp jednoty velenia. Potenciál pre konflikt je tiež veľký vo funkčných štruktúrach, pretože každá hlavná funkcia sa primárne zameriava na svoju vlastnú oblasť špecializácie. V organizáciách, kde základom organizačnej schémy sú oddelenia (či už sú vytvorené na základe produktovej, spotrebiteľskej alebo územnej), vedúci vzájomne závislých oddelení sú podriadení jednej všeobecnej nadriadenej úrovni, čím sa znižuje možnosť konfliktu, ktorý vzniká pre čisto štrukturálne dôvodov.

ROZDIELY V CIEĽOCH. Potenciál konfliktov sa zvyšuje, keď sa organizácie viac špecializujú a rozdeľujú na oddelenia. Deje sa tak preto, lebo špecializované jednotky formulujú svoje vlastné ciele a môžu ich dosahovaniu venovať viac ako cieľom celej organizácie. Napríklad obchodné oddelenie môže trvať na výrobe čo najväčšieho počtu rôznych produktov a variácií, pretože to zlepšuje ich konkurencieschopnosť a zvyšuje objem predaja. Ciele výrobnej jednotky vyjadrené z hľadiska nákladovej efektívnosti sa však ľahšie dosiahnu, ak je produktový mix menej rôznorodý. Podobne môže nákupné oddelenie chcieť nakúpiť veľké množstvá surovín a spotrebného materiálu. znížiť priemerné náklady na jednotku produkcie. Na druhej strane, finančné oddelenie môže chcieť vziať peniaze požičané zo zásob a investovať ich, aby zvýšilo celkovú návratnosť investovaného kapitálu.

ROZDIELY V PERSPEKTÍVACH A HODNOTÁCH. Myšlienka určitej situácie závisí od túžby dosiahnuť určitý cieľ. Namiesto objektívneho posúdenia situácie môžu ľudia zvážiť iba tieto názory. alternatívy a aspekty situácie, o ktorých sa domnievajú, že sú priaznivé pre ich skupinové a osobné potreby. Tento trend bol identifikovaný v štúdii, kde vedúci pracovníci v oblasti predaja, ľudských zdrojov a vzťahov so zákazníkmi boli požiadaní, aby vyriešili rovnaký problém. A všetci verili, že problém môže vyriešiť iba ich funkčný celok. Rozdiely v hodnotách sú veľmi častou príčinou konfliktov. Napríklad podriadený môže veriť, že má vždy právo vyjadriť svoj názor, zatiaľ čo manažér sa môže domnievať, že podriadený má právo vyjadriť svoj názor iba vtedy, keď je o to požiadaný, a bez otázok urobiť, čo sa mu povie. Vysoko vzdelaní pracovníci výskumu a vývoja si vážia slobodu a nezávislosť. Ak ich šéf cíti potrebu pozorne sledovať prácu svojich podriadených, rozdiely v hodnotách pravdepodobne spôsobia konflikt. Na univerzitách často vznikajú konflikty medzi odbormi zameranými na vzdelávanie (obchod a inžinierstvo). V zdravotníckych organizáciách tiež často vznikajú konflikty medzi administratívnymi pracovníkmi, ktorí sa snažia o efektivitu a ziskovosť, a zdravotníckym personálom, pre ktorého je najvyššou hodnotou kvalita poskytovanej starostlivosti o pacientov.

ROZDIELY V SPRÁVANÍ A ŽIVOTNEJ SKÚSENOSTI. Tieto rozdiely môžu tiež zvýšiť potenciál vzniku konfliktu. Sú ľudia, ktorí neustále prejavujú agresivitu a nepriateľstvo a sú pripravení napadnúť každé slovo. A napriek tomu, ruff osobnosti vytvárajú okolo seba atmosféru, ktorá je plná konfliktov. Výskum ukazuje, že ľudia s osobnostnými črtami, ktoré ich robia vysoko autoritárskymi, dogmatickými a ľahostajnými voči konceptu sebaúcty, sa častejšie zapájajú do konfliktov. Iné štúdie ukázali, že rozdiely v životných skúsenostiach, hodnotách, vzdelaní, seniorskom veku, veku a sociálnych charakteristikách znižujú mieru vzájomného porozumenia a spolupráce medzi zástupcami rôznych rezortov.

NESPOKOJNÁ KOMUNIKÁCIA. Zlá komunikácia je príčinou aj dôsledkom konfliktu. Môže pôsobiť ako katalyzátor konfliktu, ktorý bráni jednotlivcom alebo skupinám pochopiť situáciu alebo názory iných. Ak manažment nedokáže podriadeným oznámiť, že nový systém odmeňovania podľa výkonu nemá za cieľ vyžmýkať pracovníkov, ale zvýšiť zisky a postavenie firmy medzi jej konkurentmi. Podriadení môžu reagovať spôsobmi, ktoré spomaľujú tempo práce. Ďalšími bežnými komunikačnými problémami, ktoré spôsobujú konflikt, sú nejednoznačné kritériá kvality, nepresná definícia pracovných povinností a funkcií všetkých zamestnancov a oddelení a prezentácia vzájomne sa vylučujúcich pracovných požiadaviek. Tieto problémy môžu vzniknúť alebo sa môžu zhoršiť tým, že manažér neoznámi podriadeným presný popis práce.

4. Model procesu konfliktu.

Predstavuje model konfliktu ako procesu. Ukazuje, že existencia jedného alebo viacerých zdrojov konfliktu zvyšuje možnosť vzniku konfliktnej situácie v procese riadenia. Avšak aj keď existuje väčšia možnosť konfliktu, strany nemusia chcieť reagovať spôsobom, ktorý situáciu ešte viac zhorší. Jedna skupina výskumníkov zistila, že ľudia nie vždy reagujú na konfliktné situácie, ktoré zahŕňajú nízke straty alebo ktoré vnímajú ako nízkorizikové. Inými slovami, ľudia niekedy vnímajú, že potenciálne výhody účasti na konflikte nestoja za náklady. Ich postoj k tejto situácii je vyjadrený takto: „Tentoraz ho nechám, aby to urobil po svojom.

V mnohých situáciách však človek zareaguje tak, že tomu druhému zabráni dosiahnuť želaný cieľ. Skutočný konflikt často nastáva, keď sa snažíme presvedčiť druhú stranu alebo neutrálneho mediátora, že „to je dôvod, prečo sa mýli a môj názor je správny“. Osoba sa môže pokúsiť presvedčiť ostatných, aby prijali jeho alebo jej názor, alebo zablokovať názor iného prostredníctvom primárnych prostriedkov vplyvu, ako je nátlak, odmena, tradícia, odbornosť, charizma, presviedčanie alebo účasť.

Je potrebné poznamenať, že zapojenie veľkého počtu ľudí do konfliktu do komerčných aktivít umožňuje prudko zvýšiť a objaviť mnohé alternatívy a výsledky, čo je dôležitá pozitívna funkcia konfliktu spojená s nárastom horizontov.

Konflikty môžu vykonávať pozitívne aj negatívne funkcie (tabuľka 1)

Konfliktné funkcie.

Pozitívny	Negatívne
Uvoľnenie napätia medzi konfliktnými stranami	Veľké emocionálne a materiálne náklady na účasť v konflikte
Získanie nových informácií o súperovi	Prepúšťanie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie sociálno-psychologickej klímy v kolektíve
Zjednotenie tímu organizácie pri konfrontácii s vonkajším nepriateľom	Myšlienka porazených skupín ako rokliny
Stimulácia zmien a rozvoja	Nadmerné zapájanie sa do procesu konfliktnej interakcie na úkor práce
Odstránenie submisívneho syndrómu u podriadených	Po skončení konfliktu dochádza k poklesu miery spolupráce medzi časťou tímu.
Diagnostika schopností vášho súpera	Ťažká obnova obchodných vzťahov („cesta konfliktu“)

Konflikt prechádza vo svojom vývoji niekoľkými fázami. Možnosti rokovaní o štádiách vývoja konfliktu sú uvedené v tabuľke. 2:

Možnosť rokovaní v súlade s fázami vývoja konfliktu.

Konflikt je proces, ktorý sa vyvíja v čase (obr. 4), ktorý možno rozdeliť do niekoľkých období. Môžu to byť napríklad: obdobie pred konfliktom, interakcia konfliktov a obdobie po konflikte.

Napätie sa postupne (1) alebo lavínovo (2) zvyšuje v čase pred konfliktom (t0 - t1) a potom dosahuje najvyššiu hodnotu v momente vyvrcholenia t2 a klesá. Treba poznamenať, že konfliktná interakcia má často trvanie (t3 - t1) len asi 1 minútu a obdobie po konflikte môže byť 600 - 20 000 alebo viackrát dlhšie. Okrem toho indikátory konfliktu pre obe strany nemusia obsahovať indikátory víťazstva, t. j. iba poškodenie.

Kapitola 2: Riadenie konfliktov.

1. Štrukturálne metódy riešenia konfliktov.

Existuje niekoľko účinných spôsobov, ako zvládnuť konfliktnú situáciu. Možno ich rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Pri riešení konfliktu musí vodca začať analýzou skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodológiu. Možnosť konfliktu môžete znížiť použitím techník riešenia konfliktov.

Existujú štyri štrukturálne metódy riešenia konfliktov.

OBJASNENIE PRACOVNÝCH POŽIADAVIEK. Jednou z najlepších techník riadenia na predchádzanie dysfunkčným konfliktom je objasnenie toho, aké výsledky sa očakávajú od každého zamestnanca a oddelenia. Mali by sa tu spomenúť parametre ako úroveň výsledkov, ktoré sa majú dosiahnuť, kto poskytuje a kto dostáva rôzne informácie, systém právomocí a zodpovednosti a jasne definované politiky, postupy a pravidlá. Okrem toho manažér objasňuje všetky tieto otázky nie pre seba, ale preto, aby jeho podriadení dobre pochopili, čo sa od nich očakáva a v akej situácii.

KOORDINÁRNE A INTEGRAČNÉ MECHANIZMY. Ide o aplikáciu koordinačného mechanizmu. Jedným z najbežnejších mechanizmov je reťaz velenia. Pri zvládaní konfliktných situácií sú veľmi užitočné integračné nástroje, ako je hierarchia riadenia, využívanie medzifunkčných služieb, medzifunkčné skupiny, pracovné skupiny a medzirezortné stretnutia. Výskum ukázal, že organizácie, ktoré si udržali požadovanú úroveň integrácie, dosiahli vyššiu výkonnosť ako tie, ktoré tak neurobili. Napríklad firme, kde došlo ku konfliktu medzi vzájomne závislými oddeleniami – obchodným oddelením a oddelením výroby – sa podarilo problém vyriešiť vytvorením medzislužby, ktorá koordinuje objem objednávok a predaja. Táto služba bola v kontakte medzi obchodným a výrobným oddelením a riešila problémy, ako sú požiadavky na predaj, využitie kapacity, ceny a harmonogramy dodávok.

KOMPLEXNÉ CIELE ORGANIZÁCIE. Stanovenie celoorganizačných integrovaných cieľov je ďalšou štrukturálnou metódou riadenia štrukturálnej situácie. Efektívna implementácia týchto cieľov si vyžaduje spoločné úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov, skupín alebo oddelení. Myšlienkou, ktorá je zakotvená v týchto vyšších cieľoch, je nasmerovať úsilie všetkých účastníkov k dosiahnutiu spoločného cieľa.

Napríklad, ak sú tri zmeny vo výrobnom oddelení vo vzájomnom konflikte, mali by ste formulovať ciele pre svoje oddelenie a nie pre každú zmenu jednotlivo. Podobne, stanovenie jasne definovaných cieľov pre celú organizáciu tiež povzbudí vedúcich oddelení k rozhodnutiam, ktoré sú prospešné pre celú organizáciu, nielen pre ich vlastnú funkčnú oblasť. Výrok o najvyšších princípoch (hodnotách) organizácie prezrádza obsah komplexných cieľov. Spoločnosť sa snaží znížiť potenciál konfliktov stanovením celoorganizačných integrovaných cieľov na dosiahnutie väčšej súdržnosti a výkonnosti medzi všetkými zamestnancami.

ŠTRUKTÚRA SYSTÉMU ODMEŇOVANIA. Odmeny možno využiť ako metódu zvládania konfliktných situácií, ovplyvňovania správania ľudí, aby sa predišlo dysfunkčným následkom. Ľudia, ktorí prispievajú k dosahovaniu celoorganizačných integrovaných cieľov, pomáhajú iným skupinám v organizácii a snažia sa k problému pristupovať komplexne, by mali byť odmenení vďakou, bonusmi, uznaním či povýšením. Rovnako dôležité je, aby systém odmeňovania neodmeňoval nekonštruktívne správanie jednotlivcov alebo skupín.

Systematické, koordinované využívanie odmien a stimulov pre tých, ktorí prispievajú k dosiahnutiu cieľov celej organizácie, pomáha ľuďom pochopiť, ako by mali konať v konfliktnej situácii spôsobom, ktorý je v súlade so želaniami manažmentu.

2 Štýly riešenia medziľudských konfliktov

Existuje päť hlavných medziľudských štýlov riešenia konfliktov:

EVASION. Tento štýl sa vyznačuje tým, že naznačuje, že človek sa snaží uniknúť konfliktu. Jedným zo spôsobov, ako vyriešiť konflikt, je nedostať sa do situácií, ktoré vyvolávajú vznik rozporov, nevstupovať do diskusie o problémoch, ktoré sú plné nezhôd. Potom sa nebudete musieť dostať do vzrušeného stavu, aj keď sa snažíte vyriešiť problém.

VYHLADZOVANIE. Tento štýl sa vyznačuje správaním. ktorý je diktovaný presvedčením, že nemá zmysel sa hnevať, pretože „všetci sme jeden šťastný tím a nemá zmysel kývať loďou“. „Hladší“ sa snaží nedať najavo známky konfliktu a horkosti, apeluje na potrebu solidarity. Žiaľ, úplne zabudli na problém, ktorý je základom konfliktu. Túžbu po konflikte v inej osobe môžete uhasiť opakovaním: „Nie je to veľký problém. Myslite na dobro, ktoré sa tu dnes prejavilo.“ Výsledkom môže byť pokoj, harmónia a teplo, ale problém zostane. Už neexistuje žiadna možnosť prejavu emócií, ale žijú vo vnútri a hromadia sa. Všeobecná úzkosť sa stáva zjavnou a zvyšuje sa pravdepodobnosť, že nakoniec dôjde k výbuchu.

NÚTENIE. V rámci tohto štýlu prevládajú snahy prinútiť ľudí, aby akceptovali svoj názor za každú cenu. Ten, kto sa o to snaží, sa nezaujíma o názory iných. Osoba používajúca tento štýl má tendenciu byť agresívna a zvyčajne používa moc prostredníctvom nátlaku na ovplyvnenie ostatných. Konflikt sa dá dostať pod kontrolu tým, že ukážete, že máte najsilnejšiu moc, potlačíte svojho súpera a vybojujete mu ústupok právom nadriadeného. Tento donucovací štýl môže byť účinný v situáciách, keď má vedúci významnú moc nad podriadenými. Nevýhodou tohto štýlu je... že potláča iniciatívu podriadených, vytvára veľkú pravdepodobnosť, že nebudú zohľadnené všetky dôležité faktory, keďže je prezentovaný len jeden uhol pohľadu. Môže to vyvolať nevôľu najmä medzi mladšími a vzdelanejšími zamestnancami.

KOMPROMISOVAŤ. Tento štýl sa vyznačuje akceptovaním pohľadu druhej strany, ale len do určitej miery. Schopnosť robiť kompromisy je vysoko cenená v situáciách riadenia, pretože minimalizuje zlú vôľu a často umožňuje rýchle vyriešenie konfliktu k spokojnosti oboch strán. Použitie kompromisu v počiatočnom štádiu konfliktu, ktorý vznikol v súvislosti s dôležitým rozhodnutím, však môže zabrániť diagnostike problému a skrátiť čas potrebný na nájdenie alternatívy. Takýto kompromis znamená súhlasiť len preto, aby ste sa vyhli hádke, aj keď ide o neopatrné konanie. Tento kompromis spočíva v uspokojení sa s tým, čo je k dispozícii, a nie v neustálom hľadaní toho, čo je logické vo svetle dostupných faktov a údajov.

RIEŠENIE PROBLÉMU. Tento štýl je uznaním rozdielov v názoroch a ochotou zaoberať sa inými názormi s cieľom pochopiť príčiny konfliktu a nájsť spôsob konania prijateľný pre všetky strany. Každý, kto používa tento štýl, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale skôr hľadá najlepšie riešenie konfliktnej situácie. Rozdiely v názoroch sa považujú za nevyhnutný dôsledok toho, že inteligentní ľudia majú svoje vlastné predstavy o tom, čo je správne a čo nie. Emócie sa dajú eliminovať iba priamymi dialógmi s človekom, ktorého pohľad je odlišný od toho vášho. Hlboká analýza a riešenie konfliktu je možné, len to vyžaduje zrelosť a umenie pracovať s ľuďmi... Takáto konštruktívnosť pri riešení konfliktu (riešením problému) pomáha vytvárať atmosféru úprimnosti, tak potrebnú pre úspech jednotlivca. a spoločnosť ako celok.

Z výskumov je známe, že vysokovýkonné spoločnosti viac využívali v konfliktných situáciách štýl riešenia problémov ako firmy s nízkou výkonnosťou. V týchto vysokovýkonných organizáciách lídri otvorene diskutovali o svojich názorových rozdieloch, bez zdôrazňovania rozdielov, ale bez toho, aby predstierali, že neexistujú.

Niekoľko návrhov na používanie tohto štýlu riešenia konfliktov:

2. Po identifikácii problému identifikujte riešenia, ktoré sú prijateľné pre obe strany.

3. Zamerajte sa na problém, nie na osobné vlastnosti druhej strany.

4. Vytvorte atmosféru dôvery zvýšením vzájomného vplyvu a zdieľania informácií.

5. Počas komunikácie si vytvorte pozitívny vzťah k sebe navzájom prejavovaním sympatií a počúvaním názoru druhej strany a minimalizujte prejavy hnevu a vyhrážok.

3. Iskra zapáli plameň.

Môžete byť v konfliktnej situácii veľmi dlho a zvyknúť si na ňu ako na nevyhnutné zlo. Netreba však zabúdať, že skôr či neskôr dôjde k určitému súbehu okolností, incidentu, ktorý určite povedie k otvorenej konfrontácii medzi stranami, k demonštrácii vzájomne sa vylučujúcich pozícií.
Uveďme si príklad typického vnútorného konfliktu lídra. Pred niekoľkými rokmi zamestnal sestru svojej manželky z sympatií k jej finančnej situácii. Situácia je podľa definície konfliktná. Zatiaľ sa nič strašné nedeje, manažér rád využije dodatočný zdroj informácií o nálade v tíme a manželka je spokojná... Ale vysvitne, že vedúci oddelenia, kde jeho švagriná práce odchádza. Prirodzene, že sa uchádza o voľné miesto, o vymenovaní nepochybujú ani jej sestra a pracovníci oddelenia. Manažérka veľmi dobre chápe, že svoje nové povinnosti nezvládne. Určite stálo za to vopred sa zamyslieť nad možnosťou takéhoto vývoja udalostí a jasne definovať svoju pozíciu vo vzťahu k svojmu príbuznému. A teraz budete musieť obetovať buď obchodné záujmy, alebo rodinný pokoj...
A čo môžeme povedať o úbohých mužských šéfoch, ak majú podriadených 20 žien... Často môže jedno slovo navyše spôsobiť skutočnú revolúciu.
Pamätajte, že každý čin manažéra posudzujú všetci zamestnanci cez prizmu konfliktnej situácie. Skontrolujte, či vy ako manažér nie ste pôvodcom konfliktnej situácie:
- Prejavujete osobitnú náklonnosť niektorému zo svojich zamestnancov?
- Chceli by ste, aby sa vaši podriadení pokúsili zopakovať vaše správanie?
- Chránite svojich podriadených pred nadriadenými?
- Hodnotíte svojich zamestnancov správne? Nepodceňujete? Nepreceňuješ sa?
- Zameriavate sa skôr na predmet ako na osobu?
- Učíte sa z konfliktných situácií?

Existujú len tri ciele riadenia konfliktov:
- Riešenie konfliktov, teda hľadanie riešenia a uvoľnenie vnútorného napätia.
- „Zachráňte si tvár“, aby ste sa neskôr v mierových podmienkach nehanbili pozrieť ľuďom do očí.
- Pokračujúce vzťahy s nepriateľom. Koniec koncov, v záujme podnikania s ním budete musieť pokračovať v práci.
V súlade s týmito cieľmi je potrebné zvoliť stratégiu činnosti:
- Ak je predmet nezhody nedôležitý, preštudovať si situáciu je dôležitejšie ako urobiť okamžité rozhodnutie, alebo je potrebné oddialenie na „upokojenie“, potom možno odporučiť stratégiu „vyhýbania sa“.
- Ak je obnovenie pokoja dôležitejšie ako vyriešenie konfliktu, potom je najlepším riešením „akomodácia“.
- Ak je potrebné dočasne vyriešiť zložité problémy alebo urobiť naliehavé rozhodnutie pri nedostatku času, treba zvoliť „kompromis“.
- Ak je životne dôležité zachovať si autoritu a neutralizovať neformálneho vodcu, môžete vstúpiť do „konfrontácie“.
- A napokon, ak je potrebné nájsť spoločné riešenie, dôležité sú faktory skupinovej súdržnosti a osobnej zainteresovanosti a je potrebné prekonať negatívne emócie, potom jedinou správnou stratégiou konania je „spolupráca“.
V praxi dochádza k riešeniu konfliktov podľa jednej z troch hlavných stratégií: „prehra-prehra“, „výhra-prehra“ a „výhra-výhra“:
"Prehra je prehra." Ak sa táto stratégia použije na riešenie konfliktu, obe strany prehrajú a ich ciele sa nenaplnia. Stratégia PP môže mať rôzne formy:
- Kompromis („ani náš, ani váš“).
- Platba s jednou z konfliktných strán (napríklad úplatok, „provízia“).
- Zapojenie tretej strany (rozhodca).
- Používanie byrokratických postupov.
Všetky štyri prístupy vedú k stratám na oboch stranách, hoci niekedy je to jediný spôsob, ako vyriešiť konflikt.
"Výhra prehra." Veľmi bežná stratégia riešenia konfliktov, ktorá má tieto hlavné črty:
- Strany sú jasne rozdelené na „my“ a „oni“.
- Strany nasmerujú všetky svoje sily proti sebe a interakcia prebieha v atmosfére víťazstva a porážky.
- Strany posudzujú predmet sporu len zo svojej pozície.
- Hlavný dôraz sa kladie skôr na rozhodovanie ako na dosahovanie cieľov a zosúladenie s hodnotami.
- Konflikty sú personalizované a vedú k trestu alebo odsúdeniu.
- Neexistujú rozdiely medzi akciami na riešenie konfliktov a inými aspektmi organizácie práce jednotky, akcie na riešenie konfliktov nie sú plánované.
- Strany zvažujú problémy z momentálneho hľadiska.
"Výhra je výhra." Z ľudského a organizačného hľadiska je táto stratégia najlepšia. Všetka energia a kreativita sú zamerané na vyriešenie problému a nie na porazenie druhej strany.

4. Organizačný prístup k zvládaniu konfliktov v krízovej situácii.

Zložitosť riadenia podniku v krízovej situácii je spôsobená nasledujúcimi faktormi. Na jednej strane vznik nových úloh charakteristických len pre tento spôsob rozvoja podniku. Na druhej strane prehlbovanie problémov, ich získavanie inej kvality v porovnaní so stacionárnym režimom práce manažéra. Model na riešenie tohto problému odporúčaný v odbornej literatúre je priviesť konfliktné strany k spoločnej diskusii o probléme. K tomu musí vedúci vystupovať ako neutrálny organizátor stretnutia, ktorý bude smerovať diskusiu k vedeckému hľadaniu riešenia problému a prispeje k nadviazaniu dialógu. Takéto jednoduché metódy riešenia konfliktov však v praxi spôsobujú veľké ťažkosti. Najväčšou chybou, ktorú môže líder v krízovej situácii urobiť, je ignorovať konflikty, ktoré vznikajú v tíme. V tejto situácii sú možné nasledujúce chybné kroky: príliš kritické hodnotenie udalostí, neustále ignorovanie záujmov zamestnancov, predkladanie veľkého množstva nárokov, aktívna podpora spolupráce v rámci organizácie . Jednoduché schémy riešenia konfliktov však nie sú vždy účinné a často ich dokonca zhoršujú, presúvajú ich z rýchlo sa rozvíjajúcej a krátkodobej kategórie do kategórie pomaly prebiehajúcej, systematicky eskalujúcej bez viditeľných obrysov obdobia úplného vyriešenia. V mnohých ohľadoch je táto situácia spôsobená nesprávnym pochopením povahy konfliktu zo strany manažéra a použitím nevhodného nástroja. Je známe, že počas krízy sa mnohé charakteristiky konfliktu kvalitatívne menia, čo pri použití tradičných prístupov k analýze kontroverzných situácií neprináša pozitívne výsledky. Východisko z tejto metodologickej slepej uličky možno nájsť v prístupe k analýze konfliktov z pohľadu teórie organizácie. Hlavným metodologickým bodom tohto prístupu je považovať organizáciu za komplex vzťahov medzi organizačnými jednotkami. Toto je na jednej strane. Na druhej strane je rozvoj organizácie vnímaný ako komplikácia komunikácie medzi organizačnými jednotkami, prechod na sieťové princípy ich organizácie. Okrem toho je rozvoj organizácie spravidla sprevádzaný zvýšením počtu organizačných jednotiek, ako aj rozšírením súboru funkcií, ktoré vykonávajú. Diagnostika typov konfliktov, výber prístupu k ich riešeniu a výber intervenčných metód sú tradičnými fázami práce konzultanta. Efektívnym poradcom je predovšetkým schopnosť vidieť rôznorodosť aspektov konfliktu a kreatívny výber pracovných metód. Skúsenosti s riešením konfliktov zároveň naznačujú určitú postupnosť akcií pre konštruktívne zvládanie konfliktov.

Zvážte stratégiu efektívnej intervencie, ktorú poskytne konzultant. Strategická intervencia je určená viacerými postulátmi, teda základnými podmienkami riešenia konfliktu. Tieto postuláty budeme považovať za jedinečné body, v ktorých by sa mali určiť a urobiť dôležité rozhodnutia - o vhodnosti intervencií, ich typoch.

1. Získanie autority medzi stranami. Strany by sa mali snažiť o pozitívne riešenie konfliktu a podľa toho konať s pomocou konzultanta. Preto je veľmi dôležité, aby konzultant nadviazal dobré vzťahy s oboma stranami bez uprednostňovania jednej z nich, pretože v tomto prípade nebudú jeho aktivity efektívne. Ak jedna zo strán nevidí zmysel v riešení konfliktu, potom je vhodnosť ďalších aktivít konzultanta otázna.

2. Určenie vzťahu medzi stranami. Konzultant musí jasne pochopiť štruktúru strán zapojených do konfliktu. Nejasné vedenie, vnútorné boje o moc, intenzívna rivalita medzi frakciami a ďalšie faktory sa môžu stať významnou prekážkou pri riešení konfliktov. Je veľmi dôležité poznať formálnych a neformálnych lídrov a poznať nielen ich názory, ale aj mieru ich pripravenosti aktívne sa zapojiť do procesu riešenia konfliktov. Široko používanou metódou je rozhovor so zástupcami oboch strán ako spôsob získania potrebných informácií. Rozhovory poskytujú konzultantovi informácie o nasledujúcich kritických otázkach, ktoré sa budú riešiť neskôr: intenzita konfliktu; úroveň symetrie a rovnováhy sily; povaha, povaha konfliktu (určité problémy, sťažnosti, sťažnosti a dôvody nespokojnosti). Prítomnosť podporných skupín a rozhovory poskytujú konzultantovi priaznivú príležitosť vypracovať individuálny program na štúdium danej situácie.

3.Udržiavanie rovnováhy medzi stranami. Bez určitej symetrie vo vzťahu medzi stranami si poradca nebude môcť plniť svoje povinnosti. Skutočné pozvanie konzultanta môže byť dôkazom existencie určitej rovnováhy medzi stranami a túžby strán vyriešiť rozpory. Poradca musí byť aktívny predovšetkým v beznádejných situáciách, v ktorých sú strany viac-menej navzájom konzistentné. Najdôležitejšou črtou interakcie medzi stranami v týchto podmienkach je túžba zachovať rovnováhu síl.

4. Udržiavanie „optimálnej“ úrovne intenzívneho konfliktu. Vysoká intenzita konfliktu značne komplikuje jeho zvládnutie a v niektorých prípadoch dokonca znemožňuje. Táto situácia je spôsobená tým, že ani jedna strana neprejaví pripravenosť komunikovať s druhou stranou. Časté sú prípady, keď obe strany konfliktu nevidia veľký zmysel v činnosti konzultanta, najmä ak je limitovaná určitými podmienkami jednej zo strán. Navyše je tu ešte jedno nebezpečenstvo. Konflikt, ktorý je v stave veľmi rýchlej eskalácie, môže, ako ukazuje prax, byť mimo sféry vplyvu konzultanta. Takéto dlhotrvajúce konflikty môžu pre konzultanta predstavovať oveľa väčšiu výzvu ako náhle akútne krízy.

5. Diferenciácia intervencie podľa 4 typov konfliktu. Ak sa v predchádzajúcich fázach zvažovali otázky riadenia dynamiky konfliktu, tu je rozhodujúca kvalitatívna stránka nezhôd, povaha ich výskytu. Konfliktné situácie sú zvyčajne spojené s jedným z nasledujúcich typov vzťahov, ktoré vznikajú v procese spoločných aktivít skupín: obchodné („inštrumentálne“) vzťahy; sociálno-emocionálne vzťahy; vzťahy pri vyjednávaní o rozdelení zdrojov; mocenské vzťahy. Niekedy je výskyt konfliktu spojený so všetkými týmito typmi vzťahov, v takom prípade by sa mali považovať za rôzne aspekty jedného konfliktu.

6. Detailný popis konfliktu, konfrontácia, syntéza. Prax ukazuje, že práca konzultanta je účinná iba v prípadoch, keď sa zvažovanie predmetov sporu a konfrontácia medzi stranami vyskytuje v etapách. Tento prístup vedie k syntéze názorov, teda k vytvoreniu konkrétneho riešenia, pochopenia a dosiahnutia kompromisu. Ide o iteratívny proces, ktorý vždy zahŕňa zváženie určitej časti konfliktu. Najlepšie výsledky sa dosiahnu, keď túto metódu podporujú obe protichodné strany. Bezprostredným účelom diskusií nie je robiť rozhodnutia, ale objasniť perspektívy oboch strán. Konfrontácia perspektív bude rôzna podľa toho, aký typ vzťahu dominuje: v otázkach obchodného charakteru to bude najmä diskusia a polemika, v otázkach sociálno-emocionálneho charakteru - predstavovanie si seba na mieste druhého v otázkach distribúcie zdrojov. a rokovania. Výsledkom tejto konfrontácie perspektív môže byť syntéza: vypracovanie riešenia, pochopenie a dosiahnutie kompromisu.

Konfrontácia môže skončiť vytvorením bezvýchodiskovej situácie. Beznádejné situácie nútia strany k ďalším detailom, po ktorých opäť nasleduje konfrontácia. Postupnosť štruktúrovania konfliktov je znázornená na obr. 2.

7. Definovanie postupov na dosiahnutie kompromisu pre každú stranu, podpora neustáleho pokroku. Dôležitou úlohou konzultanta je jasne a rozhodne definovať a uviesť postupy, ktoré musia strany dodržiavať, ich vysvetlenie a zdôvodnenie. Jasnosť pri definovaní úloh a pracovných algoritmov strán vytvára pokojné prostredie potrebné na pokračovanie práce, zatiaľ čo neistota, nerozhodnosť a nejednoznačnosť spôsobujú zmätok a nedôveru. Strany sa často cítia dezorientované a ohrozené. Ak konzultant nie je schopný regulovať interakciu medzi stranami, ľahko vzniká nepriateľská atmosféra, ktorá znemožňuje polemiku a diskusie a spochybňuje realizovateľnosť rokovaní. Presnosť diagnostiky týchto dvoch zložiek postupu pri zvládaní konfliktov, výber adekvátnych pracovných metód a zručnosť ich aplikácie určujú efektivitu štýlu práce konzultanta. Efektívnosť činnosti konzultanta navyše ovplyvňuje aj samotná štruktúra procesu zvládania konfliktov, čo spravidla znamená mieru zmeny v konfrontácii strán. Tento proces, ako ukazuje skúsenosť, môže mať ľahko formu cyklicky sa opakujúcich diskusií o rovnakých problémoch. V týchto prípadoch hrá osobitnú úlohu kvalita vykonávania takých manažérskych funkcií, ako je kontrola, konzultantom. Hovoríme o takých znalostiach technológie riešenia konfliktov, ktoré poradcovi umožnia zvládnuť zmeny v pozíciách strán v predmete sporu vedúce k vyriešeniu konfliktu v určitom čase. V podmienkach krízy v organizácii je minimalizácia času na riešenie konfliktov jednou z najdôležitejších požiadaviek na jej efektívne prekonanie. Smer činností konzultanta podľa vyššie uvedených postulátov je uvedený v tabuľke. 3.

Tabuľka 3
Metódy efektívnej intervencie v konflikte podľa štádií jeho analýzy

Vzťahový aspekt	Expertná metóda
	Prejav, prejav samostatnosti, ujasnenie si zámerov
Určenie štruktúry vzťahov medzi stranami	Pochopenie vnútornej štruktúry, štruktúrovanie vzťahu medzi centrálnou vládou a stranami konfliktu
Udržiavanie „optimálnej“ úrovne intenzity konfliktu	Určenie dôsledkov dlhotrvajúcich konfliktov, štúdium pripravenosti strán na implementáciu zmien
Diferenciácia intervencie podľa typu konfliktu	Výber zásahov, ktoré zodpovedajú tejto klasifikácii
Detailný popis konfliktu, konfrontácia, syntéza	Krok za krokom zváženie konfliktu, konfrontácia a skúmanie beznádejných situácií pre ďalšie podrobnosti
Definovanie postupov na dosiahnutie kompromisu pre každú stranu

V navrhovanom algoritme riešenia konfliktov sú vzťahy medzi organizačnými podjednotkami charakterizované prítomnosťou vzájomnej závislosti a túžbou po autonómii. Inými slovami, navrhovaný prístup k riešeniu konfliktov v krízovom režime rozvoja uvažuje o smeroch formovania tak dôležitého majetku obchodnej organizácie v trhových podmienkach, akým je prežitie. Manažérovi sa zároveň ponúka rozšírený, diferencovaný arzenál zásahov do nevyhnutných konfliktov medzi organizačnými jednotkami.

Kapitola 3. Príklady riadenia konfliktov

Obchod sa považuje za konfliktnú oblasť. V obchodnej spoločnosti Agros LLP (kde pracujem) vzniká každý deň v rámci podnikania veľké množstvo nezhôd, ktoré prerastajú do konfliktov. Konflikty sa prejavujú ako strety medzi:

zamestnanci spoločnosti v dôsledku získania nepravdivých informácií;
nákupcov a manažérov predaja
manažéri predaja;
manažér a podriadený;
správa spoločnosti a mesta;
spoločnosť a dodávatelia;
firmy a konkurentov;
spoločnosť a daňový úrad.

Postupom času vznikajú krátkodobé a niekedy aj zdĺhavé konflikty spojené s hlbokou morálnou a psychickou traumou.

Spoločnosť Agros sa špecializuje na predaj sušeného mlieka a masla. Na tomto trhu pôsobí už 11 rokov. Tovar vyváža aj do Holandska, Japonska, Maroka, Uzbekistanu, Estónska, Litvy a niektorých krajín južnej Ázie. Je tiež členom Obchodnej a priemyselnej komory Nižného Novgorodu. Jej produkty sú považované za jeden z ekologických potravinárskych produktov, ktoré neobsahujú antibiotiká zakázané vo výrobkoch. V roku 2001 dodala viac ako 3 500 ton mlieka a bola jedným z najväčších dodávateľov sušeného odstredeného mlieka na zahraničný trh. Môžeme teda skonštatovať, že táto spoločnosť si dlhé roky udržiava svoju povesť na vysokej úrovni.

Na vyriešenie konfliktu musí manažér alebo mediátor poznať alebo mať predstavu o psychologickom portréte každého zamestnanca, teda poznať jeho silné a slabé stránky, a tým predvídať jeho možné správanie v konfliktnej situácii.

Charakterizujme personál obchodnej spoločnosti z hľadiska správania sa v konfliktných situáciách a východiska z nich.

Šéf spoločnosti Petrovič Petr Anatoljevič je dosť trpezlivý a zdržanlivý človek. Je ťažké ho naštvať. Do konfliktu sa dostáva v ojedinelých a extrémnych prípadoch. Ak dôjde ku konfliktu, Pyotr Anatolyevich sa snaží rýchlo a konštruktívne nájsť cestu z konfliktnej situácie pomocou rôznych metód a metód riešenia, snaží sa nájsť nejaké kompromisné riešenie. Je to veľmi spoločenský človek a dobre vychádza s ľuďmi, dostáva sa do pozície iných a vždy rád pomôže, snaží sa vytvoriť dobrú psychickú klímu v kolektíve, no ako každý žijúci človek máva poruchy a stráca nervy v dôsledku akýchkoľvek problémov v práci a doma.

Jeho zástupca Sustin Andrey Stepanovich je veľmi zodpovedný zamestnanec, miluje, aby sa všetko robilo tak, ako má, je prísny, rád hľadá chyby, no pri najmenšom neúspechu začne panikáriť a hľadať vinníka bez toho, aby pochopil dôvody. zlyhanie, konfliktný zamestnanec. Je oveľa citlivejší na slová druhých ako na to, čo sám hovorí, veľmi temperamentný človek, ale rýchlo sa vzďaľuje. Keď dôjde ku konfliktu s jeho podriadenými, vnucuje im svoj názor a koná tak, aby to bolo pre neho prospešné.

Predajca Markin Vladimir Nikolaevich zvláda svoje povinnosti veľmi dobre a svoju prácu vykonáva efektívne. Je to veľmi milý človek a dobre komunikuje s ľuďmi, no má jednu negatívnu vlastnosť, akou je bezchrbtová. Veľmi ľahko sa s nimi manipuluje. V konfliktných situáciách sa stráca a nevie, čo je najlepšie robiť. V podstate robí ústupky alebo sa obracia na svojich nadriadených so žiadosťou o pomoc. Všetky problémy a nezhody, ak sa vyskytnú, sa dajú s týmto zamestnancom jednoducho vyriešiť.

Obchodný manažér Oleg Vasilyevich Lokhov sa rád háda a bude stáť za svojím, aj keď sa mýli. Neustále má konfliktné situácie so zákazníkmi, ale napriek tomu Lokhov zvláda svoju prácu celkom dobre a plní si svoje povinnosti. Pri práci so zákazníkmi netoleruje hrubosť a neúctu k svojej osobe, ak sa tak stane, veľmi silno „vybuchne“ a je veľmi ťažké ho zastaviť, musí sa uchýliť k účasti tretej strany (manažéra alebo iných zamestnancov) .

Príklad 1

Uvažujme o konfliktných situáciách, ktoré vznikajú medzi zamestnancami spoločnosti pri ich činnosti.

Leto je pre spoločnosť „najhorúcejšie“ obdobie. Začína sa nákup tovaru na ďalšiu sezónu. V tomto období vzniká veľa prípadov, ktoré si vyžadujú prácu nadčas. Z tohto dôvodu vznikajú medzi zamestnancami nezhody ohľadom pracovných dní a dní pracovného voľna (nevedia sa dohodnúť, kedy pracovať a kedy oddychovať), a to z dôvodu nepodobnosti pováh a neochoty jeden druhému ustupovať.
Zistí sa nedostatok financií, manažér nespravodlivo viní z nedostatku obchodného manažéra, hoci sa neskôr ukáže, že šéf urobil chybu vo výpočtoch.
Vzhľadom na to, že riaditeľ spoločnosti musí veľmi často cestovať na služobné cesty, jeho právomoci vykonáva jeho zástupca Sustin Andrey Stepanovich. Má rád, keď sa všetko robí tak, ako má, je prísny, rád hľadá chyby, používa prísne rozkazovací štýl, ktorý netoleruje žiadne námietky. V neprítomnosti riaditeľa dáva zamestnancovi pokyny, pričom neberie ohľad na to, že už dostal od riaditeľa iné pokyny. Keď dôjde ku konfliktu s jeho podriadenými, vnucuje im svoj názor a koná tak, aby to bolo pre neho prospešné.
Obchodný manažér Oleg Vasilievich Lokhov má rád basketbal a je členom tímu Nižný Novgorod. V dôsledku toho často žiada o voľno, ak vedúci odíde predčasne, potom opustí aj miesto výkonu práce a zároveň presunie svoju právomoc na iných zamestnancov, pričom naposledy sľubuje. Zamestnanci sa vzhľadom na určité ťažkosti pri hľadaní zamestnania a pre svoju skromnosť dlho neodvážili sťažovať sa svojmu nadriadenému.Nenormálna, napätá situácia, ako sa dalo očakávať, nakoniec prilákala pozornosť manažéra.

Jedným z týchto opatrení je zbaviť sa lenivcov, keďže oni sami nechcú robiť prácu a dávajú zlý príklad ostatným pracovníkom, v dôsledku čoho je narušený celý duch dosahovania cieľov spoločnosti. Manažér sleduje prácu každého zamestnanca a ak sa ukáže, že človek nemá chuť pracovať efektívne a efektívne, dostane výpoveď.
Ďalšou podmienkou predchádzania konfliktom v obchodnej spoločnosti je záujem o spravodlivosť. Manažér sa snaží správať k zamestnancom férovo, netrestá nevinných, skôr ako čokoľvek urobí, dobre si premyslí, aké dôsledky budú mať z jeho rozhodnutí, či bude trpieť niekto z nevinných, kladie si otázku: „Robím správne? ? táto situácia?"
Vo firme manažér spravodlivo pristupuje k výplate miezd, ako aj k materiálnym stimulom. Platí len tým, ktorí odviedli naozaj dobrú prácu. Spoločnosť má pravidlo: len práca, ktorá je odvedená kvalitne a v krátkom čase, je dobre zaplatená. Platy sa zamestnancom nevyplácajú rovnako, ale to, kto koľko zarobil, závisí od množstva vykonanej práce.
Spoločnosť dodržiava dohody a rozhodnutia prijaté za účasti všetkých zamestnancov. Zamestnanci sa snažia všetky dodatky alebo prípady nesplnenia sľubov prerokovať okamžite a spoločne s celým tímom.

Príklad 2

Vo vzťahu medzi predávajúcimi a kupujúcimi je všetko oveľa komplikovanejšie. Urobené rozhodnutie alebo nejaká dohoda je vždy porušená zo strany kupujúceho. Obchodná spoločnosť a jej zamestnanci sa stretávajú so zákazníkmi na polceste a robia ústupky, v dôsledku čoho spoločnosť trpí. Nedá sa s tým prakticky nič robiť. Napríklad:

Kupujúci kupuje zásielku tovaru a zabezpečuje prepravu. Po príchode tovaru do skladu však kupujúci uplatňuje nároky na kvalitu tovaru. Hoci bol výrobok vysoko kvalitný, pretože spoločnosť prísne monitoruje zhodu výrobku. V dôsledku toho vzniká konflikt medzi kupujúcim a spoločnosťou. Existujú tri verzie, prečo produkt prišiel v nízkej kvalite:
- chyba laboratória kontaktovaného kupujúcim;
- zlá doprava;
- Skladové sklady nespĺňajú normy.
Kupujúci si objednal dávku tovaru. Ale po príchode tovaru do skladu sa ukáže, že dávka nezodpovedá hmotnosti a typu produktu. Aj keď spoločnosť hovorí, že to je to, čo si kupujúci objednal. Konflikt prehlbuje skutočnosť, že na tejto zákazke závisela výroba kupujúceho a z dôvodu nesprávneho vyhotovenia zákazky musela byť výroba pozastavená. O tom, prečo nebola objednávka dokončená, boli predložené nasledujúce verzie:
- slabá komunikácia informácií v rámci spoločnosti;
- slabý prenos informácií v rámci kupujúcej spoločnosti;
- zlé pripojenie;

Tieto konflikty sa ďalej prehlbujú skutočnosťou, že vzhľadom na špecifiká ich činností sa o akomkoľvek porušení rýchlo dozvie nielen ich ďalší zákazníci, ale aj ich konkurenti, pretože sú všetci prepojení. Tieto konflikty teda priamo ovplyvňujú povesť spoločnosti.

V dôsledku toho manažér na normalizáciu práce prijal tieto opatrenia:

skontrolovať sklad, či je v súlade s normou;
dvojitá kontrola, potvrdenie objednávky;

Problémy v tíme firmy sa riešia ľahšie ako mimo firmy.

Spoločnosť využíva princíp objektivity a dodržiavania predpisov na predchádzanie konfliktom. Zamestnanci sa zvyčajne nesústreďujú na svoje záujmy a ak je to možné, alebo ak je to potrebné, ustupujú zo svojej pozície, snažia sa brať do úvahy a pochopiť obavy iných.

Spoločnosť pri svojej činnosti využíva aj princíp jasnosti a dobrej vôle.

V procese práce je ťažké byť priateľský bez dostatočnej jasnosti vo vzťahu k osobe, ktorej správanie je nepochopiteľné a alarmujúce. Ale pokusy nastoliť jasnosť bez dobrej vôle majú zvyčajne formu ponižujúceho objasňovania okolností a vzťahov.

Zamestnanci spoločnosti využívajú tento princíp odstupu a sebakontroly.

Zväčšovanie vzdialenosti nezasahuje do žiadnej komplikácie vo vzťahu a sebakontrola je nevyhnutná vo všetkých prípadoch, nielen na pracovisku.

Zamestnanci spoločnosti sa pri svojej činnosti učia ako-tak zvládať svoje reakcie a potláčať negatívne emócie pri nezhodách, aj keď nie vždy to vyjde.

Ak sa v procese činnosti vyskytnú nezhody, potom sa v prvom rade kriticky analyzuje situácia, aby sa prezentovali hlavné a počiatočné pozície vlastného aj oponenta. Zamestnanci analyzujú pozíciu súpera (či existuje príležitosť vysvetliť jeho činy a slová v priaznivejšom zmysle). V dôsledku toho môže vzniknúť nedorozumenie a konflikt stratí základ.

To vám umožní vyhnúť sa mylnému prisúdeniu nepriateľskej pozície vášmu nepriateľovi, ako aj neutralizovať alebo zmierniť situáciu.

Na riešenie konfliktov, ktoré vznikajú medzi spotrebiteľmi a predajcami, spoločnosť používa nasledujúce techniky:

oddelenie konfliktných strán.

Táto možnosť je účinná v prípadoch konfliktov medzi obchodnými manažérmi a zákazníkmi. V prípade konfliktov medzi kupujúcim a manažérom sa využíva skryté oddelenie. Manažéra, ktorý si so situáciou nevie poradiť, nahradí jeden zo zamestnancov firmy, ktorý súpera nedráždi a prvý manažér pod zámienkou (s pokynmi od toho, kto prišiel) odchádza.

Pre bezkonfliktnú interakciu medzi zamestnancami spoločnosti a zákazníkmi sa používajú nasledujúce metódy a pravidlá:

pri interakcii so zákazníkmi predávajúci prejavuje zdržanlivosť vo svojich negatívnych emóciách a ak je to možné, vyhýba sa hrubosti a neúcte;
predávajúci dodržiava základné pravidlá slušnosti (ahoj, ďakujem, prosím, dovidenia a pod.);
predajca sa snaží uspokojiť potreby aj tých najnáročnejších a najnáročnejších zákazníkov;
Predávajúci pri interakcii s kupujúcim prejavuje zdvorilosť a súlad.

Pri činnosti obchodnej spoločnosti sa využívajú rôzne faktory a spôsoby riešenia konfliktných situácií. Riešenie konfliktu začína tým, že konfliktné strany prestanú, ak je to možné, vnímať súpera ako nepriateľa. Na tento účel sa vykonáva analýza vlastných pozícií a akcií. Priznanie vlastných chýb znižuje negatívne vnímanie súpera a súperi sa tiež snažia pochopiť záujmy toho druhého - to rozširuje predstavu súpera a robí ho objektívnejším. Vyzdvihujú sa konštruktívne princípy v správaní a zámeroch protivníka. Každý človek má v sebe niečo pozitívne, na čo sa môžete pri riešení konfliktu spoľahnúť. Potom zamestnanci znížia negatívne emócie protistrany pomocou nasledujúcich techník:

pripravenosť posunúť sa smerom k zblíženiu pozícií;
pozitívne hodnotenie niektorých činov druhej strany;
buďte k sebe kritickí a vyvážte svoje správanie.

Potom sa vyberie optimálny štýl riešenia konfliktnej situácie.

EVASION.
VYHLADZOVANIE.
NÚTENIE.
KOMPROMISOVAŤ.
RIEŠENIE PROBLÉMU.

Záver.

1. Viesť bez konfliktov – je to možné? Nie je to utópia? Bezkonfliktne sa dá viesť, ak sa naučíte takému manažmentu, pri ktorom sa v cieľavedomej spolupráci s ostatnými eliminuje všetko deštruktívne.

2. Konflikt znamená nezhodu medzi stranami, v ktorej sa jedna strana snaží dosiahnuť akceptovanie svojich názorov a zabrániť v tom druhej strane. Konflikt môže nastať medzi jednotlivcami a skupinami a medzi skupinami.

3. Potenciálne príčiny konfliktov – zdieľané zdroje, vzájomná závislosť úloh, rozdiely v cieľoch, rozdiely vo vnímaní a hodnotách, rozdiely v štýloch správania a pôvode ľudí a slabá komunikácia. Ľudia často nereagujú na situácie potenciálneho konfliktu, pokiaľ tieto situácie nezahŕňajú minimálnu osobnú stratu alebo hrozbu.

4. Štrukturálne metódy riešenia konfliktov zahŕňajú objasnenie výrobných očakávaní, koordinačné a integračné mechanizmy, stanovenie úloh vyššej úrovne a systém odmeňovania.

5. Medzi potenciálne negatívne dôsledky konfliktu patrí: znížená produktivita, nespokojnosť, znížená morálka, zvýšená fluktuácia, znížená sociálna interakcia, znížená komunikácia a zvýšená lojalita k podskupinám a neformálnym organizáciám. Pri efektívnom zásahu však môže mať konflikt pozitívne dôsledky. Napríklad hlbšia práca pri hľadaní riešení, rôznorodosť názorov pri rozhodovaní a lepšia spolupráca v budúcnosti.

6. Existuje päť štýlov riešenia konfliktov. Vyhýbanie sa predstavuje stiahnutie sa z konfliktu. Vyhladzovanie- správanie, ako keby nebolo potrebné byť podráždený. Nátlak je použitie zákonnej autority alebo nátlaku na presadenie vlastného stanoviska. Kompromis- ústupok do určitej miery z iného hľadiska je účinným opatrením, ktoré však nemusí viesť k optimálnemu riešeniu. Riešenie problémov, štýl preferovaný v situáciách, ktoré si vyžadujú rôznorodosť názorov a údajov, sa vyznačuje otvoreným priznaním rozdielov v názoroch a konfrontáciou týchto názorov s cieľom nájsť riešenie prijateľné pre obe strany.

Konfliktom môžete predchádzať zmenou postoja k problémovej situácii a správaním sa v nej, ako aj ovplyvňovaním psychiky a správania protivníka. Medzi hlavné spôsoby a techniky zmeny správania v predkonfliktnej situácii patria:

schopnosť určiť, že komunikácia sa stala pred konfliktom;
túžba hlboko a komplexne pochopiť pozíciu súpera;
zníženie celkovej úzkosti a agresivity;
schopnosť posúdiť váš aktuálny duševný stav;
neustála pripravenosť na nekonfliktné riešenia problémov;
schopnosť usmievať sa;
neočakávajte od ostatných príliš veľa;
úprimný záujem o komunikačného partnera;
odolnosť voči konfliktom a zmysel pre humor.

Aby sa predišlo medziľudským konfliktom, je potrebné v prvom rade vyhodnotiť, čo sa urobilo a potom, čo sa nedosiahlo:

hodnotiteľ musí aktivitu dobre poznať;
hodnotiť podstatu prípadu a nie formulár;
za objektivitu hodnotenia musí zodpovedať hodnotiteľ;
identifikovať a oznámiť hodnoteným zamestnancom dôvody nedostatkov;
jasne formulovať nové ciele a zámery;
inšpirovať zamestnancov, aby prijali nové pracovné miesta.

Bibliografia.

Editoval A. Ya. Kibanov „Personálny manažment“ - M.: INFRA-M, 1997
Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. „Základy manažmentu“ - M.: Delo, 2002
Barinov V. A., Barinov N. In „Organizačný prístup k riadeniu konfliktov v krízovej situácii“ „Manažment v Rusku a zahraničí“, č. 5 1999
Fogmin G.P. „Modely konfliktov“, č. 6 2001
http://psyweb.ru/st_0026. htm

Konflikty sú neoddeliteľnou súčasťou života ľudí.

Schopnosť správať sa kompetentne za nepriaznivých okolností je kľúčom k pokoju a sebadôvere.

Z tohto dôvodu je pre každého užitočné študovať príklady toho, aké môžu byť konfliktné situácie a ako ich riešiť.

Ako sa vyhnúť konfliktu medzi učiteľom a žiakom? Zistite to od našich.

Koncepcia a psychológia zvládania konfliktov

- čo to je? Stručne povedané, toto je stret záujmov, názorov a pohľadov.

V dôsledku konfliktu vzniká krízová situácia, v ktorej sa každý účastník konfliktu snaží presadiť svoj pohľad na druhú stranu.

Konflikt sa nezastavil včas môže viesť k otvorenej konfrontácii, v ktorej je predmet sporu odsúvaný do úzadia a na prvom mieste sú ambície strán.

V dôsledku konfliktu spravidla nie sú žiadni porazení ani víťazi, pretože všetci účastníci vynakladajú úsilie a v konečnom dôsledku nedostávajú pozitívne emócie.

Zvláštne nebezpečenstvo predstavujú vnútorné konflikty, keď človeka trápia protichodné myšlienky a túžby, ktoré ho roztrhajú. Zdĺhavé stavy vnútorných konfliktov často končia depresiami a neurózami.

Moderný človek musí byť schopný včas rozpoznať začínajúci konflikt, podniknúť kompetentné kroky, aby zabránil prehĺbeniu konfliktu a odstránil ho už v počiatočnom štádiu.

Ak napriek tomu nie je možné konflikt okamžite uhasiť, je potrebné vedieť vybudovať správne a vyjsť z konfliktu múdro s minimálnymi stratami.

Ako vzniká?

Na základe mnohých štúdií sa zistilo, že väčšina konfliktov vzniká bez zodpovedajúcich úmyslov ich účastníkov.

Ľudia často nedobrovoľne reagujú na konfliktogény iných ľudí, alebo sú sami zdrojom konfliktogénov, v dôsledku čoho vzniká stresová situácia.

Konfliktogény- slová, činy, skutky vedúce ku konfliktu. Vznikajú vtedy, keď majú účastníci nejaké psychické problémy, alebo sú účelovo využívané na dosiahnutie svojich cieľov.

Väčšina konfliktogénov sa prejavuje z nasledujúcich dôvodov:

smäd po nadradenosti. Túžba dokázať svoju hodnotu;
agresivita. Spočiatku agresívne správanie voči iným ľuďom spôsobené negatívnym emocionálnym stavom;
sebectvo. Túžba dosiahnuť svoje ciele za každú cenu.

Ako vznikajú konflikty? Skutočné dôvody a riešenia:

Populárne metódy riešenia situácií

Najúčinnejšie stratégie, ktoré sa v praxi najčastejšie používajú na zvládanie konfliktov:

O spôsoboch riešenia konfliktov v tomto videu:

Metódy rozlíšenia

Z vedeckého hľadiska existujú špecifické metódy riešenia konfliktov:

Štrukturálne

Najčastejšie sa používa v profesionálnej oblasti. Tie obsahujú:

Konštruktívne

Ako odolať agresii a úspešne vyriešiť konflikt? Podobné spôsoby riešenia konfliktov sa viac využívajú v komunikácii.

Na úspešné vyriešenie situácie pomocou konštruktívnych metód je potrebné vytvoriť adekvátne vnímanie situácie medzi účastníkmi zorganizovať ich pre otvorenú interakciu, vytvoriť atmosféru dobrej vôle a dôvery a spoločne určiť koreň problému.

Stavebné štýly zahŕňajú:

Integrálne

Umožňuje každej strane cítiť sa ako víťaz. Podobný efekt sa dosiahne, keď sa strany dohodnú, že sa vzdajú svojich pôvodných pozícií, prehodnotia situáciu a nájdu riešenie, ktoré uspokojí všetkých.

Metódu možno použiť len vtedy, ak strany sporu preukážu flexibilitu myslenia a schopnosť prispôsobiť sa novým okolnostiam.

Kompromis

Najpokojnejší, najzrelší spôsob riešenie situácie.

Strany rozhodujú o vzájomných ústupkoch s cieľom eliminovať negatívne faktory, ktoré spor vyvolali.

Takéto správanie ľudí umožňuje nielen pokojne vyriešiť vznikajúce rozpory bez ujmy komukoľvek, ale aj budovať dlhodobé komunikačné spojenia.

Cesta von z konfliktu

Ako sa dostať z konfliktných situácií? Aby ste sa dostali z tejto nepríjemnej situácie je potrebné vykonať nasledujúce kroky:

Prestaňte používať slová alebo činy, ktoré vyvolávajú negatívnu reakciu vášho súpera.
Nereagujte na takéto správanie zo strany vášho partnera.
Prejavte náklonnosť inej osobe. Dá sa to dosiahnuť pomocou gest, výrazov tváre a slov. Úsmev, potľapkanie po ramene, potrasenie si rukou a používanie zdvorilostných fráz, to všetko pomáha vyhladiť hádky.
Partner okamžite získa pozitívny postoj a situácia sa čoskoro vyrieši.

Príklady konfliktných situácií

V spoločnosti

Najlepšie vyriešené pomocou konštruktívne metódy.

Napríklad susedia bytového domu môžu vstúpiť do konfliktu spôsobeného rozmiestnením parkovacích miest v priestore dvora.

Niektorí susedia budú trvať na prehľadnom značení, podľa ktorého má každé auto pridelené konkrétne parkovacie miesto. Ostatní obyvatelia sa budú zasadzovať za možnosť bezplatného umiestnenia áut.

V tejto situácii najúčinnejšími metódami riešenia sporu bude vybudovanie dialógu, spoločné riešenie situácie kompromisom.

Obyvateľom stačí zorganizovať stretnutie a rozhodnúť, že časť plochy vo dvore je vyčlenená na individuálne parkovanie a druhá časť ostáva zástancom bezplatného parkovania.

Medzi zamestnancami

Je lepšie riešiť pomocou štrukturálnych metód.

Napríklad zamestnanci toho istého tímu sa môžu dostať do konfliktu kvôli neschopnosť spolupracovať rovnakým smerom.

Každý si vymedzuje okruh povinností, ktoré neschvaľuje jeho kolega. Výsledkom je vznik konfliktnej situácie a neefektívna tímová práca.

Manažér zamestnancov zapojených do sporu musí aplikovať metódy objasňovania požiadaviek, stanovovania cieľov a prideľovania odmien.

Každému zamestnancovi bude vysvetlený princíp jeho práce a jasný rozsah pracovných povinností. Pred kolegami budú stanovené spoločné ciele, pri dosiahnutí ktorej dostanú sľúbenú odmenu (bonus, povýšenie a pod.).

Ako správne riešiť konflikty? Zistite z videa:

Vyplňovacie formuláre

Aká je forma ukončenia konfliktu? Konflikt záujmov možno vyriešiť nasledovne:

Povolenie. Predpokladom môže byť, že strany chcú spor ukončiť a v budúcnosti sa k nemu už nevracajú. Na konečné vyriešenie konfliktu môže byť potrebné zapojiť tretie strany. Platí to najmä v oblasti profesionálnych vzťahov.
Útlm. Spor môže prestať byť relevantný pre jednu zo strán alebo pre všetkých účastníkov procesu. V prvom prípade druhá strana nenachádza odozvu na vlastné slová a činy a je nútená konflikt ukončiť. V druhom prípade sa strany súčasne rozhodnú, že v spore nechcú pokračovať z dôvodu únavy, ukončenia hádok, straty záujmu o predmet sporu a pod.
Tento typ konfliktu nie je vždy dokončený, pretože keď sa objaví nový podnet, spor môže pokračovať s obnovenou silou.
Osídlenie. Strany dospejú ku kompromisu a dosiahnu vzájomné dohody. Výsledkom je, že spor sa rieši konštruktívnym dialógom a efektívnou medziľudskou interakciou.
Eliminácia. Základ konfliktu je eliminovaný, transformovaný, modifikovaný atď. Inými slovami, predmet sporu prestáva byť v aktuálnom čase relevantný a skutočnosť konfliktu záujmov automaticky zaniká.
Prerastanie do nového sporu. Nevysvetliteľné rozpory v jednej otázke sa môžu stať zdrojom nových konfliktov, ktoré generuje primárny spor. Tento efekt je obzvlášť často pozorovaný, keď sa poznámka jedného z manželov o akejkoľvek otázke rozvinie do vzájomnej výmeny výčitiek.

Dokončenie nie je vždy riešením

Znamená ukončenie konfliktu vždy jeho vyriešenie? Dôležité je nezamieňať si pojmy ukončenie konfliktnej situácie s jej riešením.

Ukončenie konfliktu- ide o moment ukončenia úkonov strán v aktuálnom čase, ukončenie sporu z rôznych dôvodov (utlmenie, eskalácia do nového sporu atď.)

Uzavretie sporu v tomto čase nezaručuje, že sa tak stane po určitom čase znova nevznikne. Dôvodom je skutočnosť, že zdroj konfliktu nebol vyriešený a strany nedosiahli žiadny výsledok.

Riešenie konfliktov zahŕňa vedomé používanie metód a techník zameraných na nápravu negatívnej situácie, ktorá nastala.

Vyriešený konflikt umožňuje stranám zmieriť sa a už sa nevracať k predmetu sporu.

Konflikt teda môže vzniknúť v ktorejkoľvek oblasti života človeka. v dôsledku stretu jeho záujmov so záujmami iných ľudí.

Existuje mnoho spôsobov, ako vyriešiť konflikt. Je dôležité vedieť ich uviesť do praxe skôr, ako situácia dosiahne vážnu úroveň.

V tomto videu sa dozviete, ako komunikovať s inými ľuďmi, ak máte na určité problémy rôzne názory:

Nikto nie je imúnny voči konfliktnej situácii v práci. Ktorýkoľvek zamestnanec bol aspoň raz účastníkom takéhoto konfliktu alebo ho pozoroval z okraja. Nie každý myslí na to, ako vyriešiť konflikt v práci a radšej koná impulzívne. Ale každý zamestnanec potrebuje získať takéto znalosti: jedného dňa sa to bude hodiť.

Ako predchádzať pracovným konfliktom

Na začiatok uvádzame niekoľko pravidiel, ktoré ak budete dodržiavať, s najväčšou pravdepodobnosťou vám pomôžu vyhnúť sa konfliktným situáciám v práci.

Vyberte si správne miesto na prácu. Veľa konfliktov vzniká kvôli tomu, že zamestnanec nie je spokojný s nízkym platom, nedostatočným kariérnym rastom a pod. Keď ste vo fáze pohovoru pre spoločnosť, musíte si dôkladne zistiť všetky pre vás dôležité body. Minimálne sa určite môžete informovať o možnosti kariérneho rastu.
Poznať svoje povinnosti. Konflikty často vznikajú, keď zamestnanec nesprávne pochopí svoje pracovné povinnosti. Alebo sa mu jeden z kolegov nehanebne snaží vtlačiť jeho prácu. Preto musíte dobre pochopiť svoje pracovné povinnosti. Všetky pozície majú spravidla pracovnú náplň a tú treba samozrejme dodržiavať. Ale ako sa hovorí, „ak chceš každého nahnevať, konaj podľa pokynov. Preto nemožno vylúčiť pravidelnú pomoc kolegom v ich práci, pravidelné plnenie požiadaviek nadriadených „urobiť niečo, čo nie je súčasťou ich priamych povinností“. Tu je dôležité nedovoliť niekomu sedieť na krku a vedieť jemne odmietnuť.
Naučte sa počúvať názory iných ľudí. Konflikty často vznikajú v dôsledku rozdielov v názoroch kolegov na určitú pracovnú otázku. Je dôležité vedieť počúvať niekoho, koho názor je iný ako váš.
Neuvádzajte dôvody konfliktu: vylúčte oneskorenie, hrubosť a hrubosť z vašej strany.
Nezúčastňujte sa klebiet. Z klebiet môže vzniknúť ten najnepríjemnejší konflikt – medziľudský. Na rozdiel od robotníka je oveľa ťažšie ho prekonať. Ak nebudete v práci ohovárať, výrazne znížite pravdepodobnosť medziľudského konfliktu.

Ak dôjde ku konfliktu, skúste postupovať podľa nižšie uvedených odporúčaní.

Konflikt s kolegom

Často sa konflikt s kolegom končí vzájomným odcudzením. Nie je to také strašidelné, pretože práca je vytvorená s cieľom pracovať, a nie nadväzovať priateľstvá. Oveľa horšie je, keď začnú byť hrubí, drzí a dokonca vás naladia. V tomto prípade:

Nesnažte sa splácať tou istou mincou. Postačí chladná zdvorilosť. Na druhej strane to neznamená, že musíte tolerovať priame urážky. Ak kolega prekročí všetky hranice, musíte pokojne odpovedať niečo ako: „Prepáč, Maria Ivanovna, nemôžem s tebou ďalej hovoriť týmto tónom. Som pripravený pokračovať po tvojom ospravedlnení." Takáto fráza zmätie páchateľa, pretože urážky sú zamerané na vzbudenie emócií vo vás.
Nehovorte s kolegami o tom, čo sa stalo. Práca je práca a ani kolega, o ktorom ste si mysleli, že je kamarát, ním vôbec nemusí byť.
Nereagujte príliš emotívne. Je ťažké ovládať svoje emócie, ale snažíte sa. Čo teraz, kvôli každému bláznovi, plakať a skončiť? Ak máte pocit, že sa chystáte plakať alebo sa dopustiť unáhleného činu, odíďte z kancelárie na neutrálne územie. Napríklad na toaletu. Ukľudni sa.
Porozprávajte sa so svojimi nadriadenými. To pre prípad, že by sa vám niektorý z vašich kolegov otvorene posmieval alebo vás začal podpichovať. Nebojte sa, že vás budú považovať za udavača. Tu je dôležité správne uvádzať informácie. Začnite napríklad tým, ako je vám vaša práca drahá a veľmi vás trápi, že pre nezhody v tíme môže klesať produktivita práce.

Ak pracujete vo veľkej spoločnosti, potom môže mať špeciálnu službu riešenia konfliktov - compliance. Informujte sa o jeho dostupnosti a ak niečo, kontaktujte nás tam.

Konflikt so šéfom

Keď máte konflikt so šéfom, veci sú trochu komplikovanejšie. Hneď ako pochopíte, že došlo ku konfliktu (povedzme, že váš šéf na vás hrubo kričal), nesnažte sa namietať a kričať späť. Nesnažte sa svojmu šéfovi dokázať, že ste skutočne dobrý zamestnanec a že by sa k vám nemal takto správať. Vypočujte si koniec a ticho odíďte (nebuchnite dverami). Analyzujte situáciu. Možno ste naozaj niekde urobili chybu.

Hlavné znaky, podľa ktorých možno určiť, či majú orgány pravdu:

Kritizuje sa len vaša práca, nie vaša osobnosť;
Pravidelne ste dostávali pripomienky k rovnakým nedostatkom vo vašej práci (napríklad k termínom dokončenia práce);
Ostatní kolegovia vyjadrili nespokojnosť s vašou prácou;
Šéf je nespokojný, pretože vaše konanie vedie k negatívnym dôsledkom pre spoločnosť (napríklad dostáva pokuty za neskorú prácu);
Nie ste karhaní pred všetkými kolegami, ale iba zoči-voči.

Ak si za to sám, choď neskôr za šéfom a povedz mu, že si si svoje chyby uvedomil a pokúsiš sa ich v budúcnosti nerobiť. Ak je to možné, ponúknite riešenia problému. Pochopte kritériá hodnotenia práce. V prípade potreby požiadajte o pomoc, ak niečomu o práci nerozumiete.

Stáva sa však aj to, že sa vám od nadriadených dostalo nezaslúženého zaobchádzania. Je možné, že šéf bol jednoducho mimo. Najmä ak konflikt nastal prvýkrát. Preto, ak prídete nejaký čas po konflikte a poviete niečo ako „Ivan Ivanovič, mohol by si ešte raz vyjadriť svoje sťažnosti na moju prácu?“, môže sa ukázať, že neexistujú žiadne sťažnosti.

Môže sa tiež stať, že vás váš šéf jednoducho nemá rád. Môže to naznačovať nasledovné:

Kritizuje sa nielen vaša práca, ale aj vaša osobnosť. Napríklad zle hovoríte, zle vyzeráte a podobne.
V hlase šéfa je opovrhnutie; Cítite, ako sa váš šéf teší z jeho komentárov.
Nespokojnosť s vami sa prejavuje pravidelne, ale pri rôznych príležitostiach a v rôznom čase.
Váš šéf na vás kričí pred vašimi kolegami.
Šéf nevie adekvátne povedať, podľa akých kritérií prácu hodnotí.

Nie je ľahké sa z takejto situácie dostať. Hlavná vec je nestať sa večnou obeťou. Pokúste sa zastaviť pokusy kritizovať vašu osobnosť. A čo je najdôležitejšie, vždy zachovajte pokoj. Tým, že na agresiu reagujete agresiou, dávate svojmu šéfovi dôvod, aby na vás znova a znova kričal. Pokúste sa častejšie objasniť hranice vašej pracovnej oblasti, svoje povinnosti, kritériá hodnotenia práce a termíny dokončenia práce.

Ak sa nemôžete dostať z konfliktu, môžete do záležitosti zapojiť nadriadených svojho šéfa. Ale to sa deje len vo veľkých spoločnostiach. Ak to vaša spoločnosť nemá, pravdepodobne si budete musieť hľadať novú prácu. Nebuďte celý život nervózny kvôli svojmu tyranskému šéfovi.

Video

Videá vám pomôžu pochopiť, ako riešiť pracovné konflikty.

Konflikty v práci a spôsoby ich riešenia

Podnikanie, bez ohľadu na to, na akých základoch láskavosti a partnerstva je založené, nie je možné bez konfliktov, ktoré z času na čas vznikajú. Existujúca firemná kultúra naznačuje spôsoby riešenia vznikajúcich konfliktných situácií, ktoré sa v tejto organizácii vytvorili a akceptovali.

Podstata pracovného konfliktu a jeho príčiny

Čo je to konflikt a je to pre organizáciu také hrozné? Konflikt- ide o rozpor, ktorý vznikol medzi dvoma alebo viacerými ľuďmi, ktorí sa ho snažia vyriešiť s rôznou mierou emocionality. Môže sa vyskytnúť z úplne iných dôvodov - výroba, keď napríklad vy a váš zástupca vidíte riešenie určitej situácie inak, medzi zamestnancami na oddelení, ktorí nemôžu zdieľať jeden počítač, fax alebo telefón, medzi majstrom a robotníkmi pre nedostatok právomocí vedúceho , atď. Konflikt sa môže prejaviť OTVORENÉ (formou diskusie, hádky, vyjasňovania si vzťahov) príp tajne (bez verbálnych a efektívnych prejavov), potom je pravdepodobnejšie, že to pocítite v atmosfére bolestivej búrky. Prispieva k skrytým konfliktom zlá psychická mikroklíma v kolektíve, podceňovanie, vzájomná nedôvera, nevraživosť, agresivita, nespokojnosť so sebou samým. Dôvod začatia konfliktu môže byť buď objektívny (prijať alebo neprijať napríklad toho či onoho zamestnanca, keďže výsledok jeho práce vidíte vo svojom tíme inak), alebo subjektívny (nalíčiť sa do práce alebo nie), pretože výsledok nemá nič spoločné s prácou, sú to len vaše osobné preferencie. Prvý je typickejší pre mužské skupiny, druhý - pre zmiešané a ženské skupiny.

Najčastejšie v organizáciách vznikajú konflikty medzi nadriadenými a podriadenými. ktorý nastáva skôr, ako vzniknú všetky konfliktné situácie. Toto nie je len najbežnejší, ale aj najnebezpečnejší typ konfliktu pre vodcu, pretože iní sa pozerajú na vývoj situácie a kontrolujú vplyv, autoritu, činy svojho šéfa, všetky jeho činy a slová prechádzajú cez rozvíjajúca sa napätá situácia. Konflikt sa musí vyriešiť, inak sa bude bolestivá atmosféra vlečať a ovplyvňovať výsledky práce celého tímu. Najprv vyriešiť konflikt je potrebné zistiť príčinu konfliktu, navonok môže situácia vyzerať úplne inak. Ak to chcete urobiť, ak medzi podriadenými vznikne spor, je lepšie, aby manažér vypočul obe strany a pokúsil sa pochopiť zdroj nezhody. Ak sa vaši pracovníci neustále hádajú, kto vzal nesprávny nástroj, skontrolujte, či majú dostatok náradia, je možné, že ich je jednoducho málo a buď sa vás neodvážia kontaktovať, alebo o tom neuvažovali. Potom vyriešenie situácie len zvýši vašu autoritu ako vodcu a pracovníci, ktorí uvidia váš záujem o ich prácu, dostanú ďalšiu motiváciu. Alebo napríklad váš účtovník neustále mešká a vy s ním máte kvôli tomu ranné zrážky. Dôvodom konfliktu nemusí byť jeho dezorganizácia, ale napríklad to, že inak nemôže dať dieťa do škôlky, potom preloženie dieťaťa alebo posunutie pracovného času konflikt vyrieši a opäť vám pridajú „body“ vo vašom vzťahu. s tímom. Hlavná vec, keď dôjde ku konfliktu, nie je robiť unáhlené závery alebo prijať naliehavé opatrenia, ale zastaviť sa a pokúsiť sa to vyriešiť pohľadom na situáciu z viacerých strán. Pretože schválenie dizajnu konflikt povedie k jednote tímu, zvýšeniu dôvery, zlepší proces interakcie medzi kolegami a zlepší kultúru riadenia podniku. Uhasenie konfliktu ho prenáša do „štádia tlenia“, ktoré môže trvať roky, čo má za následok neodôvodnené prepúšťanie, nízku náladu a výkonnosť, časté choroby zamestnancov a nespokojnosť. Preto je otvorený konflikt užitočný v tom, že umožňuje odhaliť a vyjadriť rozpory a v konečnom dôsledku môže viesť k jeho úplnému vyriešeniu pri rokovacom stole. Na druhej strane, bezkonfliktná existencia organizácie nie je taká bezoblačná, ako sa zdá. Môže to naznačovať zotrvačnosť a ľahostajnosť zamestnancov, nedostatok rozvoja, nedostatok nápadov, samostatnosť v rozhodovaní, neochotu dať v práci všetko emocionálne alebo formálne plnenie svojich povinností.

Kompetentné riešenie pracovného konfliktu

Na efektívne vedenie organizácie potrebuje manažér kompetentne riešiť konflikty a nájsť spoločnú reč so svojimi zamestnancami. Tu je jeden príklad pracovného konfliktu v malej organizácii rodinného typu. Mladý príbuzný sa pridáva k etablovanému jadru biznisu staromládencov, ktorí stáli pri úplnom zrode firmy. Istý čas pôsobil na nižších riadiacich pozíciách, osvedčil sa a rozhodli sa ho povýšiť na šéfa oddelenia, ktoré tvoria ľudia od neho oveľa starší. Prvý deň, keď sa predstavil, pri spomienke na svoju prax v iných oddeleniach a iných organizáciách požiada všetkých prítomných podriadených, aby mu podali správu o práci za posledný mesiac. Potreboval to na zistenie situácie a plánovanie ďalšej činnosti oddelenia. A potom, pre neho úplne nečakane, jedna z dám, jeho sesternica, otvorene vyjadrí svoju neposlušnosť. Napríklad: „Mlieko na mojich perách ešte nezaschlo, aby som si vyžiadal správy. Pred vami to mal na starosti strýko Peťa, takže to zvládal bez akýchkoľvek hlásení a viac dôveroval ľuďom. Takže pre teba nie sú žiadne správy, Vovochka."

Vzniknutá konfliktná situácia si vyžadovala rýchle riešenie. Bolo zbytočné sa hádať s hlasnou dámou pred ostatnými zamestnancami - ďalej by ste stratili svoju už dostatočne podkopanú autoritu. Vladimir pokojne požiadal Valentinu Ivanovnu, aby k nemu na konci pracovného dňa prišla na šálku čaju, a odišiel. Ale dosť často som musel riešiť také situácie, keď sa vodca rozhodol zastaviť sabotáž na mieste, dostal sa do sporu s podriadenými a často prehral, čím stratil ešte väčšiu autoritu, zatiaľ čo podnecovateľ získal dodatočnú moc ako neformálny vodca a presadil sa na úkor slabého vodcu. Vladimir sa celý deň snažil pochopiť, kde urobil chybu, za všetko neobviňoval emocionalitu a nezmysly ženy, ale vzal ceruzku a začal zapisovať všetky možnosti konfliktu. Potom niektoré odmietol, nechal dve, z ktorých sa rozhodol nájsť tú pravú osobne. Až po tom, čo sa v rozhovore s tvrdohlavou tetou dozvedel pravú príčinu konfliktu, prišiel na dve riešenia – vyhodiť ho alebo uistiť, že sa ho nechystá vyhodiť.

Rozhodol sa začať tým najhorším – predpokladal, že sa naňho rozhodla posadiť Valentina Ivanovna, ktorá posledný mesiac o ich budúcom vodcovi viac ohovárala a šírila nelichotivé chýry ako plnenie úradných povinností. Zároveň vedel, že ako vedúca oddelenia má medzi zamestnancami určitú autoritu, ktorá sa len posilnila aktívnou konfrontáciou s novým vedúcim. V dôsledku toho bolo jej cieľom odstrániť mladého muža. V tomto prípade sa rozhodol ukázať svoju silu a moc, viesť ďalší rozhovor v duchu „Ja som tu šéf a buď budete musieť prijať moje podmienky hry, alebo sa naše cesty rozídeme.“

Druhá možnosť bola optimistickejšia, pretože umožnila spoločnosti udržať si pomerne cenného zamestnanca. Je možné, že Valentina Ivanovna bola jednoducho urazená formálnym postojom k nej, ako všetci ostatní. Možno kvôli dlhoročnej práci vo firme dúfala, že nový manažér sa najskôr obráti na ňu s prosbou o radu, ponúkne rozhovor od srdca k srdcu a príde po pomoc. Ale namiesto toho je tu požiadavka „správy“, nedôvera, požiadavka potvrdiť svoju kompetenciu, výčitka, že nič nerobí a je funkčne zbytočný. Možno je jej sabotáž len prejavom stresu, potom je najlepšie porozprávať sa o tom, čo jej vyhovuje a čo nie, vysvetliť, prečo je správa potrebná. Možno to stačí nahradiť slovom „informačná a analytická poznámka“ a hnev Valentiny Ivanovnej opadne. Pozve ju, aby viedla školenie nových zamestnancov, čím získa dodatočnú dôležitosť a hodnotu. A na záver rozhovoru rázne povedzte, že v budúcnosti si takéto deklaratívne vyhlásenia pred celým tímom nedovolí.

Po zvážení všetkých pre a proti začal Vladimír čakať na Valentinu Ivanovnu. Našťastie sa ukázalo, že ju urazil neférový, podľa jej názoru, prístup mladého šéfa k nej a konflikt sa rýchlo vyriešil. Následne sa Valentina Ivanovna stala výbornou zástupkyňou Vladimíra, vyškolila nových zamestnancov a pomohla mu v podnikaní radami a činmi.

Aby manažér efektívne viedol tím, musí správne posúdiť psychologickú situáciu v tíme, múdro zvoliť štýl vedenia a pomôcť posilniť priaznivú morálnu a psychologickú klímu vo vašej organizácii. A to v prvom rade je včas si všimnúť predpoklady pre vznik konfliktov, včas im predchádzať, dávať pozor pri výbere správneho komunikačného kanála na budovanie dôveryhodných vzťahov s podriadenými, schopnosť včas si všimnúť nenaplnené potreby svojich podriadených pre úspešné využitie motivačných systémov, schopnosť vyjsť ako vodca z akejkoľvek situácie . Práve toto správanie lídra dokáže stmeliť tím a vyviesť organizáciu z najťažších situácií. Vaša autorita sa časom len posilní a vaši príbuzní vás budú právom považovať za hlavu rodinného klanu.

T.V. Šnurovozová

Príklady osobných príčin konfliktov v práci. Konfliktné situácie v organizácii - príklady, príčiny, spôsoby riešenia

Ako vyriešiť konflikt v práci na základe vlastností ľudskej psychiky?

Človek na svojom mieste ako faktor minimalizácie konfliktov v systéme personálneho manažmentu

Riešenie konfliktov v tíme a predchádzanie im

Podstata konfliktu, jeho koncept.

Typy konfliktov

Príčiny konfliktov

Model procesu konfliktu.

Štrukturálne metódy riešenia konfliktov.

Interpersonálne štýly riešenia konfliktov

Iskra zapáli plameň.

Organizačný prístup k riadeniu konfliktov v krízovej situácii.

Kapitola 3: Príklady riadenia konfliktov

Záver.

Bibliografia.

Úvod.

Kapitola 1: Povaha konfliktu.

1. Podstata konfliktu, jeho koncepcia.

2. Typy konfliktov

3. Príčiny konfliktov

4. Model procesu konfliktu.

Kapitola 2: Riadenie konfliktov.

1. Štrukturálne metódy riešenia konfliktov.

2 Štýly riešenia medziľudských konfliktov

3. Iskra zapáli plameň.

4. Organizačný prístup k zvládaniu konfliktov v krízovej situácii.

Príklad 1

Príklad 2

Záver.

Bibliografia.

Koncepcia a psychológia zvládania konfliktov

Ako vzniká?

Populárne metódy riešenia situácií

Metódy rozlíšenia

Štrukturálne

Konštruktívne

Integrálne

Kompromis

Cesta von z konfliktu

Príklady konfliktných situácií

V spoločnosti

Medzi zamestnancami

Vyplňovacie formuláre

Dokončenie nie je vždy riešením

Ako predchádzať pracovným konfliktom

Konflikt s kolegom

Konflikt so šéfom

Video