Shembuj të shkaqeve personale të konflikteve në punë. Situatat e konfliktit në një organizatë - shembuj, shkaqe, metoda të zgjidhjes

04.03.2024

Kur afatet mbarojnë, ka mangësi në punën e kryer ose është bërë fare punë e gabuar, sjellja e liderit në një situatë konflikti është faktori përcaktues se çfarë kthese do të marrë. Si mund ta kuptoni nëse vartësi juaj do të qëndrojë me kokëfortësi, edhe nëse gabon, apo do të përpëlitë si i çmendur, vetëm për të shmangur atë që duhet bërë? Dhe në përgjithësi, nëse ka një konflikt në punë, çfarë duhet të bëni?

Nuk është e vështirë të kujtosh një shembull të konfliktit në një organizatë. Me siguri e keni vënë re që sapo bëni një gabim të vogël, ai menjëherë arrin madhësinë e një elefanti dhe tashmë ka një ulërimë në të gjithë dyshemenë dhe është sikur një kovë me shpat të jetë derdhur mbi ju për pavlefshmërinë tuaj. edhe në çështje kaq të thjeshta. Kolegët na fërkojnë fytyrat në gabime të vogla me një dëshirë të veçantë, duke pohuar epërsinë e tyre në kurriz të gabimeve të njerëzve të tjerë. Këto dhe situata të tjera konflikti në organizatë - ne shohim shembuj pothuajse çdo ditë - shpesh jo vetëm që na prishin humorin, por edhe na detyrojnë të përfshihemi në to.

Çfarë bëjmë ne vetë kur ka një situatë konflikti në punë? Ne i fshehim me kujdes gabimet tona, por nuk humbasim asnjë rast për t'i reduktuar gabimet e të tjerëve, qoftë edhe ato të vogla, deri në absurditet. Duket se njerëzit nuk janë të zënë me zgjidhjen e çështjeve në bazë të meritave, por vetëm kërkojnë diçka për të kapur për të filluar një grindje dhe për të hedhur baltë mbi njëri-tjetrin në një mënyrë më të sofistikuar. Pse po ndodh kjo?

Siç shpjegon psikologjia sistem-vektor e Yuri Burlan, arsyet kryesore që na shtyjnë drejt komunikimit të konfliktit janë armiqësia jonë ndaj njerëzve të tjerë dhe pakënaqësia me jetën tonë. Por situatat e konfliktit në një ekip, megjithëse të shoqëruara nga këta faktorë, megjithatë kanë një sërë veçorish.

Si të zgjidhni një konflikt në punë, bazuar në vetitë e psikikës njerëzore?

Së pari, kuptoni se të gjithë njerëzit janë të ndryshëm. Kjo është arsyeja pse është kaq e vështirë për ne të gjejmë mënyra për të dalë nga situata të shumta konflikti - shkaqet e konflikteve janë po aq të ndryshme sa pjesëmarrësit e tyre. Këtu janë disa shembuj se ku mund të fillojnë konfliktet në një ndërmarrje. Për disa, arsyeja e konfliktit mund të jetë një çështje parash, për të tjerët mund të jetë sjellja mosrespektuese e një kolegu, ndërsa të tjerë mund të fillojnë një konflikt pa asnjë arsye.

Të kuptuarit e shkaqeve të konfliktit dhe të kuptuarit se si të veproni për ta zgjidhur atë sa më shpejt dhe pa dhimbje, ju lejon të njihni karakteristikat e pjesëmarrësve të tij: motivet, dëshirat dhe përparësitë e tyre të jetës. Një kuptim i qartë dhe i strukturuar i këtyre veçorive ofrohet nga psikologjia sistem-vektor e Yuri Burlan.

Psikologjia vektoriale e sistemit tregon ndryshimet midis njerëzve përmes konceptit të "vektorit" - një grup dëshirash dhe vetive të lindura të një personi që përcaktojnë mënyrën e tij të të menduarit, karakterin, sjelljen, vlerat dhe përparësitë, si dhe aftësitë e mundshme. Duke kuptuar këto dëshira dhe veti, ju mund të parashikoni sjelljen e njerëzve në çdo situatë, përfshirë konfliktet, dhe gjithashtu të ndikoni vërtet në të.

Le të shohim se si mund të aplikoni njohuritë e sistemit kur zgjidhni situata konflikti duke përdorur shembuj.

Kështu, për shembull, duke e ditur se një person ka të ashtuquajturin vektor të lëkurës, ju e kuptoni se nga natyra ai ka të menduar të shpejtë dhe fleksibël, një mendje racionale dhe një dëshirë për epërsi materiale ndaj të tjerëve (paraja, statusi janë vlerat e tij kryesore). Një person i tillë i ndjen shumë mirë përfitimet, përfitimet dhe gjithashtu humbjet e mundshme nga një ose një tjetër prej veprimeve të tij. Prandaj, në situata konflikti me të, sistemi më efektiv i shpërblimeve dhe ndëshkimeve në formën e shpërblimeve dhe sanksioneve disiplinore. Herën tjetër ai do të përpiqet, nëse jo për inkurajim, atëherë të paktën për të shmangur konfliktin (d.m.th., për të shmangur dënimin për të - humbje materiale). Një person me vektor të lëkurës është gjithashtu i gatshëm të bëjë kompromise, veçanërisht nëse i premtojnë atij ndonjë përfitim.

Le të shohim një shembull të një situate konflikti dhe zgjidhjen e saj me një punonjës që ka një grup vektori të ndryshëm. Krejt e kundërta me llojin e lëkurës së një personi është një person me një vektor anal. Ky është pronari i një psikike të ngurtë, të pangutur, të plotë dhe konservatore. Pasi të keni njohur vektorin e tij, do të kuptoni menjëherë se një person i tillë nuk ka një përparësi të pakushtëzuar për përfitim ose përfitim material dhe nuk ka fleksibilitet të të menduarit. Në punën e tij, ai vlerëson profesionalizmin, perfeksionizmin, njohjen dhe respektin. Ky është një njeri me parime dhe në çdo situatë konflikti do të qëndrojë deri në fund. Duke u përpjekur të zgjidhni një konflikt me pronarin e këtij vektori, do të dini se një kompromis për të është gjithmonë vetëm në mënyrë të barabartë, dhe "në mënyrë të barabartë" është pikërisht në sistemin e tij të vlerave. Prandaj, si një “kompensim i drejtë”, mund t'i ofrohet njohja e autoritetit të tij para kolegëve ose demonstrimi i respektit për profesionalizmin e tij (lëshimi i një certifikate nderi, shprehja e mirënjohjes para të gjithëve, etj.).

Në total, psikologjia sistem-vektor identifikon 8 vektorë - 8 lloje të psikikës njerëzore. Kombinimi dhe përzierja e tyre formon një sistem të saktë të modeleve të mundshme të sjelljes njerëzore në konflikt. Njohja e këtyre modeleve jep një kuptim se si të zgjidhet absolutisht çdo konflikt në një ekip. E shpejte dhe sa me efikase. Gjeni mënyra për të zgjidhur konfliktet në punë me dëme minimale ose aspak.

Një person në vendin e tij si një faktor në minimizimin e konflikteve në sistemin e menaxhimit të personelit

Faktori më i rëndësishëm në zhvillimin e qëndrueshëm të një ndërmarrje dhe minimizimin e konflikteve në aktivitetet e menaxhimit është përzgjedhja e saktë e personelit. Kur secili person është në vendin e tij, d.m.th., puna i lejon atij të përdorë në maksimum aftësitë e tij natyrore, ka shumë më pak arsye për konflikte në ekip. Kur një person është, siç thonë ata, jashtë vendit, domethënë pozicioni i tij në ndërmarrje nuk korrespondon me vektorët dhe aftësitë e tij, konfliktet lindin si nga askund. Le të shohim një shembull.

Një gabim i zakonshëm në përzgjedhjen e personelit është zgjedhja e një kandidati pa vektor anal për pozicionin e një eksperti, analisti ose specialisti. Kjo punë kërkon njohuri të hollësishme të temës dhe perfeksionizëm - dhe këto janë aspiratat e njerëzve me vektor anal.

Njerëzit me vektor të lëkurës - të disiplinuar, të organizuar, konkurrues dhe ambiciozë - mund ta gjejnë veten në aktivitete të tilla vetëm në një distancë të shkurtër (si një fazë e ndërmjetme e rritjes së karrierës). Nëse i lini në një pozicion të tillë për një kohë të gjatë, atëherë herët a vonë kjo do të shkaktojë një situatë konflikti në organizatë, sepse sapo gjithçka në punën e një personi bëhet e njohur, ai humbet interesin për të dhe fillon të kërkojë diçka. e re. Në këtë kohë, cilësia e punës dhe afatet vuan.

Prandaj, nëse keni nevojë për specialistin më të mirë për shekuj, duhet të caktoni një person me një vektor anal në një pozicion të tillë. Dhe nëse organizatori i punës është një punëtor lëkure sipërmarrës.

Një shembull interesant janë situatat e konfliktit kur personalitetet e ndritura janë në fokus. Shumica e konflikteve midis grupeve të punonjësve në një ekip lindin për shkak të njerëzve të pazhvilluar me lëkurë-vizuale (njerëz që kanë lëkurë dhe vektorë vizualë, vetitë e të cilave nuk kanë marrë zhvillimin e duhur), si nga gratë ashtu edhe nga burrat. Pije pa fund kafeje, muhabete boshe për gjithçka dhe për të gjithë - kjo është rruga e tyre. Ata janë gjithmonë në mes të gjërave dhe në qendër të vëmendjes, por kur vjen puna tek puna, shkëlqimi i tyre zbehet. Njerëz të tillë provokojnë konflikte jo vetëm nga paaftësia e tyre, por edhe nga natyra psikologjike e viktimës. Ata thonë për ta se duket se tërheqin telashe.

Duke njohur karakteristikat psikologjike të anëtarëve të ekipit, ju do të përmirësoni ndjeshëm klimën psikologjike në organizatë.

Ne shikuam disa shembuj të konflikteve dhe zgjidhjet e tyre. Kështu, receta kryesore për shmangien e konflikteve në një ekip është ndërtimi i një strukture optimale të ekipit, duke marrë parasysh karakteristikat vektoriale të punonjësve, dhe gjithashtu mos lejimi i grindjeve dhe dembelëve të mundshëm në ekip, duke i identifikuar ata tashmë në fazën e intervistës.

Zgjidhja e konflikteve në një ekip dhe parandalimi i tyre

Pra, kemi zbuluar se sfondi psikologjik është, megjithëse i padukshëm, një faktor kryesor në shfaqjen dhe zhvillimin e konflikteve.

Kjo është arsyeja pse aftësia e përcaktimit të vektorëve që përbëjnë psikikën e pjesëmarrësve në situata të vështira është e paçmueshme për ne. Duke përcaktuar vektorët, ne zbulojmë motivet e pavetëdijshme që i shtyjnë palët në konflikt dhe kuptojmë se si do të sillen në kushte të caktuara. Kështu, konflikti bëhet i parashikueshëm, dhe për rrjedhojë i menaxhueshëm, dhe ne gjejmë lehtësisht mënyrat më të mira për të dalë prej tij. Ne e dimë saktësisht se kush mund të provokojë një konflikt në punë, si do të zhvillohet dhe cilat metoda ekzistojnë për zgjidhjen e konfliktit.

Njohja e karakteristikave vektoriale të njerëzve na lejon jo vetëm të kuptojmë se si të dalim nga një konflikt në punë, por edhe të minimizojmë gjasat e shfaqjes së tij në një ekip. Pra, duke parë se çfarë grupi vektorësh ka një person, ne tashmë mund të përcaktojmë në fazën e intervistës nëse ai do të jetë një punonjës efektiv ose, anasjelltas, një burim situatash konflikti. Duke ditur dëshirat, vetitë dhe aftësitë që i janë dhënë një personi, ne kuptojmë se për cilën punë ai është më i përshtatshmi dhe çfarë pune nuk do të përballojë. Kjo do të thotë, ne mund të ndërtojmë një strukturë ekipore ku secili të zërë vendin e tij dhe të bëjë punën në mënyrë sa më efikase, pa iu drejtuar situatave konfliktuale.

Të kuptuarit e sistemeve të vlerave njerëzore sipas vektorëve na lejon gjithashtu të zgjedhim më së miri një sistem motivimi për punonjësit, si individualisht ashtu edhe kolektivisht. Kjo siguron produktivitetin maksimal të punonjësve në punë, i cili zbaton plotësisht parimin e ndarjes së punës dhe siguron zhvillimin e qëndrueshëm të organizatës.

Psikologjia vektoriale e sistemit të Yuri Burlan tregon qartë se çdo metodë e zgjidhjes së konfliktit - menaxhimi i zgjidhjes së konfliktit, sistemet e shpërblimeve dhe ndëshkimeve, kompromisi - janë vërtet efektive vetëm kur ato zbatohen duke marrë parasysh karakteristikat mendore të njerëzve. Dhe parimi kryesor i zgjidhjes së konfliktit me kompromis nuk është manipulimi i ndërsjellë i lëshimeve, por kuptimi i vetive të psikikës njerëzore, sistemeve të tij të vlerave, dhe për këtë arsye gjetja e zgjidhjes më të mirë për palët në konflikt, duke marrë parasysh interesat e tyre thelbësore.

Konfliktet që lindin në punë, shembujt dhe disa veçori të të cilave i kemi analizuar, kanë shumë nuanca, shtesa dhe degëzime. Pra, konflikti midis një burri dhe një gruaje në punë ka specifikat e veta. Sidoqoftë, sipas psikologjisë sistem-vektor, parimi i menaxhimit të konfliktit është i njëjtë: të kuptuarit e psikikës së pjesëmarrësve në konflikt na jep mundësinë të parashikojmë zhvillimin e konfliktit dhe të flasim me pjesëmarrësit e tij në të njëjtën gjuhë - gjuhën. të vlerave të tyre.

Me këtë njohuri, ju mund të përballeni me çdo konflikt, si në organizatë ashtu edhe në jetën tuaj personale - për shembull, nëse lind një situatë e vështirë në familje.

Artikulli është shkruar bazuar në materialet e trajnimit " Psikologji sistem-vektor»

Thelbi i konfliktit, koncepti i tij.
Llojet e konflikteve
Shkaqet e konflikteve
Modeli i procesit të konfliktit.

Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve.
Stilet ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve
Një shkëndijë do të ndezë një flakë.
Një qasje organizative për menaxhimin e konfliktit në një situatë krize.

Kapitulli 3: Shembuj të Menaxhimit të Konflikteve

konkluzioni.

Referencat.

Hyrje.

Cili është ndryshimi midis 20 merimangave në një bankë dhe 20 punonjësve në një departament? - Merimangat mund të hanë njëra-tjetrën, por kavanozi do të mbetet i paprekur, dhe vetë punonjësit do të mbeten të paprekur, por ata mund të thyejnë jo vetëm departamentin, por të gjithë kompaninë në copëza.
Udhëheqja pa konflikt - a është e mundur? Nëse konflikti do të kuptohej si çdo fjalim kritik, çdo diskutim apo dallim mendimi, atëherë koncepti i menaxhimit pa konflikt nuk do të ishte vetëm një utopi, por nuk do t'i rezistonte kritikës.

Konfliktet në punë janë të njohura për shumë njerëz. Organizatat me marrëdhënie ideale midis punonjësve, departamenteve dhe pronarëve gjenden në jetë aq shpesh sa të gjitha idealet

Burimet janë forca dhe burimet e tyre, burimet janë njerëzit, pasuria e tyre shpirtërore dhe gatishmëria për të zbatuar forcën e tyre për ndonjë kauzë. Burimet janë, natyrisht, lëndët e para dhe furnizimet, kapitali dhe toka, natyra dhe mjedisi. Dhe një lloj i veçantë burimi është koha jonë.

Një udhëheqës është një person, më shumë se të tjerët, përgjegjës për përdorimin optimal të burimeve, përmirësimin dhe shumëzimin e tyre.

Është e mundur të drejtosh pa konflikt nëse mëson llojin e menaxhimit në të cilin, në bashkëpunim të qëllimshëm me të tjerët, eliminohet gjithçka shkatërruese. Kjo është një detyrë e vështirë. Por sot kemi njohuritë dhe përvojën për ta afruar këtë objektiv. Të mos i përdorësh këto mundësi, t'i kalosh ose të mos i marrësh parasysh do të thotë të humbasësh kualifikimet e një drejtuesi ose drejtuesi.

Kapitulli 1: Natyra e konfliktit.

1. Thelbi i konfliktit, koncepti i tij.

Si shumë koncepte, konflikti ka shumë përkufizime dhe interpretime. Njëra prej tyre e përkufizon konfliktin si mungesë marrëveshjeje midis dy ose më shumë palëve, të cilat mund të jenë individë ose grupe të veçanta. Secila palë bën gjithçka për të siguruar që këndvështrimi ose qëllimi i saj të pranohet dhe të pengojë palën tjetër të bëjë të njëjtën gjë.

Dallimet në pikëpamjet e njerëzve, mospërputhjet në perceptimet dhe vlerësimet e ngjarjeve të caktuara shpesh çojnë në një situatë të diskutueshme. Nëse, përveç kësaj, situata e krijuar përbën një kërcënim për arritjen e qëllimit të caktuar nga të paktën një prej pjesëmarrësve në ndërveprim, atëherë lind një situatë konflikti. Shumë shpesh, kontradiktat objektive qëndrojnë në zemër të një situate konflikti, por ndonjëherë mjafton një gjë e vogël: një fjalë e thënë pa sukses, një mendim, d.m.th. një incident - dhe një konflikt mund të fillojë.

Konflikt = situatë konflikti + incident.

Mundësia e konfliktit është e natyrshme në thelbin e vetë jetës njerëzore. Shkaqet e konflikteve i kanë rrënjët në anomalitë në jetën shoqërore dhe papërsosmëritë e vetë njeriut. Ndër arsyet që lindin konflikte duhet të përmendim para së gjithash ato social-ekonomike, politike dhe morale. Ato janë një terren pjellor për shfaqjen e llojeve të ndryshme të konflikteve. Shfaqja e konflikteve ndikohet nga karakteristikat psikofizike dhe biologjike të njerëzve.

Në të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore, kur zgjidhen probleme të ndryshme në jetën e përditshme, në punë ose në kohën e lirë, duhet të vëzhgohen konflikte që ndryshojnë në përmbajtjen dhe forcën e shfaqjes së tyre. Gazetat shkruajnë për këtë çdo ditë, transmetimet në radio dhe transmetimet televizive. Ata zënë një vend të rëndësishëm në jetën e çdo personi, pasi pasojat e disa konflikteve mund të jenë shumë të dukshme gjatë shumë viteve të jetës. Ata mund të konsumojnë energjinë e jetës së një personi ose një grupi njerëzish për disa ditë, javë, muaj apo edhe vite.

Kur njerëzit mendojnë për konflikt, ata më së shpeshti e lidhin atë me agresion, kërcënime, mosmarrëveshje, armiqësi, luftë, etj. Si rezultat, ekziston një mendim se konflikti është gjithmonë një fenomen i padëshirueshëm, se ai duhet të shmanget nëse është e mundur dhe se duhet të zgjidhet menjëherë sapo të lindë.

Ndodh që në disa raste zgjidhja e konfliktit të bëhet shumë korrekte dhe me kompetencë profesionale, ndërsa në të tjera, që ndodh më shpesh, është joprofesionale, analfabete, me rezultate të këqija më shpesh për të gjitha palët në konflikt, ku nuk ka fitues, por vetëm humbës.

Pikëpamja moderne është se edhe në organizatat e menaxhuara mirë, disa konflikte jo vetëm që janë të mundshme, por edhe mund të jenë të dëshirueshme. Natyrisht, konflikti nuk është gjithmonë pozitiv. Disa konflikte janë të largëta, të fryra artificialisht, të krijuara për të mbuluar paaftësinë profesionale të disa individëve dhe janë të dëmshme në aktivitetet tregtare. Për shembull, një person që debaton në një mbledhje komiteti vetëm sepse nuk mund të mos debatojë, ka të ngjarë të zvogëlojë kënaqësinë e nevojave për përkatësi dhe vlerësim dhe mundësisht të zvogëlojë aftësinë e grupit për të marrë vendime efektive. Anëtarët e grupit mund të pranojnë këndvështrimin e argumentuesit vetëm për të shmangur konfliktin dhe të gjitha problemet që lidhen me të, edhe pa qenë të sigurt se po bëjnë gjënë e duhur. Konfliktet e tjera, duke qenë një shoqërues i pashmangshëm i jetës së çdo ekipi, mund të jenë shumë të dobishëm dhe të shërbejnë si një shtysë për zhvillimin e aktiviteteve tregtare për mirë (identifikimi i këndvështrimeve të ndryshme ofron informacion shtesë, ndihmon në identifikimin e një numri më të madh të alternativa ose probleme, etj.)

Forca lëvizëse në një konflikt është kurioziteti ose dëshira e një personi për të fituar, ose për të ruajtur ose përmirësuar pozicionin e tij, sigurinë, stabilitetin në një ekip, ose shpresa për të arritur një qëllim të qartë ose të nënkuptuar.

Shpesh nuk është e qartë se çfarë duhet bërë në një situatë të caktuar.

Karakteristikë e çdo konflikti është se asnjë nga palët e përfshira nuk i di paraprakisht saktësisht dhe plotësisht të gjitha vendimet e marra nga palët e tjera, sjelljen e tyre në të ardhmen dhe, për rrjedhojë, të gjithë detyrohen të veprojnë në kushte pasigurie.

Megjithatë, nuk ka një teori përgjithësisht të pranuar të konflikteve që shpjegon natyrën e tyre, ndikimin në zhvillimin e ekipeve dhe shoqërisë, megjithëse ka studime të shumta mbi shfaqjen, funksionimin e konflikteve dhe menaxhimin e tyre.

E përbashkëta e të gjitha konflikteve, pavarësisht nga natyra e tyre, qëndron në përplasjen e interesave, aspiratave, qëllimeve, mënyrave për t'i arritur ato dhe në mungesën e pëlqimit të dy ose më shumë palëve në konflikt. Kompleksiteti i konflikteve përcaktohet nga veprimet e arsyeshme të individëve dhe grupeve me interesa të ndryshme.

2. Llojet e konflikteve

Një organizatë si një aktivitet i përbashkët i njerëzve për të arritur qëllimet e tyre mund të shihet si një rrjet i njësive organizative të ndërvarura kuptohet si menaxhim i aftë i kësaj ndërvarësie. Marrëdhëniet ndërmjet njësive organizative kanë një ndikim të madh në ndërveprimin e këtyre njësive.

Katër llojet e mëposhtme të marrëdhënieve mund të dallohen në secilën formë të ndërveprimit grupor në një organizatë:

Marrëdhëniet e pushtetit dhe varësisë. Njerëzit që punojnë në një organizatë, në një masë të caktuar, ndikojnë në sjelljen e njëri-tjetrit, duke u përpjekur të forcojnë dhe zgjerojnë aftësitë dhe aftësitë e tyre në këtë fushë, si dhe të forcojnë pozitat e tyre.
Marrëdhëniet negociuese. Kur marrin vendime për shpërndarjen e burimeve të pakta dhe të kufizuara, punëtorët shpesh e gjejnë veten të varur nga njëri-tjetri për të marrë pjesën e tyre.
Marrëdhëniet e biznesit ("instrumentale"). Në prodhimin modern të lidhur, punëtorët e gjejnë veten në pozicionin e "mjeteve të prodhimit" për njëri-tjetrin. Ky pozicion natyror i secilit grup punonjësish në organizatë përcaktohet, para së gjithash, nga lidhjet teknologjike. Çështja është se organizimi i prodhimit në vendin e vet bazohet objektivisht në rezultatet e punës së vendeve dhe grupeve të tjera. Në këtë drejtim, ndërvarësia e grupeve në punën e përbashkët për qëllime të përbashkëta për organizatën përcakton, nga njëra anë, motivet e zgjidhjes së mosmarrëveshjeve, dhe nga ana tjetër, formën e shkëmbimit të rezultateve të aktiviteteve të grupit brenda organizatës.
Marrëdhëniet socio-emocionale që manifestohen në periudha të caktuara në formën e pëlqimeve dhe mospëlqimeve (më shpesh - individë ndaj një grupi dhe ndaj një organizate).

Këto lloj marrëdhëniesh kanë tendencat përkatëse dhe problemet qendrore. Përkatësia e mosmarrëveshjeve specifike në një natyrë specifike (qendrore ose të sjelljes) përcakton llojin e ndërhyrjes në konflikt. Kjo i referohet një ndikimi të jashtëm për palët në konflikt, që synon zgjidhjen konstruktive të mosmarrëveshjeve. Në të njëjtën kohë, supozohet se vetë zgjidhja e konfliktit është joefektive nga këndvështrimi i qëllimeve të organizatës (ose, bazuar në kriterin e kohës së zgjidhjes së saj, ekziston një mospërputhje e qartë me qëllimet e organizatës). Le të theksojmë llojet e mëposhtme të konflikteve, shfaqja e të cilave vërehet më shpesh nga studiuesit në organizata:

E para është midis punëdhënësve dhe punonjësve (intrapersonal) Mund të marrë forma të ndryshme. Një nga format më të zakonshme është konflikti i roleve, kur një personi i vihen kërkesa kontradiktore lidhur me rezultatin e punës së tij. Për shembull, një menaxher seksioni ose departamenti në një dyqan mallrash mund të kërkojë që një shitës të qëndrojë në departament gjatë gjithë kohës për të ofruar informacion dhe shërbime për klientët. Më vonë, menaxheri mund të shprehë pakënaqësi për faktin se shitësi shpenzon shumë kohë për klientët dhe i kushton pak vëmendje rimbushjes së departamentit me mallra. Dhe shitësi i percepton udhëzimet në lidhje me atë që duhet të bëni dhe çfarë të mos bëni si të papajtueshme. Një situatë e ngjashme do të lindte nëse drejtuesi i një departamenti prodhimi do të udhëzohej nga eprori i tij i menjëhershëm për të rritur prodhimin dhe menaxheri i cilësisë do të këmbëngulte në përmirësimin e cilësisë së produktit duke ngadalësuar procesin e prodhimit. Të dy shembujt tregojnë se një personi iu dhanë detyra kontradiktore dhe prej tij kërkoheshin rezultate ekskluzive reciproke. Në rastin e parë, konflikti ka lindur si rezultat i kërkesave kontradiktore që i janë bërë të njëjtit person. Në rastin e dytë, shkak i konfliktit ishte shkelja e parimit të unitetit të komandës.

Konflikti intrapersonal mund të lindë gjithashtu kur kërkesat për punë nuk janë në përputhje me nevojat ose vlerat personale. Për shembull, një grua menaxhere kishte planifikuar prej kohësh të shkonte me pushime me burrin e saj të shtunën dhe të dielën, pasi vëmendja e saj e tepruar ndaj punës filloi të ndikonte keq në marrëdhëniet familjare. Por të premten, shefi i saj i menjëhershëm hyn në zyrën e saj me një problem dhe këmbëngul që ajo të punojë për ta zgjidhur atë gjatë fundjavës. Ose agjenti i shitjeve e sheh ryshfetin si një mënyrë shumë joetike për të ndërvepruar, por eprorët e tij ia bëjnë të qartë se shitja duhet të bëhet me çdo kusht. Shumë organizata përballen me faktin se disa menaxherë kundërshtojnë transferimin e tyre në një qytet tjetër, megjithëse kjo u premton atyre një rritje të konsiderueshme të pozicionit dhe pagës. Kjo ndodh veçanërisht shpesh në familjet ku burri dhe gruaja zënë një pozicion drejtues ose janë specialistë. Konflikti intrapersonal mund të jetë gjithashtu një përgjigje ndaj mbingarkesës ose nënngarkesës së punës. Hulumtimet tregojnë se një konflikt i tillë ndërpersonal shoqërohet me kënaqësi të ulët në punë, vetëbesim dhe organizim të ulët dhe stres.

E dyta është ndërmjet divizioneve të organizatave të mëdha (ndërgrupore)Organizatat përbëhen nga shumë grupe, si formale ashtu edhe joformale. Edhe në organizatat më të mira, mund të lindin konflikte midis grupeve të tilla. Organizatat joformale që besojnë se lideri po i trajton ata në mënyrë të padrejtë mund të bashkohen më fort dhe të përpiqen të "zgjidhen" me të duke ulur produktivitetin e punës. Një shembull tjetër i konfliktit ndërgrupor është konflikti i vazhdueshëm midis një sindikate dhe menaxhmentit. Fatkeqësisht, mosmarrëveshjet ndërmjet personelit të linjës dhe personelit janë një shembull i zakonshëm i konfliktit ndërgrupor. Personeli i stafit priret të jetë më i ri dhe më i arsimuar se personeli i linjës dhe priret të përdor zhargonin teknik kur komunikon. Këto dallime çojnë në përplasje mes njerëzve dhe vështirësi në komunikim. Drejtuesit e linjës mund të refuzojnë rekomandimet e specialistëve të stafit dhe të shprehin pakënaqësi për varësinë e tyre prej tyre për gjithçka që lidhet me informacionin. Në situata ekstreme, drejtuesit e linjës mund të zgjedhin qëllimisht të zbatojnë propozimin e specialistëve në atë mënyrë që e gjithë sipërmarrja të përfundojë në dështim. Dhe e gjithë kjo për të vendosur specialistët "në vendin e tyre". Personeli i stafit, nga ana tjetër, mund të jetë i indinjuar që përfaqësuesve të tyre nuk u jepet mundësia të zbatojnë vetë vendimet e tyre dhe të përpiqen të ruajnë varësinë e informacionit të personelit të linjës prej tyre. Këto janë shembuj të qartë të konfliktit jofunksional.

Shpesh, për shkak të dallimeve në qëllime, grupet funksionale brenda organizatës fillojnë të konfliktohen me njëri-tjetrin. Për shembull, departamenti i shitjeve ka tendencë të jetë i orientuar drejt klientit, ndërsa departamenti i prodhimit është më i shqetësuar me efikasitetin e kostos dhe ekonomitë e shkallës. Mbajtja e inventarëve të mëdhenj për të plotësuar shpejt porositë, siç preferon departamenti i shitjeve, nënkupton rritje të kostove dhe kjo është në kundërshtim me interesat e departamenteve të prodhimit. Ndërrimi i ditës i personelit mjekësor mund të fajësojë ndërrimin e natës për ofrimin e kujdesit të dobët të pacientit. Në organizatat e mëdha, një divizion mund të përpiqet të rrisë rentabilitetin e tij duke i shitur produkte të gatshme klientëve të jashtëm në vend që të plotësojë nevojat e divizioneve të tjera të kompanisë për produktet e saj me një çmim më të ulët.

E treta janë konfliktet ndërpersonale (ndërpersonale). Ky lloj konflikti është ndoshta më i zakonshmi. Ajo manifestohet në mënyra të ndryshme në organizata. Më shpesh, kjo është një luftë midis menaxherëve për burimet e kufizuara, kapitalin ose punën, kohën për të përdorur pajisjet ose miratimin e një projekti. Secili prej tyre beson se meqenëse burimet janë të kufizuara, ai duhet të bindë eprorët e tij që t'ia ndajnë këto burime atij dhe jo menaxherit tjetër. Konflikti ndërpersonal mund të shfaqet edhe si një përplasje personalitetesh. Njerëzit me tipare, pikëpamje dhe vlera të ndryshme të personalitetit ndonjëherë thjesht nuk janë në gjendje të shkojnë mirë me njëri-tjetrin. Si rregull, pikëpamjet dhe qëllimet e njerëzve të tillë janë rrënjësisht të ndryshme.

E katërta është ndërmjet individit dhe grupit të prodhimit. Të gjithë duhet t'i respektojnë ato në mënyrë që të pranohen nga grupi joformal dhe në këtë mënyrë të plotësojnë nevojat e tyre sociale. Megjithatë, nëse pritshmëritë e grupit janë në kundërshtim me pritjet e individit, mund të lindë konflikt. Për shembull, dikush do të dëshirojë të fitojë më shumë, ose duke punuar jashtë orarit ose duke tejkaluar kuotën, dhe grupi e sheh këtë zell "të tepruar" si sjellje negative.

Konflikti mund të lindë midis një individi dhe një grupi nëse ai individ merr një pozicion të ndryshëm nga ai i grupit. Për shembull, kur diskutohet për mundësinë e rritjes së shitjeve në një takim, shumica do të besojnë se kjo mund të arrihet duke ulur çmimin. Megjithatë, disa njerëz do të jenë plotësisht të bindur se taktika të tilla do të çojnë në një ulje të fitimeve dhe do të krijojnë perceptimin se produktet e tyre janë të cilësisë më të ulët se ato të konkurrentëve të tyre. Edhe pse ky person, opinioni i të cilit ndryshon nga grupi mund të ketë në zemër interesat e kompanisë, ai ose ajo mund të shihet ende si një burim konflikti, sepse ai ose ajo shkon kundër opinionit të grupit.

Një konflikt i ngjashëm mund të lindë bazuar në përgjegjësitë e punës së menaxherit: midis nevojës për të siguruar produktivitet adekuat dhe respektimit të rregullave dhe procedurave të organizatës. Një menaxher mund të detyrohet të marrë masa disiplinore që mund të jenë të papëlqyeshme për vartësit. Atëherë grupi mund të kundërpërgjigjet - të ndryshojë qëndrimin e tij ndaj udhëheqësit dhe, ndoshta, të zvogëlojë produktivitetin.

3. Shkaqet e konflikteve

Të gjitha konfliktet kanë disa arsye. Shkaqet kryesore të konfliktit janë burimet e kufizuara për t'u ndarë, ndërvarësia e detyrave, dallimet në qëllime, dallimet në ide dhe vlera, dallimet në sjellje, niveli i arsimimit dhe komunikimi i dobët.

SHPËRNDARJA E BURIMEVE. Edhe në organizatat më të mëdha, burimet janë gjithmonë të kufizuara. Menaxhmenti duhet të vendosë se si të shpërndajë materialet, burimet njerëzore dhe financat midis grupeve të ndryshme për të arritur në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Shpërndarja e një pjese të madhe të burimeve për çdo menaxher, vartës ose grup do të thotë që të tjerët do të marrin një pjesë më të vogël të totalit. Nuk ka rëndësi se çfarë ka të bëjë me vendimin: cilit nga katër sekretarët do t'i caktohet një kompjuter me program redaktues, cilit departament universitar do t'i jepet mundësia të rrisë numrin e mësuesve, cili menaxher do të marrë fonde shtesë për të zgjeruar prodhimin e tij. , ose cili departament do të ketë përparësi në përpunimin e të dhënave - njerëzit gjithmonë duan të marrin më shumë, jo më pak. Kështu, nevoja për të ndarë burimet pothuajse në mënyrë të pashmangshme çon në lloje të ndryshme konfliktesh.

NDËRVARËSIA E DETYRËS. Potenciali për konflikt ekziston sa herë që një person ose grup varet nga një person ose grup tjetër për të përfunduar një detyrë. Për shembull, një menaxher i një departamenti prodhimi mund t'i atribuojë produktivitetin e ulët të vartësve të tij paaftësisë së departamentit të riparimit për të riparuar pajisjet shpejt mjaftueshëm. Kreu i shërbimit të riparimit, nga ana tjetër, mund të fajësojë departamentin e personelit për mos punësimin e punëtorëve të rinj që u duheshin riparuesve. Po kështu, nëse një nga gjashtë inxhinierët që punojnë në një produkt të ri nuk performon mirë, të tjerët mund të mendojnë se kjo po ndikon në aftësinë e tyre për të kryer detyrën e tyre. Kjo mund të çojë në konflikt midis grupit dhe atij inxhinieri. e cila, sipas tyre, nuk funksionon mirë. Meqenëse të gjitha organizatat janë sisteme të përbëra nga elementë të ndërvarur, nëse një departament ose person nuk performon në mënyrë adekuate, ndërvarësia e detyrave mund të shkaktojë konflikt.

Disa lloje të strukturave dhe marrëdhënieve organizative duket se nxisin konfliktin që lind nga ndërvarësia e detyrave. Shkaku i konfliktit ndërmjet personelit të linjës dhe personelit do të jetë ndërvarësia e marrëdhënieve industriale. Nga njëra anë, personeli i linjës varet nga stafi i stafit, sepse ata kanë nevojë për ndihmën e specialistëve. Nga ana tjetër, personeli i stafit varet nga personeli i linjës, pasi ata kanë nevojë për mbështetjen e tij në momentin kur zbulojnë probleme në procesin e prodhimit ose kur veprojnë si konsulentë. Për më tepër, personeli i stafit zakonisht varet nga personeli i linjës për të zbatuar rekomandimet e tyre.

Disa lloje të strukturave organizative gjithashtu rrisin potencialin për konflikt. Kjo mundësi rritet me strukturën matricore të organizatës, ku parimi i unitetit të komandës shkelet qëllimisht. Potenciali për konflikt është gjithashtu i madh në strukturat funksionale, pasi çdo funksion kryesor fokusohet kryesisht në fushën e tij të specializimit. Në organizatat ku baza e grafikut organizativ janë departamentet (qofshin ato të krijuara në bazë të produktit, konsumatorit apo territorit), drejtuesit e departamenteve të ndërvarura raportojnë në një nivel të përgjithshëm epror, duke reduktuar kështu mundësinë e konfliktit që lind për thjesht strukturor. arsyet.

DALLIMET NË OBJEKTIVA. Potenciali për konflikt rritet ndërsa organizatat bëhen më të specializuara dhe të ndara në departamente. Kjo ndodh sepse njësitë e specializuara formulojnë qëllimet e tyre dhe mund t'i kushtojnë më shumë vëmendje arritjes së tyre sesa qëllimeve të të gjithë organizatës. Për shembull, departamenti i shitjeve mund të insistojë në prodhimin e sa më shumë produkteve dhe variacioneve të ndryshme që të jetë e mundur, sepse kjo përmirëson konkurrencën e tyre dhe rrit vëllimet e shitjeve. Sidoqoftë, qëllimet e njësisë së prodhimit të shprehura në terma të efektivitetit të kostos janë më të lehta për t'u arritur nëse përzierja e produktit është më pak e larmishme. Po kështu, departamenti i blerjeve mund të dëshirojë të blejë sasi të mëdha të lëndëve të para dhe furnizimeve. për të ulur koston mesatare për njësi të prodhimit. Nga ana tjetër, departamenti i financave mund të dëshirojë të marrë paratë e marra hua nga inventari dhe t'i investojë ato për të rritur kthimin e përgjithshëm të kapitalit të investuar.

DALLIMET NË PERSPEKTIVA DHE VLERA. Ideja e një situate të caktuar varet nga dëshira për të arritur një qëllim të caktuar. Në vend që të vlerësojnë një situatë në mënyrë objektive, njerëzit mund t'i marrin parasysh vetëm ato pikëpamje. alternativat dhe aspektet e situatës që ata besojnë se janë të favorshme për nevojat e tyre grupore dhe personale. Ky trend u identifikua në një studim ku drejtuesve të shitjeve, burimeve njerëzore dhe marrëdhënieve me klientët iu kërkua të zgjidhnin të njëjtin problem. Dhe të gjithë besonin se vetëm njësia e tyre funksionale mund ta zgjidhte problemin. Dallimet në vlera janë një shkak shumë i zakonshëm i konfliktit. Për shembull, një vartës mund të besojë se ai gjithmonë ka të drejtë të shprehë mendimin e tij, ndërsa një menaxher mund të besojë se një vartës ka të drejtë të shprehë mendimin e tij vetëm kur kërkohet dhe të bëjë siç i thuhet pa diskutim. Stafi shumë i arsimuar i R&D vlerëson lirinë dhe pavarësinë. Nëse shefi i tyre ndjen nevojën për të monitoruar nga afër punën e vartësve të tij, ndryshimet në vlera ka të ngjarë të shkaktojnë konflikt. Konfliktet shpesh lindin në universitete midis departamenteve të orientuara drejt arsimit (biznes dhe inxhinieri). Konfliktet shpesh lindin edhe në organizatat e kujdesit shëndetësor midis personelit administrativ, i cili përpiqet për efikasitet dhe përfitim, dhe personelit mjekësor, për të cilin vlera më e lartë është cilësia e kujdesit që u ofrohet pacientëve.

DALLIMET NË SJELLJE DHE EKSPERIENCE JETËSORE. Këto dallime mund të rrisin gjithashtu mundësinë e shfaqjes së konfliktit. Ka njerëz që vazhdimisht tregojnë agresivitet dhe armiqësi dhe që janë të gatshëm të sfidojnë çdo fjalë. E megjithatë, personalitetet e zhveshur krijojnë një atmosferë rreth vetes që është e mbushur me konflikte. Hulumtimet tregojnë se njerëzit me tipare të personalitetit që i bëjnë ata shumë autoritarë, dogmatikë dhe indiferentë ndaj konceptit të respektit për veten kanë më shumë gjasa të përfshihen në konflikt. Studime të tjera kanë treguar se ndryshimet në përvojat jetësore, vlerat, arsimin, vjetërsinë, moshën dhe karakteristikat sociale ulin shkallën e mirëkuptimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë ndërmjet përfaqësuesve të departamenteve të ndryshme.

KOMUNIKIMET E PAKËNAQSHME. Komunikimi i dobët është njëkohësisht shkak dhe pasojë e konfliktit. Ai mund të veprojë si një katalizator për konfliktin, duke i penguar individët ose grupet të kuptojnë situatën ose pikëpamjet e të tjerëve. Nëse menaxhmenti nuk arrin t'u përcjellë vartësve se skema e re e pagave të lidhura me performancën nuk synon të shtrydhë punëtorët jashtë, por të rrisë fitimet dhe pozicionin e kompanisë midis konkurrentëve të saj. Vartësit mund të reagojnë në mënyra që ngadalësojnë ritmin e punës. Probleme të tjera të zakonshme të komunikimit që shkaktojnë konflikt janë kriteret e paqarta të cilësisë, dështimi në përcaktimin e saktë të përgjegjësive dhe funksioneve të punës së të gjithë punonjësve dhe departamenteve, dhe prezantimi i kërkesave të punës ekskluzive reciproke. Këto probleme mund të lindin ose të përkeqësohen nga dështimi i një menaxheri për të komunikuar një përshkrim të saktë të punës tek vartësit.

4. Modeli i procesit të konfliktit.

Paraqet një model konflikti si proces. Ai tregon se ekzistenca e një ose më shumë burimeve të konfliktit rrit mundësinë e shfaqjes së një situate konflikti në procesin e menaxhimit. Megjithatë, edhe nëse ekziston mundësia më e madhe e konfliktit, palët mund të mos dëshirojnë të reagojnë në atë mënyrë që e përkeqëson më tej situatën. Një grup studiuesish ka zbuluar se njerëzit jo gjithmonë reagojnë ndaj situatave të konfliktit që përfshijnë humbje të ulëta ose që ata i perceptojnë si me rrezik të ulët. Me fjalë të tjera, ndonjëherë njerëzit perceptojnë se përfitimet e mundshme të pjesëmarrjes në një konflikt nuk ia vlejnë kostot. Qëndrimi i tyre ndaj kësaj situate shprehet si më poshtë: “Kësaj radhe do ta lë të bëjë sipas mënyrës së tij”.

Megjithatë, në shumë situata një person do të reagojë në një mënyrë që pengon tjetrin të arrijë qëllimin e dëshiruar. Konflikti i vërtetë ndodh shpesh kur përpiqet të bindë palën tjetër ose një ndërmjetës neutral se "kjo është arsyeja pse ai e ka gabim dhe këndvështrimi im është i drejtë". Një person mund të përpiqet të bindë të tjerët të pranojnë këndvështrimin e tij ose të saj ose të bllokojë pikëpamjen e tjetrit nëpërmjet mjeteve kryesore të ndikimit si detyrimi, shpërblimi, tradita, ekspertiza, karizma, bindja ose pjesëmarrja.

Duhet të theksohet se përfshirja e një numri të madh njerëzish në një konflikt në aktivitetet tregtare lejon që njeriu të rritet ndjeshëm dhe të zbulojë shumë alternativa dhe rezultate, gjë që është një funksion i rëndësishëm pozitiv i konfliktit që shoqërohet me një rritje të horizonteve.

Konfliktet mund të kryejnë funksione pozitive dhe negative (Tabela 1)

Funksionet e konfliktit.

Pozitive	Negative
Lehtësimi i tensionit ndërmjet palëve në konflikt	Kostot e mëdha emocionale dhe materiale të pjesëmarrjes në konflikt
Marrja e informacionit të ri për kundërshtarin tuaj	Shkarkimi i punonjësve, ulja e disiplinës, përkeqësimi i klimës socio-psikologjike në ekip
Bashkimi i ekipit të organizatës kur përballet me një armik të jashtëm	Ideja e grupeve të mundura si lugina
Stimulimi i ndryshimit dhe zhvillimit	Përfshirja e tepruar në procesin e ndërveprimit të konfliktit në dëm të punës
Heqja e sindromës së nënshtruar tek vartësit	Pas përfundimit të konfliktit, vërehet një rënie e shkallës së bashkëpunimit mes një pjese të ekipit.
Diagnoza e aftësive të kundërshtarit tuaj	Rivendosja e vështirë e marrëdhënieve të biznesit ("gjurmë konflikti")

Konflikti kalon nëpër disa faza në zhvillimin e tij. Mundësia e negociatave për fazat e zhvillimit të konfliktit janë paraqitur në tabelë. 2:

Mundësia e negociatave në përputhje me fazat e zhvillimit të konfliktit.

Konflikti është një proces që zhvillohet me kalimin e kohës (Fig. 4), i cili mund të ndahet në disa periudha. Këto, për shembull, mund të jenë: periudha para konfliktit, ndërveprimi i konfliktit dhe periudha pas konfliktit.

Tensioni gradualisht (1) ose si një ortek (2) rritet me kalimin e kohës në periudhën para konfliktit (t0 - t1), dhe më pas arrin vlerën e tij më të lartë në momentin e kulmit t2 dhe bie. Duhet të theksohet se shpesh ndërveprimi i konfliktit ka një kohëzgjatje (t3 - t1) prej vetëm rreth 1 minutë, dhe periudha pas konfliktit mund të jetë 600 - 20,000 ose më shumë herë. Për më tepër, treguesit e konfliktit për të dyja palët mund të mos përmbajnë tregues fitues, d.m.th., vetëm dëme.

Kapitulli 2: Menaxhimi i Konfliktit.

1. Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve.

Ka disa mënyra efektive për të menaxhuar një situatë konflikti. Ato mund të ndahen në dy kategori: strukturore dhe ndërpersonale. Kur zgjidh një konflikt, një udhëheqës duhet të fillojë duke analizuar shkaqet aktuale dhe më pas të përdorë metodologjinë e duhur. Mund të zvogëloni mundësinë e konfliktit duke përdorur teknika për zgjidhjen e konfliktit.

Ekzistojnë katër metoda strukturore për zgjidhjen e konflikteve.

SQARIMI I KËRKESAVE TË PUNËS. Një nga teknikat më të mira të menaxhimit për të parandaluar konfliktin jofunksional është të sqarohet se çfarë rezultatesh priten nga secili punonjës dhe departament. Këtu duhen përmendur parametra të tillë si niveli i rezultateve që duhen arritur, kush jep dhe kush merr informacione të ndryshme, sistemi i autoritetit dhe përgjegjësisë, si dhe politika, procedura dhe rregulla të përcaktuara qartë. Për më tepër, menaxheri i sqaron të gjitha këto çështje jo për veten e tij, por në mënyrë që vartësit e tij të kuptojnë mirë se çfarë pritet prej tyre dhe në çfarë situate.

MEKANIZMAT KOORDINARE DHE INTEGRIMI. Ky është aplikimi i një mekanizmi koordinues. Një nga mekanizmat më të zakonshëm është zinxhiri i komandës. Mjetet e integrimit si hierarkia e menaxhimit, përdorimi i shërbimeve ndërfunksionale, grupet ndërfunksionale, grupet e punës dhe takimet ndër-departamentale janë shumë të dobishme në menaxhimin e situatave të konfliktit. Hulumtimet kanë treguar se organizatat që ruajtën nivelin e integrimit që dëshironin arritën performancë më të madhe se ato që nuk e bënë. Për shembull, një kompani ku kishte një konflikt midis departamenteve të ndërvarura - departamenti i shitjeve dhe departamenti i prodhimit - arriti të zgjidhë problemin duke krijuar një shërbim të ndërmjetëm që koordinon vëllimin e porosive dhe shitjeve. Ky shërbim lidhej midis departamenteve të shitjeve dhe prodhimit dhe zgjidhi çështje të tilla si kërkesat e shitjeve, shfrytëzimi i kapaciteteve, çmimet dhe oraret e dorëzimit.

QËLLIMET GJITHËPËRFSHIRËSE TË GJERË ORGANIZIMIT. Vendosja e qëllimeve të integruara në mbarë organizatën është një metodë tjetër strukturore për menaxhimin e një situate strukturore. Zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet e kombinuara të dy ose më shumë punonjësve, grupeve ose departamenteve. Ideja që është e ngulitur në këto qëllime më të larta është të drejtohen përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur një qëllim të përbashkët.

Për shembull, nëse tre ndërrime në një departament prodhimi janë në konflikt me njëra-tjetrën, ju duhet të formuloni qëllimet për departamentin tuaj dhe jo për secilën ndërrim individualisht. Në mënyrë të ngjashme, vendosja e qëllimeve të përcaktuara qartë për të gjithë organizatën do të inkurajojë gjithashtu drejtuesit e departamenteve të marrin vendime që përfitojnë të gjithë organizatën, jo vetëm zonën e tyre funksionale. Deklarata e parimeve (vlerave) më të larta të organizatës zbulon përmbajtjen e qëllimeve komplekse. Kompania përpiqet të zvogëlojë potencialin për konflikt duke përcaktuar qëllime të integruara në mbarë organizatën për të arritur koherencë dhe performancë më të madhe midis të gjithë personelit.

STRUKTURA E SISTEMIT TË SHPËRGIMIT. Shpërblimet mund të përdoren si një metodë për të menaxhuar situatat e konfliktit, duke ndikuar në sjelljen e njerëzve për të shmangur pasojat jofunksionale. Njerëzit që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të integruara në mbarë organizatën, ndihmojnë grupet e tjera në organizatë dhe përpiqen t'i qasen problemit në një mënyrë gjithëpërfshirëse, duhet të shpërblehen me mirënjohje, shpërblime, njohje ose promovime. Është po aq e rëndësishme që sistemi i shpërblimit të mos shpërblejë sjelljen jokonstruktive të individëve ose grupeve.

Përdorimi sistematik, i koordinuar i shpërblimeve dhe stimujve për ata që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve organizative, duke i ndihmuar njerëzit të kuptojnë se si duhet të veprojnë në një situatë konflikti në një mënyrë në përputhje me dëshirat e menaxhmentit.

2 Stilet e zgjidhjes së konflikteve ndërpersonale

Ekzistojnë pesë stile kryesore ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve:

EVAZIONI. Ky stil karakterizohet duke nënkuptuar se një person po përpiqet t'i shpëtojë konfliktit. Një nga mënyrat për të zgjidhur një konflikt është të mos hyni në situata që provokojnë shfaqjen e kontradiktave, të mos hyni në një diskutim të çështjeve që janë të mbushura me mosmarrëveshje. Atëherë nuk do të duhet të futeni në një gjendje të emocionuar, edhe nëse po përpiqeni të zgjidhni një problem.

Zbutja. Ky stil karakterizohet nga sjellja. e cila diktohet nga besimi se nuk ka kuptim të zemërohemi sepse "ne të gjithë jemi një ekip i lumtur dhe nuk ka kuptim të tundim varkën". “I qetë” përpiqet të mos lëshojë shenja konflikti dhe hidhërimi, duke bërë thirrje për nevojën për solidaritet. Fatkeqësisht, ata harrojnë plotësisht problemin që qëndron në themel të konfliktit. Ju mund ta shuani dëshirën për konflikt te një person tjetër duke përsëritur: “Nuk është gjë e madhe. Mendoni për të mirën që është shfaqur këtu sot.” Rezultati mund të jetë paqe, harmoni dhe ngrohtësi, por problemi do të mbetet. Nuk ka më asnjë mundësi për të shprehur emocione, por ato jetojnë brenda dhe grumbullohen. Ankthi i përgjithshëm bëhet i dukshëm dhe gjasat që përfundimisht të ndodhë një shpërthim rriten.

DETYRIMI. Brenda këtij stili, mbizotërojnë përpjekjet për t'i detyruar njerëzit të pranojnë këndvështrimin e tyre me çdo kusht. Ai që përpiqet ta bëjë këtë nuk është i interesuar për mendimet e të tjerëve. Një person që përdor këtë stil priret të jetë agresiv dhe zakonisht përdor fuqinë përmes detyrimit për të ndikuar tek të tjerët. Konflikti mund të merret nën kontroll duke treguar se keni fuqinë më të fortë, duke shtypur kundërshtarin tuaj, duke i hequr atij një lëshim me të drejtën e eprorit. Ky stil shtrëngues mund të jetë efektiv në situatat kur udhëheqësi ka fuqi të konsiderueshme mbi vartësit. Disavantazhi i këtij stili është se... që shtyp iniciativën e vartësve, krijon një probabilitet të lartë që të mos merren parasysh të gjithë faktorët e rëndësishëm, pasi paraqitet vetëm një këndvështrim. Mund të shkaktojë pakënaqësi, veçanërisht te stafi më i ri dhe më i arsimuar.

KOMPROMISI. Ky stil karakterizohet nga pranimi i këndvështrimit të palës tjetër, por vetëm deri diku. Aftësia për të bërë kompromis vlerësohet shumë në situatat e menaxhimit, pasi ajo minimizon vullnetin e keq dhe shpesh lejon që konflikti të zgjidhet shpejt për të kënaqur të dyja palët. Megjithatë, përdorimi i një kompromisi në një fazë të hershme të një konflikti që ka lindur për një vendim të rëndësishëm mund të parandalojë diagnostikimin e problemit dhe të zvogëlojë kohën që duhet për të gjetur një alternativë. Një kompromis i tillë do të thotë të pranosh vetëm për të shmangur një grindje, edhe nëse kjo përfshin një dështim për të vepruar me maturi. Ky kompromis është të jesh i kënaqur me atë që është në dispozicion, në vend që të kërkosh me këmbëngulje atë që është logjike në dritën e fakteve dhe të dhënave të disponueshme.

ZGJIDHJA E PROBLEMIT. Ky stil është një njohje e dallimeve të opinioneve dhe një gatishmëri për t'u angazhuar me këndvështrime të tjera për të kuptuar shkaqet e konfliktit dhe për të gjetur një kurs veprimi të pranueshëm për të gjitha palët. Kushdo që përdor këtë stil nuk përpiqet të arrijë qëllimin e tij në kurriz të të tjerëve, por kërkon zgjidhjen më të mirë për një situatë konflikti. Dallimet në opinion shihen si rezultat i pashmangshëm i njerëzve të zgjuar që kanë idetë e tyre për atë që është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Emocionet mund të eliminohen vetëm përmes dialogëve të drejtpërdrejtë me një person, këndvështrimi i të cilit është i ndryshëm nga i juaji. Analiza e thellë dhe zgjidhja e konfliktit është e mundur, vetëm kjo kërkon pjekuri dhe artin e punës me njerëzit... Një konstruktivitet i tillë në zgjidhjen e konfliktit (duke zgjidhur problemin) ndihmon në krijimin e një atmosfere sinqeriteti, aq të nevojshme për suksesin e individit. dhe kompania në tërësi.

Dihet nga kërkimet se kompanitë me performancë të lartë përdorën një stil të zgjidhjes së problemeve më shumë sesa kompanitë me performancë të ulët në situata konflikti. Në këto organizata me performancë të lartë, drejtuesit diskutonin hapur për dallimet e tyre të mendimeve, pa i theksuar dallimet, por pa pretenduar se ato nuk ekzistonin.

Disa sugjerime për përdorimin e këtij stili të zgjidhjes së konflikteve:

2. Pasi të identifikohet problemi, identifikoni zgjidhjet që janë të pranueshme për të dyja palët.

3. Përqendrohuni në çështjen, jo në cilësitë personale të palës tjetër.

4. Krijoni një atmosferë besimi duke rritur ndikimin reciprok dhe shkëmbimin e informacionit.

5. Gjatë komunikimit, krijoni një qëndrim pozitiv ndaj njëri-tjetrit duke treguar simpati dhe duke dëgjuar mendimin e palës tjetër dhe duke minimizuar shprehjen e zemërimit dhe kërcënimeve.

3. Shkëndija do të ndezë një flakë.

Mund të jeni në një situatë konflikti për një kohë shumë të gjatë dhe të mësoheni me të si një e keqe e pashmangshme. Por nuk duhet të harrojmë se herët a vonë do të ndodhë një farë ndërthurje rrethanash, një incident që sigurisht do të çojë në konfrontim të hapur mes palëve, në një demonstrim të qëndrimeve reciprokisht ekskluzive.
Le të marrim një shembull të një konflikti tipik të brendshëm të një lideri. Disa vite më parë, ai punësoi motrën e gruas së tij nga simpatia për gjendjen e saj financiare. Situata është, sipas definicionit, konfliktuale. Asgjë e tmerrshme nuk ndodh për momentin, menaxheri është i lumtur të përdorë një burim shtesë informacioni për gjendjen shpirtërore në ekip dhe gruaja është e lumtur... Por bëhet e ditur se shefi i departamentit ku kunata e tij punimet po largohen. Natyrisht, ajo aplikon për vendin vakant dhe as stafi i departamentit nuk ka dyshim për emërimin. Menaxherja e kupton shumë mirë se ajo nuk do të jetë në gjendje të përballojë përgjegjësitë e saj të reja. Sigurisht ia vlente të mendonit paraprakisht për mundësinë e një zhvillimi të tillë të ngjarjeve dhe të përcaktoni qartë pozicionin tuaj në lidhje me të afërmin tuaj. Dhe tani do t'ju duhet të sakrifikoni ose interesat e biznesit ose paqen familjare...
Dhe çfarë mund të themi për shefat e varfër meshkuj, nëse ata kanë 20 vartëse gra... Shpesh, një fjalë shtesë mund të shkaktojë një revolucion të vërtetë.
Mos harroni se çdo veprim i menaxherit konsiderohet nga të gjithë punonjësit përmes prizmit të një situate konflikti. Kontrolloni nëse ju, si menaxher, jeni gjenerues i një situate konflikti:
- A tregoni një dashuri të veçantë ndaj ndonjë punonjësi tuaj?
- Dëshironi që vartësit tuaj të përpiqen të përsërisin sjelljen tuaj?
- A i mbroni vartësit tuaj nga eprorët?
- A i vlerësoni saktë punonjësit tuaj? A nuk e nënvlerësoni? A nuk e mbivlerësoni?
- A fokusohesh te tema dhe jo te personi?
- A mëson nga situatat e konfliktit?

Ekzistojnë vetëm tre qëllime të menaxhimit të konfliktit:
- Zgjidhja e konfliktit, pra gjetja e një zgjidhjeje dhe lehtësimi i tensionit të brendshëm.
- "Shpëtimi i fytyrës" që më vonë në kushte paqësore të mos keni turp t'i shikoni njerëzit në sy.
- Vazhdimi i marrëdhënieve me armikun. Në fund të fundit, për hir të interesave të biznesit, do të duhet të vazhdoni të punoni me të.
Në përputhje me këto qëllime, është e nevojshme të zgjidhni një strategji veprimi:
- Nëse tema e mosmarrëveshjes është e parëndësishme, studimi i situatës është më i rëndësishëm se marrja e një vendimi të menjëhershëm, ose është e nevojshme një vonesë për t'u "qetësuar", atëherë mund të rekomandohet një strategji "shmangie".
- Nëse rivendosja e qetësisë është më e rëndësishme se zgjidhja e konfliktit, atëherë mënyra më e mirë e veprimit është "akomodimi".
- Nëse është e nevojshme të zgjidhen përkohësisht problemet komplekse ose të merret një vendim urgjent kur ka mungesë kohe, duhet zgjedhur një "kompromis".
- Nëse është shumë e rëndësishme të ruani autoritetin tuaj dhe të neutralizoni liderin informal, mund të hyni në "konfrontim".
- Dhe së fundi, nëse është e nevojshme të gjendet një zgjidhje e përbashkët, faktorët e kohezionit grupor dhe përfshirja personale janë të rëndësishëm dhe është e nevojshme të kapërcehen emocionet negative, atëherë e vetmja strategji e saktë e veprimit është “bashkëpunimi”.
Në praktikë, zgjidhja e konfliktit ndodh sipas një prej tre strategjive kryesore: "humbje-humbje", "fitim-humbje" dhe "fitim-fitim":
"Humbja është humbje." Nëse kjo strategji përdoret për të zgjidhur një konflikt, të dyja palët humbasin dhe qëllimet e tyre nuk realizohen. Një strategji PP mund të marrë forma të ndryshme:
- Kompromisi ("as i yni, as i juaji").
- Pagesa me njërën nga palët në konflikt (për shembull, ryshfet, "shantazh").
- Përfshirja e një pale të tretë (arbitri).
- Përdorimi i procedurave burokratike.
Të katër qasjet çojnë në humbje nga të dyja palët, megjithëse ndonjëherë kjo është mënyra e vetme për të zgjidhur konfliktin.
"Fitore-humbje". Një strategji shumë e zakonshme për zgjidhjen e konflikteve që ka këto karakteristika kryesore:
- Palët ndahen qartë në “ne” dhe “ata”.
- Palët drejtojnë të gjitha forcat e tyre kundër njëra-tjetrës dhe ndërveprimi zhvillohet në një atmosferë fitoreje dhe disfate.
- Palët e konsiderojnë objektin e mosmarrëveshjes vetëm nga qëndrimi i tyre.
- Theksi kryesor është në marrjen e vendimeve sesa në arritjen e qëllimeve dhe përafrimin me vlerat.
- Konfliktet janë të personalizuara dhe çojnë në dënim ose dënim.
- Nuk ka dallime ndërmjet veprimeve për zgjidhjen e konflikteve dhe aspektet e tjera të organizimit të punës së njësisë nuk janë planifikuar;
- Palët i konsiderojnë problemet nga një këndvështrim momental.
"Fitorja është fitore." Nga pikëpamja njerëzore dhe organizative, kjo strategji është më e mira. E gjithë energjia dhe kreativiteti synojnë zgjidhjen e problemit, dhe jo për të mposhtur palën tjetër.

4. Qasja organizative për menaxhimin e konfliktit në një situatë krize.

Kompleksiteti i menaxhimit të një ndërmarrje në një situatë krize është për shkak të faktorëve të mëposhtëm. Nga njëra anë, shfaqja e detyrave të reja karakteristike vetëm për këtë mënyrë të zhvillimit të ndërmarrjes. Nga ana tjetër, rëndimi i problemeve, përvetësimi i një cilësie të ndryshme prej tyre në krahasim me mënyrën stacionare të punës së menaxherit. Modeli për zgjidhjen e këtij problemi i rekomanduar në literaturën e specializuar është sjellja e palëve në konflikt në një diskutim të përbashkët të problemit. Për ta bërë këtë, udhëheqësi duhet të veprojë si një organizator neutral i takimit, i cili do ta drejtojë diskutimin drejt një kërkimi shkencor për një zgjidhje të problemit dhe do të kontribuojë në vendosjen e një dialogu. Sidoqoftë, metoda të tilla të thjeshta të zgjidhjes së konflikteve në praktikë shkaktojnë vështirësi të mëdha. Gabimi më i madh që një drejtues mund të bëjë në një situatë krize është të injorojë konfliktet që lindin në ekip. Në këtë situatë, veprimet e mëposhtme të gabuara janë të mundshme: një vlerësim tepër kritik i ngjarjeve, mospërfillje e vazhdueshme për interesat e punonjësve, paraqitje e një numri të madh pretendimesh, mbështetje aktive e bashkëpunimit brenda organizatës. . Por skemat e thjeshta të zgjidhjes së konfliktit nuk janë gjithmonë efektive, madje shpesh edhe e përkeqësojnë atë, duke e transferuar atë nga kategoria me zhvillim të shpejtë dhe afatshkurtër në një kategori të ngadaltë në vazhdim, duke u përshkallëzuar sistematikisht pa skica të dukshme të periudhës së zgjidhjes së plotë të tij. Në shumë mënyra, kjo situatë është për shkak të kuptimit të gabuar të menaxherit të natyrës së konfliktit dhe përdorimit të një mjeti të papërshtatshëm. Dihet se gjatë një krize, shumë karakteristika të një konflikti ndryshojnë në mënyrë cilësore, gjë që nuk jep rezultate pozitive kur përdoren qasjet tradicionale për analizën e situatave të diskutueshme. Një rrugëdalje nga ky ngërç metodologjik mund të gjendet në një qasje ndaj analizës së konfliktit nga këndvështrimi i teorisë së organizatës. Pika kryesore metodologjike në këtë qasje është të konsiderohet organizata si një kompleks i marrëdhënieve midis njësive organizative. Kjo është nga njëra anë. Nga ana tjetër, zhvillimi i një organizate shihet si një ndërlikim i komunikimit ndërmjet njësive organizative, një kalim në parimet e rrjetit të organizimit të tyre. Për më tepër, zhvillimi i një organizate zakonisht shoqërohet me një rritje të numrit të njësive organizative, si dhe një zgjerim të grupit të funksioneve të zbatuara prej tyre. Diagnoza e llojeve të konflikteve, zgjedhja e një qasjeje për zgjidhjen e tij, e ndjekur nga zgjedhja e metodave të ndërhyrjes janë fazat tradicionale të punës së një konsulenti. Një konsulent efektiv është, para së gjithash, aftësia për të parë shumëllojshmërinë e aspekteve të një konflikti dhe zgjedhjen krijuese të metodave të punës. Në të njëjtën kohë, përvoja e zgjidhjes së konfliktit tregon një sekuencë të caktuar veprimesh për menaxhim konstruktiv.

Merrni parasysh një strategji për ndërhyrje efektive të ofruar nga një konsulent. Ndërhyrja strategjike përcaktohet nga disa postulate, pra kushtet themelore për zgjidhjen e konfliktit. Ne do t'i konsiderojmë këto postulate si pika unike ku duhet të përcaktohen dhe merren vendime të rëndësishme - mbi këshillueshmërinë e ndërhyrjeve, llojet e tyre.

1. Fitimi i autoritetit ndërmjet palëve. Palët duhet të përpiqen për një zgjidhje pozitive të konfliktit dhe të veprojnë në përputhje me rrethanat me ndihmën e një konsulenti. Prandaj, është shumë e rëndësishme që një konsulent të krijojë marrëdhënie të mira me të dyja palët, pa i dhënë përparësi asnjërës prej tyre, pasi në këtë rast aktivitetet e tij nuk do të jenë efektive. Nëse njëra nga palët nuk sheh ndonjë pikë në zgjidhjen e konfliktit, atëherë këshillueshmëria e aktiviteteve të mëtejshme të konsulentit është e diskutueshme.

2. Përcaktimi i marrëdhënieve ndërmjet palëve. Konsulenti duhet të kuptojë qartë strukturën e palëve të përfshira në konflikt. Udhëheqja e paqartë, lufta e brendshme për pushtet, rivaliteti intensiv midis fraksioneve dhe faktorëve të tjerë mund të bëhen një pengesë e rëndësishme për zgjidhjen e konflikteve. Është shumë e rëndësishme të njiheni me liderët formalë dhe joformalë dhe të njihni jo vetëm opinionet e tyre, por edhe shkallën e gatishmërisë së tyre për pjesëmarrje aktive në procesin e zgjidhjes së konflikteve. Një metodë e përdorur gjerësisht është intervistimi i përfaqësuesve të të dyja palëve si një mënyrë për të marrë informacionin e nevojshëm. Intervistat i japin konsulentit informacion për çështjet e mëposhtme kritike, të cilat trajtohen më vonë: intensiteti i konfliktit; niveli i simetrisë dhe ekuilibrit të forcës; natyra, natyra e konfliktit (probleme të caktuara, ankesa, ankesa dhe arsye për pakënaqësi). Prania e grupeve mbështetëse dhe intervistave i japin konsulentit një mundësi të favorshme për të zhvilluar një program individual për studimin e një situate të caktuar.

3.Ruajtja e ekuilibrit midis anëve. Pa një simetri të caktuar në marrëdhëniet ndërmjet palëve, konsulenti nuk do të jetë në gjendje të përmbushë detyrat e tij. Ftesa aktuale e një konsulenti mund të jetë dëshmi e ekzistencës së një ekuilibri të caktuar midis palëve dhe dëshirës së palëve për të zgjidhur kontradiktat. Konsulenti duhet të jetë aktiv, para së gjithash, në prani të situatave të pashpresa në të cilat palët janë pak a shumë të qëndrueshme me njëra-tjetrën. Tipari më i rëndësishëm i ndërveprimit ndërmjet palëve në këto kushte është dëshira për të ruajtur një ekuilibër fuqie.

4. Ruajtja e një niveli “optimal” të konfliktit intensiv. Intensiteti i lartë i konfliktit e ndërlikon shumë menaxhimin e tij dhe madje në disa raste e bën të pamundur. Kjo situatë vjen për faktin se asnjëra palë nuk do të tregojë gatishmëri për të komunikuar me palën tjetër. Ka raste të shpeshta kur të dyja palët në konflikt nuk shohin shumë kuptim në aktivitetet e konsulentit, veçanërisht nëse ajo kufizohet nga disa kushte të njërës prej palëve. Për më tepër, ekziston një rrezik tjetër. Një konflikt që është në një gjendje përshkallëzimi shumë të shpejtë, siç tregon praktika, mund të jetë përtej sferës së ndikimit të konsulentit. Konflikte të tilla të zgjatura mund të paraqesin një sfidë shumë më të madhe për konsulentin sesa krizat akute të papritura.

5. Diferencimi i ndërhyrjes sipas 4 llojeve të konfliktit. Nëse në fazat e mëparshme janë shqyrtuar çështjet e menaxhimit të dinamikës së konfliktit, këtu çështja vendimtare është ana cilësore e mosmarrëveshjeve, natyra e shfaqjes së tyre. Situatat e konfliktit zakonisht shoqërohen me një nga llojet e mëposhtme të marrëdhënieve që lindin në procesin e aktiviteteve të përbashkëta të grupeve: marrëdhënie biznesi ("instrumentale"); marrëdhëniet socio-emocionale; marrëdhëniet gjatë negocimit të shpërndarjes së burimeve; marrëdhëniet e pushtetit. Ndonjëherë ndodhja e një konflikti shoqërohet me të gjitha këto lloj marrëdhëniesh, në të cilin rast ato duhet të konsiderohen si aspekte të ndryshme të një konflikti.

6. Detajimi i konfliktit, konfrontimit, sintezës. Praktika tregon se puna e konsulentit është efektive vetëm në rastet kur shqyrtimi i subjekteve të mosmarrëveshjes dhe konfrontimit ndërmjet palëve ndodh në faza. Kjo qasje çon në një sintezë të opinioneve, domethënë në zhvillimin e një zgjidhjeje specifike, mirëkuptim dhe arritjen e një kompromisi. Ky është një proces përsëritës, çdo herë që përfshin shqyrtimin e një pjese të caktuar të konfliktit. Rezultatet më të mira arrihen kur kjo metodë mbështetet nga të dyja palët në konflikt. Qëllimi imediat i diskutimeve nuk është marrja e vendimeve, por sqarimi i këndvështrimeve të të dyja palëve. Përballja e këndvështrimeve do të jetë e ndryshme në varësi të llojit të marrëdhënies që dominon: në çështjet e natyrës së biznesit do të jetë kryesisht diskutim dhe polemika, në çështje të natyrës socio-emocionale - imagjinimi i vetes në vendin e tjetrit në çështjet e shpërndarjes së burimeve. dhe negociatat. Rezultati i këtij konfrontimi të perspektivave mund të jetë një sintezë: zhvillimi i një zgjidhjeje, mirëkuptimi dhe arritja e një kompromisi.

Konfrontimi mund të përfundojë në krijimin e një situate të pashpresë. Situatat e pashpresë i detyrojnë palët të detajojnë më tej, gjë që pasohet sërish me konfrontim. Sekuenca e strukturimit të konfliktit është paraqitur në Fig. 2.

7. Përcaktimi i procedurave për arritjen e një kompromisi për secilën palë, duke nxitur progresin e vazhdueshëm. Një detyrë e rëndësishme e konsulentit është të përcaktojë dhe të tregojë qartë dhe me vendosmëri procedurat që duhet të ndjekin palët, shpjegimin dhe arsyetimin e tyre. Qartësia në përcaktimin e roleve dhe algoritmeve të punës së palëve krijon një mjedis të qetë të nevojshëm për vazhdimin e punës, ndërsa pasiguria, pavendosmëria dhe paqartësia shkaktojnë konfuzion mosbesimi. Palët shpesh ndihen të çorientuara dhe të kërcënuara. Nëse konsulenti nuk është në gjendje të rregullojë ndërveprimin midis palëve, lind lehtësisht një atmosferë armiqësore, e cila i bën të pamundura polemika dhe diskutime dhe vë në pikëpyetje fizibilitetin e negociatave. Saktësia e diagnozës së këtyre dy komponentëve të procedurës së menaxhimit të konfliktit, zgjedhja e metodave adekuate të punës dhe aftësia e zbatimit të tyre përcaktojnë efektivitetin e stilit të punës së konsulentit. Për më tepër, efektiviteti i aktiviteteve të konsulentit ndikohet gjithashtu nga vetë struktura e procesit të menaxhimit të konfliktit, që, si rregull, nënkupton shkallën e ndryshimit në konfrontimin e palëve. Procesi, siç tregon përvoja, mund të marrë lehtësisht formën e diskutimeve të përsëritura ciklike për të njëjtat çështje. Në këto raste, cilësia e performancës së konsulentit të funksioneve të tilla të menaxhimit si kontrolli luan një rol të veçantë. Po flasim për njohuri të tilla të teknologjisë së zgjidhjes së konflikteve që do t'i lejojnë konsulentit të menaxhojë ndryshimet në pozicionet e palëve në subjektin e mosmarrëveshjes, duke çuar në zgjidhjen e konfliktit brenda një kohe të caktuar. Në kushtet e krizës në një organizatë, minimizimi i kohës për zgjidhjen e konflikteve është një nga kërkesat më të rëndësishme për tejkalimin efektiv të tij. Drejtimi i veprimeve të konsulentit sipas postulateve të diskutuara më sipër është dhënë në Tabelën. 3.

Tabela 3
Metodat e ndërhyrjes efektive në konflikt sipas fazave të analizës së tij

Aspekti i marrëdhënies	Metoda eksperte
	Manifestimi, demonstrimi i pavarësisë, sqarimi i qëllimeve të dikujt
Përcaktimi i strukturës së marrëdhënieve ndërmjet palëve	Kuptimi i strukturës së brendshme, strukturimi i marrëdhënieve midis qeverisë qendrore dhe palëve në konflikt
Ruajtja e një niveli “optimal” të intensitetit të konfliktit	Përcaktimi i pasojave të konflikteve të zgjatura, studimi i gatishmërisë së palëve për të zbatuar ndryshimet
Diferencimi i ndërhyrjes sipas llojit të konfliktit	Përzgjedhja e ndërhyrjeve që i përshtaten këtij klasifikimi
Detajimi i konfliktit, konfrontimit, sintezës	Shqyrtimi hap pas hapi i konfliktit, konfrontimi dhe eksplorimi i situatave të pashpresë për detaje të mëtejshme
Përcaktimi i procedurave për arritjen e një kompromisi për secilën palë

Në algoritmin e propozuar për zgjidhjen e konfliktit, marrëdhëniet midis nënnjësive organizative karakterizohen nga prania e ndërvarësisë dhe dëshira për autonomi. Me fjalë të tjera, qasja e propozuar për zgjidhjen e konflikteve në një mënyrë zhvillimi krize i konsideron drejtimet për formimin e një prone kaq të rëndësishme të një organizate tregtare në kushtet e tregut si mbijetesa. Në të njëjtën kohë, menaxherit i ofrohet një arsenal i zgjeruar, i diferencuar ndërhyrjesh në konfliktet e pashmangshme midis njësive organizative.

Kapitulli 3. Shembuj të Menaxhimit të Konflikteve

Tregtia konsiderohet një zonë konflikti. Në shoqërinë tregtare Agros LLP (ku unë punoj), çdo ditë në rrjedhën e biznesit lindin një numër i madh mosmarrëveshjesh që zhvillohen në konflikte. Konfliktet shfaqen si përplasje midis:

punonjësit e kompanisë si rezultat i marrjes së informacionit të rremë;
blerësit dhe menaxherët e shitjeve
menaxherët e shitjeve;
menaxher dhe vartës;
kompania dhe administrata e qytetit;
kompania dhe furnitorët;
firma dhe konkurrentët;
kompania dhe zyra e taksave.

Me kalimin e kohës, lindin konflikte afatshkurtra dhe ndonjëherë të zgjatura, të shoqëruara me trauma të thella morale dhe psikologjike.

Kompania Agros është e specializuar në shitjen e qumështit pluhur dhe gjalpë. Prej 11 vitesh operon në këtë treg. Ajo gjithashtu eksporton mallra në Holandë, Japoni, Marok, Uzbekistan, Estoni, Lituani dhe disa vende në Azinë Jugore. Ai është gjithashtu anëtar i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë në Nizhny Novgorod. Produktet e saj konsiderohen si një nga produktet ushqimore miqësore me mjedisin që nuk përmbajnë antibiotikë të ndaluar për përdorim në produkte. Në vitin 2001, ajo furnizoi më shumë se 3500 ton qumësht dhe ishte një nga furnizuesit më të mëdhenj të qumështit të skremuar pluhur në tregun e huaj. Kështu, mund të konkludojmë se kjo kompani ka ruajtur reputacionin e saj në një nivel të lartë për shumë vite.

Për të zgjidhur një konflikt, një menaxher ose ndërmjetës duhet të dijë ose të ketë një ide për portretin psikologjik të secilit punonjës, domethënë të njohë dobësitë dhe pikat e tij të forta dhe në këtë mënyrë të parashikojë sjelljen e tij të mundshme në një situatë konflikti.

Le të karakterizojmë personelin e një kompanie tregtare për sa i përket sjelljes në situata konflikti dhe mënyrave për të dalë prej tyre.

Kreu i kompanisë, Petrovich Petr Anatolyevich, është një person mjaft i durueshëm dhe i rezervuar. Është e vështirë ta zemërosh atë. Ai hyn në konflikt në raste të rralla dhe ekstreme. Nëse lind një konflikt, Pyotr Anatolyevich përpiqet të gjejë shpejt dhe në mënyrë konstruktive një rrugëdalje nga situata e konfliktit, duke përdorur metoda dhe metoda të ndryshme zgjidhjeje, përpiqet të gjejë një lloj zgjidhje kompromisi. Ai është një person shumë i shoqërueshëm dhe shkon mirë me njerëzit, futet në pozicionin e të tjerëve dhe është gjithmonë i lumtur të ndihmojë, përpiqet të krijojë një klimë të mirë psikologjike në ekip, por si çdo njeri i gjallë, ai ka avari dhe i humb nervat. si pasojë e çdo telashe në punë dhe në shtëpi.

Zëvendësi i tij Sustin Andrey Stepanovich është një punonjës shumë i përgjegjshëm, i pëlqen që gjithçka të bëhet siç duhet, është i rreptë, i pëlqen të gjejë faj, por në dështimin më të vogël ai fillon të bjerë në panik dhe të kërkojë fajtorin pa kuptuar arsyet e dështimi, një punonjës i konfliktuar. Ai është shumë më i ndjeshëm ndaj fjalëve të të tjerëve sesa ndaj asaj që thotë vetë, një person shumë gjaknxehtë, por largohet shpejt. Kur lind një konflikt me vartësit e tij, ai u imponon atyre mendimin e tij dhe vepron në një mënyrë që është e dobishme për të.

Shitësi Markin Vladimir Nikolaevich përballon shumë mirë përgjegjësitë e tij dhe e bën punën me efikasitet. Ai është një person shumë i sjellshëm dhe komunikon mirë me njerëzit, por ka një tipar negativ, siç është mungesa kurrizore. Ato janë shumë të lehta për tu manipuluar. Në situata konflikti, ai humbet dhe nuk e di se çfarë është më mirë të bëjë. Në thelb ai bën lëshime ose i drejtohet eprorëve të tij për ndihmë. Të gjitha problemet dhe mosmarrëveshjet, nëse lindin, mund të zgjidhen lehtësisht me këtë punonjës.

Menaxherit të shitjeve Oleg Vasilievich Lokhov i pëlqen të debatojë dhe do të qëndrojë në këmbë edhe nëse gabon. Ai vazhdimisht ka situata konflikti me klientët, por pavarësisht kësaj, Lokhov e përballon mjaft mirë punën e tij dhe i përmbush detyrat e tij. Kur punon me klientët, ai nuk toleron vrazhdësi dhe mungesë respekti për personin e tij, nëse kjo ndodh, ai "shpërthen" shumë fort dhe është shumë e vështirë për t'u ndalur në pjesëmarrjen e një pale të tretë (menaxheri ose punonjës të tjerë); .

Shembulli 1

Le të shqyrtojmë situatat e konfliktit që lindin midis punonjësve të një kompanie gjatë aktiviteteve të tyre.

Vera është koha "më e nxehtë" për kompaninë. Fillon blerja e mallrave për sezonin e ardhshëm. Gjatë kësaj periudhe lindin shumë raste që kërkojnë punë jashtë orarit. Për këtë arsye, midis punonjësve lindin mosmarrëveshje për ditët e punës dhe ditët e pushimit (ata nuk mund të bien dakord se kur të punojnë dhe kur të pushojnë), për shkak të mosngjashmërisë së karaktereve dhe mosgatishmërisë për t'u dorëzuar njëri-tjetrit.
Zbulohet një mungesë fondesh, menaxheri fajëson padrejtësisht menaxherin e shitjeve për mungesën, megjithëse më vonë rezulton se shefi ka bërë një gabim në llogaritjet.
Për shkak të faktit se drejtori i kompanisë shumë shpesh duhet të udhëtojë në udhëtime pune, kompetencat e tij kryhen nga zëvendësi i tij Sustin Andrey Stepanovich. I pëlqen që çdo gjë të bëhet ashtu siç duhet, është i rreptë, i pëlqen të gjejë gabime, përdor një stil rreptësisht urdhërues që nuk toleron asnjë kundërshtim. Në mungesë të drejtorit, ai i jep udhëzime punonjësit, duke mos i kushtuar vëmendje faktit që drejtori i ka dhënë tashmë udhëzime të tjera. Kur lind një konflikt me vartësit e tij, ai u imponon atyre mendimin e tij dhe vepron në një mënyrë që është e dobishme për të.
Menaxheri i shitjeve Oleg Vasilievich Lokhov është i dhënë pas basketbollit dhe është anëtar i ekipit të Nizhny Novgorod. Si rezultat, ai shpesh kërkon pushim, nëse menaxheri largohet herët, atëherë ai gjithashtu largohet nga vendi i punës dhe në të njëjtën kohë ia kalon autoritetin punonjësve të tjerë, duke premtuar për herë të fundit. Duke pasur parasysh ekzistencën e disa vështirësive në gjetjen e një pune dhe për shkak të modestisë së tyre, punonjësit për një kohë të gjatë nuk guxuan t'i shprehnin ankesat shefit të tyre. Situata jonormale, e tensionuar, siç pritej, tërhoqi përfundimisht vëmendjen e menaxherit.

Një nga këto masa është të heqësh qafe dembelët, pasi ata vetë nuk duan të bëjnë punën dhe japin një shembull të keq për punëtorët e tjerë, si rezultat, prishet e gjithë fryma e arritjes së qëllimeve të kompanisë. Menaxheri monitoron punën e çdo punonjësi dhe, nëse rezulton se personi nuk ka dëshirë të punojë me efikasitet dhe efektivitet, ai pushohet nga puna.
Kushti tjetër për parandalimin e konflikteve në një shoqëri tregtare është kujdesi për drejtësinë. Menaxheri përpiqet t'i trajtojë punonjësit me drejtësi, nuk ndëshkon të pafajshmit, para se të bëjë asgjë, mendon shumë mirë se çfarë pasojash do të vijnë nga vendimet e tij, nëse do të pësojë ndonjë nga të pafajshmit, i bën vetes pyetjen: "A po bëj gjënë e duhur? kjo situatë?
Në kompani, menaxheri trajton në mënyrë të drejtë pagesën e pagave, si dhe stimujt materiale. Ajo paguan vetëm ata që kanë bërë një punë vërtet të mirë. Kompania ka një rregull: vetëm puna që kryhet me cilësi të lartë dhe në një periudhë të shkurtër kohe paguhet mirë. Pagat nuk u paguhen në mënyrë të barabartë punonjësve, por kush sa fitoi varet nga sasia e punës së bërë.
Kompania zbaton marrëveshjet dhe vendimet e marra me pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve. Punonjësit përpiqen të negociojnë të gjitha ndryshimet apo rastet e mospërmbushjes së premtimeve menjëherë dhe së bashku me të gjithë ekipin.

Shembulli 2

Në marrëdhëniet midis shitësve dhe blerësve, gjithçka është shumë më e ndërlikuar. Një vendim i marrë ose një lloj marrëveshjeje shkelet gjithmonë nga blerësi. Shoqëria tregtare dhe punonjësit e saj takohen me klientët në gjysmë të rrugës dhe bëjnë lëshime, për pasojë kompania vuan. Praktikisht nuk mund të bëni asgjë për këtë.

Blerësi blen një ngarkesë mallrash dhe merr përsipër transportin. Por pasi mallrat mbërrijnë në magazinë, blerësi bën pretendime në lidhje me cilësinë e mallit. Edhe pse produkti ishte i cilësisë së lartë, sepse kompania monitoron rreptësisht konformitetin e produktit. Si rezultat, lind një konflikt midis blerësit dhe kompanisë. Ekzistojnë tre versione të paraqitura se pse produkti mbërriti me cilësi të dobët:
- gabim i laboratorit të kontaktuar nga blerësi;
- transport i dobët;
- Magazinimi në magazinë nuk i plotëson standardet.
Blerësi porositi një grumbull mallrash. Por pasi mallrat mbërrijnë në magazinë, rezulton se grupi nuk përputhet me peshën dhe llojin e produktit. Edhe pse kompania thotë se kjo është ajo që porositi blerësi. Konflikti rëndohet nga fakti se prodhimi i blerësit varej nga kjo porosi dhe për faktin se porosia nuk ishte ekzekutuar si duhet, prodhimi duhej të pezullohej. Janë paraqitur versionet e mëposhtme se pse nuk u plotësua porosia:
- komunikim i dobët i informacionit brenda kompanisë;
- transferim i dobët i informacionit brenda kompanisë blerëse;
- lidhje e dobët;

Këto konflikte rëndohen edhe më shumë nga fakti se, për shkak të specifikave të veprimtarisë së tyre, çdo shkelje bëhet e njohur shpejt jo vetëm për klientët e tjerë, por edhe për konkurrentët e tyre, pasi të gjithë janë të ndërlidhur. Kështu, këto konflikte ndikojnë drejtpërdrejt në reputacionin e kompanisë.

Si rezultat, për të normalizuar punën, menaxheri mori masat e mëposhtme:

inspektoni depon për pajtueshmërinë me standardin;
kontroll i dyfishtë, konfirmim i porosive;

Problemet brenda ekipit të kompanisë janë më të lehta për t'u zgjidhur sesa jashtë kompanisë.

Kompania përdor parimin e objektivitetit dhe pajtueshmërisë për të parandaluar konfliktet. Në mënyrë tipike, punonjësit nuk përqendrohen në interesat e tyre dhe, nëse është e mundur ose nëse është e nevojshme, tërhiqen nga pozicioni i tyre, ata përpiqen të marrin parasysh dhe të kuptojnë shqetësimet e të tjerëve.

Kompania gjithashtu përdor parimin e qartësisë dhe vullnetit të mirë në aktivitetet e saj.

Në procesin e punës, është e vështirë të jesh miqësor pa qartësi të mjaftueshme në lidhje me një person, sjellja e të cilit është e pakuptueshme dhe alarmante. Por përpjekjet për të vendosur qartësi pa vullnet të mirë zakonisht marrin formën e sqarimit poshtërues të rrethanave dhe marrëdhënieve.

Punonjësit e kompanisë përdorin këtë parim të distancës dhe vetëkontrollit.

Rritja e distancës nuk pengon asnjë ndërlikim në marrëdhënie dhe vetëkontrolli është i nevojshëm në të gjitha rastet, jo vetëm në vendin e punës.

Gjatë aktiviteteve të tyre, punonjësit e kompanisë mësojnë të menaxhojnë disi reagimet e tyre dhe të frenojnë emocionet negative kur lindin mosmarrëveshje, megjithëse kjo nuk funksionon gjithmonë.

Nëse në procesin e veprimtarisë ndodhin mosmarrëveshje, atëherë, para së gjithash, situata analizohet në mënyrë kritike për të paraqitur pozicionet kryesore dhe fillestare si të vetes ashtu edhe të kundërshtarit. Punonjësit analizojnë pozicionin e kundërshtarit (nëse ka një mundësi për të shpjeguar disi veprimet dhe fjalët e tij në një kuptim më të favorshëm). Si rezultat, mund të lindë një keqkuptim dhe konflikti do të humbasë bazën e tij.

Kjo ju lejon të shmangni gabimisht atribuimin e një pozicioni armiqësor armikut tuaj, si dhe të neutralizoni ose zbutni situatën.

Për të zgjidhur konfliktet që lindin midis konsumatorëve dhe punonjësve të shitjeve, kompania përdor teknikat e mëposhtme:

ndarja e palëve në konflikt.

Ky opsion është efektiv në rastet e konflikteve midis menaxherëve të shitjeve dhe klientëve. Në rast konfliktesh midis blerësit dhe menaxherit, përdoret ndarja e fshehur. Menaxheri që nuk mund ta përballojë situatën zëvendësohet nga një nga punonjësit e kompanisë që nuk irriton kundërshtarin dhe menaxheri i parë largohet me pretekst (me disa udhëzime nga ai që ka ardhur).

Për ndërveprim pa konflikt midis punonjësve të kompanisë dhe klientëve, përdoren metodat dhe rregullat e mëposhtme:

kur ndërvepron me klientët, shitësi tregon përmbajtje në emocionet e tij negative dhe, nëse është e mundur, shmang vrazhdësinë dhe mungesën e respektit;
shitësi respekton rregullat themelore të mirësjelljes (përshëndetje, faleminderit, ju lutem, mirupafshim, etj.);
shitësi përpiqet të plotësojë nevojat edhe të klientëve më kapriçioz dhe më preciz;
Shitësi, kur ndërvepron me blerësin, tregon mirësjellje dhe pajtueshmëri.

Në rrjedhën e veprimtarive të një kompanie tregtare, përdoren faktorë dhe metoda të ndryshme për zgjidhjen e situatave të konfliktit. Zgjidhja e konfliktit fillon me faktin që palët në konflikt pushojnë, nëse është e mundur, ta shohin kundërshtarin si armik. Për ta bërë këtë, kryhet një analizë e pozicioneve dhe veprimeve të veta. Pranimi i gabimeve të veta zvogëlon perceptimin negativ të kundërshtarit, dhe kundërshtarët gjithashtu përpiqen të kuptojnë interesat e tjetrit - kjo zgjeron idenë e kundërshtarit, duke e bërë atë më objektiv. Theksohen parimet konstruktive në sjelljen dhe synimet e kundërshtarit. Çdo person ka diçka pozitive në të cilën mund të mbështeteni kur zgjidhni një konflikt. Pastaj punonjësit reduktojnë emocionet negative të palës së kundërt duke përdorur teknikat e mëposhtme:

gatishmëria për të ecur drejt përafrimit të pozicioneve;
një vlerësim pozitiv i disa veprimeve të palës tjetër;
jini kritik ndaj vetes dhe balanconi sjelljen tuaj.

Pas kësaj, zgjidhet stili optimal i zgjidhjes së situatës së konfliktit.

EVAZIONI.
Zbutja.
DETYRIMI.
KOMPROMISI.
ZGJIDHJA E PROBLEMIT.

konkluzioni.

1. Drejtoni pa konflikt - a është e mundur? A nuk është kjo një utopi? Është e mundur të drejtosh pa konflikt nëse mëson llojin e menaxhimit në të cilin, në bashkëpunim të qëllimshëm me të tjerët, eliminohet gjithçka shkatërruese.

2. Konflikti nënkupton mosmarrëveshjen ndërmjet palëve, në të cilën njëra palë përpiqet të arrijë pranimin e pikëpamjeve të saj dhe të pengojë palën tjetër që të bëjë të njëjtën gjë. Konflikti mund të ndodhë midis individëve dhe grupeve dhe midis grupeve.

3. Shkaqet e mundshme të konfliktit - Burimet e përbashkëta, ndërvarësia e detyrave, dallimet në qëllime, dallimet në perceptimet dhe vlerat, dallimet në stilet e sjelljes dhe prejardhjes së njerëzve dhe komunikimi i dobët. Njerëzit shpesh nuk reagojnë ndaj situatave të konfliktit të mundshëm, përveç nëse situatat përfshijnë humbje ose kërcënim minimal personal.

4. Metodat strukturore të zgjidhjes së konfliktit përfshijnë qartësimin e pritshmërive të prodhimit, mekanizmat e koordinimit dhe integrimit, vendosjen e detyrave të nivelit më të lartë dhe një sistem shpërblimi.

5. Pasojat e mundshme negative të konfliktit përfshijnë: uljen e produktivitetit, pakënaqësinë, uljen e moralit, rritjen e qarkullimit, uljen e ndërveprimit social, uljen e komunikimit dhe rritjen e besnikërisë ndaj nëngrupeve dhe organizatave joformale. Megjithatë, me ndërhyrje efektive, konflikti mund të ketë pasoja pozitive. Për shembull, punë më e thelluar për gjetjen e zgjidhjeve, diversitetin e opinioneve në vendimmarrje dhe përmirësimin e bashkëpunimit në të ardhmen.

6. Ekzistojnë pesë stile të zgjidhjes së konflikteve. Shmangia përfaqëson tërheqjen nga konflikti. Zbutja- sjellje sikur nuk ka nevojë të acarohesh. Detyrimi është përdorimi i autoritetit ligjor ose presioni për të imponuar këndvështrimin e dikujt. Kompromisi- koncesioni deri diku në një këndvështrim tjetër është një masë efektive, por mund të mos çojë në një zgjidhje optimale. Zgjidhja e problemeve, një stil i preferuar në situata që kërkojnë një larmi mendimesh dhe të dhënash, karakterizohet nga pranimi i hapur i dallimeve në pikëpamje dhe përballja e këtyre pikëpamjeve për të gjetur një zgjidhje të pranueshme për të dyja palët.

Ju mund të parandaloni konfliktet duke ndryshuar qëndrimin tuaj ndaj një situate problematike dhe sjelljen në të, si dhe duke ndikuar në psikikën dhe sjelljen e kundërshtarit tuaj. Mënyrat dhe teknikat kryesore të ndryshimit të sjelljes së dikujt në një situatë para konfliktit përfshijnë:

aftësia për të përcaktuar se komunikimi është bërë para konfliktit;
dëshira për të kuptuar thellësisht dhe gjithëpërfshirëse pozicionin e kundërshtarit;
reduktimi i ankthit dhe agresivitetit tuaj të përgjithshëm;
aftësia për të vlerësuar gjendjen tuaj aktuale mendore;
gatishmëri e vazhdueshme për zgjidhje jo konfliktuale të problemeve;
aftësia për të buzëqeshur;
mos prisni shumë nga të tjerët;
interes i sinqertë për një partner komunikimi;
rezistenca ndaj konfliktit dhe sensi i humorit.

Për të parandaluar konfliktet ndërpersonale, është e nevojshme të vlerësohet, para së gjithash, ajo që u arrit dhe më pas ajo që nuk u arrit:

vlerësuesi duhet ta njohë mirë veprimtarinë;
jep një vlerësim mbi themelin e çështjes dhe jo për formën;
vlerësuesi duhet të jetë përgjegjës për objektivitetin e vlerësimit;
të identifikojë dhe t'u komunikojë punonjësve të vlerësuar arsyet e mangësive;
të formulojë qartë qëllimet dhe objektivat e reja;
frymëzoni punonjësit për të marrë punë të reja.

Referencat.

Redaktuar nga A. Ya Kibanov "Menaxhimi i Personelit" - M.: INFRA-M, 1997
Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. “Bazat e Menaxhimit” - M.: Delo, 2002
Barinov V. A., Barinov N. Në "Qasja organizative për menaxhimin e konfliktit në një situatë krize" "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj", Nr. 5 1999
Fogmin G.P. "Modelet e konflikteve", nr. 6 2001
http://psyweb.ru/st_0026. htm

Konfliktet janë pjesë e pandashme e jetës së njerëzve.

Aftësia për t'u sjellë me kompetencë në rrethana të pafavorshme është çelësi i qetësisë dhe vetëbesimit.

Për këtë arsye, është e dobishme për çdo person të studiojë shembuj se cilat mund të jenë situatat e konfliktit dhe si t'i zgjidhin ato.

Si të shmangim konfliktin mes mësuesit dhe nxënësit? Mësoni për këtë nga e jona.

Koncepti dhe psikologjia e menaxhimit të konfliktit

- cfare eshte kjo? Me pak fjalë, kjo është përplasje interesash, mendimesh dhe pikëpamjesh.

Si rezultat i konfliktit, lind një situatë krize në të cilën secili pjesëmarrës në konflikt kërkon të imponojë këndvështrimin e tij në palën tjetër.

Konflikti nuk u ndal në kohë mund të çojë në konfrontim të hapur, në të cilën subjekti i mosmarrëveshjes bie në plan të dytë dhe ambiciet e palëve janë të parat.

Si rregull, si rezultat i një konflikti, nuk ka humbës ose fitues, pasi të gjithë pjesëmarrësit shpenzojnë përpjekje dhe në fund të fundit nuk marrin emocione pozitive.

Rrezik i veçantë përfaqësojnë konflikte të brendshme kur një person mundohet nga mendimet dhe dëshirat kontradiktore që e copëtojnë atë. Gjendjet e zgjatura të konflikteve të brendshme shpesh përfundojnë në depresion dhe neuroza.

Një person modern duhet të jetë në gjendje të njohë një konflikt fillestar në kohë, të ndërmarrë hapa kompetentë për të parandaluar rritjen e konfliktit dhe për ta eliminuar atë në fazën fillestare.

Nëse, megjithatë, nuk është e mundur të shuhet menjëherë konflikti, është e nevojshme të jeni në gjendje të ndërtoni saktë dhe dilni nga konflikti me mençuri me humbje minimale.

Si lind?

Si rezultat i studimeve të shumta, është përcaktuar se shumica e konflikteve lindin pa synimet përkatëse të pjesëmarrësve të tyre.

Shpesh njerëzit reagojnë në mënyrë të pavullnetshme ndaj konfliktogjenëve të njerëzve të tjerë, ose ata vetë janë burim i konfliktogjenëve, si rezultat i të cilave lind një situatë stresuese.

Konfliktogjenët- fjalët, veprimet, veprat që çojnë në konflikt. Ato lindin kur pjesëmarrësit kanë ndonjë problem psikologjik, ose përdoren me qëllim për të arritur qëllimet e tyre.

Shumica e konfliktogjenëve manifestohen për arsyet e mëposhtme:

etja për epërsi. Dëshira për të provuar rëndësinë e dikujt;
agresiviteti. Sjellje fillimisht agresive ndaj njerëzve të tjerë e shkaktuar nga një gjendje emocionale negative;
egoizmi. Dëshira për të arritur qëllimet tuaja me çdo kusht.

Si lindin konfliktet? Arsyet dhe zgjidhjet e vërteta:

Metodat popullore për zgjidhjen e situatave

Strategjitë më efektive që përdoren më shpesh në praktikë për të menaxhuar konfliktin:

Rreth mënyrave për të zgjidhur konfliktet në këtë video:

Metodat e Rezolucionit

Nga pikëpamja shkencore, ekzistojnë metoda specifike për zgjidhjen e konfliktit:

Strukturore

Më shpesh përdoret në fushën profesionale. Këto përfshijnë:

Konstruktive

Si t'i rezistoni agresionit dhe të zgjidhni me sukses konfliktin? Metoda të ngjashme të zgjidhjes së konflikteve përdoren më shumë në komunikim.

Për të zgjidhur me sukses situatën duke përdorur metoda konstruktive, është e nevojshme për të formuar një perceptim adekuat të situatës tek pjesëmarrësit, organizoni ato për ndërveprim të hapur, krijoni një atmosferë vullneti të mirë dhe besimi dhe së bashku përcaktoni rrënjën e problemit.

Stilet e ndërtimit përfshijnë:

Integrale

Lejon çdo palë të ndjehet si fituese. Një efekt i ngjashëm arrihet kur palët bien dakord të braktisin qëndrimet e tyre origjinale, të rishqyrtojnë situatën dhe të gjejnë një zgjidhje që kënaq të gjithë.

Metoda mund të përdoret vetëm nëse palët në mosmarrëveshje demonstrojnë fleksibilitet të të menduarit dhe aftësi për t'u përshtatur me rrethanat e reja.

Kompromisi

Mënyra më paqësore, e pjekur zgjidhjen e situatës.

Palët vendosin për lëshime të ndërsjella për të eliminuar faktorët negativë që shkaktuan mosmarrëveshjen.

Një sjellje e tillë e njerëzve lejon jo vetëm zgjidhjen paqësore të kontradiktave në zhvillim pa dëmtuar askënd, por edhe për të ndërtuar lidhje afatgjata komunikimi.

Mënyra për të dalë nga konflikti

Si të dilni nga situatat e konfliktit? Për të dalë nga kjo situatë e pakëndshme duhet të ndërmerren hapat e mëposhtëm:

Ndaloni të përdorni fjalë ose të ndërmerrni veprime që provokojnë një përgjigje negative nga kundërshtari juaj.
Mos reagoni ndaj një sjelljeje të tillë nga ana e bashkëbiseduesit tuaj.
Tregoni dashuri ndaj një personi tjetër. Kjo mund të bëhet duke përdorur gjeste, shprehje të fytyrës dhe fjalë. Buzëqeshja, përkëdhelja e shpatullave, shtrëngimi i duarve dhe përdorimi i frazave të sjellshme ndihmojnë në zbutjen e argumenteve.
Bashkëbiseduesi merr menjëherë një qëndrim pozitiv dhe situata zgjidhet shpejt.

Shembuj të situatave të konfliktit

Në shoqëri

Zgjidhet më së miri duke përdorur metodat konstruktive.

Për shembull, fqinjët e një pallati mund të hyjnë në një konflikt të shkaktuar nga shpërndarja e hapësirave të parkimit në oborr.

Disa fqinjë do të insistojnë në shenja të qarta, sipas të cilave secilës makinë i caktohet një vend parkimi specifik. Banorët e tjerë do të avokojnë për mundësinë e vendosjes falas të makinave.

Në këtë situatë metodat më efektive për zgjidhjen e një mosmarrëveshjeje do të jenë ndërtimi i një dialogu, zgjidhjen e përbashkët të situatës me kompromis.

Banorët duhet vetëm të organizojnë një takim dhe të vendosin që një pjesë e sipërfaqes në oborr të ndahet për parkim individual, dhe pjesa tjetër mbetet për përkrahësit e parkimit falas.

Mes punonjësve

Është më mirë të zgjidhet duke përdorur metoda strukturore.

Për shembull, punonjësit e të njëjtit ekip mund të vijnë në konflikt për shkak të pamundësia për të punuar së bashku në të njëjtin drejtim.

Çdo person përcakton për vete një sërë përgjegjësish që nuk miratohen nga kolegu i tij. Rezultati është shfaqja e një situate konflikti dhe puna ekipore joefektive.

Menaxheri i punonjësve të përfshirë në mosmarrëveshje duhet të përdorë metoda për të qartësuar kërkesat, për të vendosur qëllime dhe për të caktuar shpërblime.

Secilit punonjës do t'i shpjegohet parimi i punës së tij dhe një gamë e qartë e përgjegjësive të punës. Përballë kolegëve do të vendosen synime të përbashkëta, me arritjen e të cilit do të marrin shpërblimin e premtuar (bonus, promovim, etj.).

Si të zgjidhni konfliktet në mënyrë korrekte? Mësoni nga video:

Formularët e Plotësimit

Cila është forma e përfundimit të një konflikti? Një konflikt interesi mund të zgjidhet si më poshtë:

Leja. Parakushtet mund të jenë që palët të kenë një dëshirë për t'i dhënë fund mosmarrëveshjes dhe të mos kthehen në të në të ardhmen. Për të zgjidhur përfundimisht konfliktin, mund të jetë e nevojshme përfshirja e palëve të treta. Kjo është veçanërisht e vërtetë në fushën e marrëdhënieve profesionale.
Zbutje. Mosmarrëveshja mund të pushojë së qeni e rëndësishme për njërën nga palët ose për të gjithë pjesëmarrësit në proces. Në rastin e parë, pala e dytë nuk gjen përgjigje ndaj fjalëve dhe veprimeve të veta dhe detyrohet t'i japë fund konfliktit. Në rastin e dytë, palët vendosin njëkohësisht se nuk duan të vazhdojnë mosmarrëveshjen për shkak të lodhjes, përfundimit të debateve, humbjes së interesit për objektin e mosmarrëveshjes etj.
Ky lloj konflikti nuk përfundon gjithmonë, pasi kur lind një stimul i ri, mosmarrëveshja mund të rifillojë me energji të përtërirë.
Zgjidhje. Palët arrijnë në një kompromis dhe arrijnë marrëveshje të ndërsjella. Si rezultat, mosmarrëveshja zgjidhet përmes dialogut konstruktiv dhe ndërveprimit efektiv ndërpersonal.
Eliminimi. Baza e konfliktit eliminohet, transformohet, modifikohet etj. Me fjalë të tjera, subjekti i mosmarrëveshjes pushon së qeni i rëndësishëm në momentin aktual dhe fakti i një konflikti interesash zhduket automatikisht.
Duke u rritur në një mosmarrëveshje të re. Kontradiktat e pashpjegueshme për një çështje mund të bëhen burim i konflikteve të reja të krijuara nga mosmarrëveshja parësore. Ky efekt vërehet veçanërisht shpesh kur një vërejtje e bërë nga njëri prej bashkëshortëve për ndonjë çështje zhvillohet në një shkëmbim të ndërsjellë qortimi.

Përfundimi nuk është gjithmonë zgjidhje

A do të thotë gjithmonë përfundimi i një konflikti zgjidhjen e tij? Është e rëndësishme të mos ngatërroni konceptet e përfundimit të një situate konflikti me zgjidhjen e tij.

Përfundimi i konfliktit- ky është momenti i përfundimit të veprimeve të palëve në momentin aktual në kohë, përfundimi i mosmarrëveshjes për arsye të ndryshme (zbutje, përshkallëzim në një mosmarrëveshje të re, etj.)

Mbyllja e një mosmarrëveshjeje në këtë moment nuk garanton se do të ndodhë nuk do të shfaqet më pas një kohe. Kjo për faktin se burimi i konfliktit nuk është zgjidhur dhe palët nuk kanë arritur asnjë rezultat.

Zgjidhja e konfliktit përfshin përdorimin e ndërgjegjshëm të metodave dhe teknikave që synojnë korrigjimin e situatës negative që është krijuar.

Një konflikt i zgjidhur i lejon palët të pajtohen dhe të mos kthehen më në temën e mosmarrëveshjes.

Kështu, konflikti mund të lindë në çdo fushë të jetës së një personi. si rezultat i përplasjes së interesave të tij me interesat e njerëzve të tjerë.

Ka shumë mënyra për të zgjidhur konfliktin. Është e rëndësishme të jesh në gjendje t'i zbatosh ato përpara se situata të arrijë një nivel serioz.

Mësoni se si të komunikoni me njerëz të tjerë nëse keni këndvështrime të ndryshme për çështje të caktuara në këtë video:

Askush nuk është i imunizuar nga një situatë konflikti në punë. Çdo punonjës të paktën një herë ka qenë pjesëmarrës në një konflikt të tillë, ose e ka vëzhguar atë nga anash. Jo të gjithë mendojnë se si të zgjidhin konfliktet në punë dhe preferojnë të veprojnë në mënyrë impulsive. Por çdo punonjës duhet të marrë një njohuri të tillë: një ditë do të jetë e dobishme.

Si të parandaloni konfliktin në punë

Për të filluar, këtu janë disa rregulla që, nëse i përmbaheni, me shumë mundësi do t'ju ndihmojnë të shmangni situatat e konfliktit në punë.

Zgjidhni vendin e duhur për të punuar. Shumë konflikte lindin për faktin se punonjësi nuk është i kënaqur me pagën e ulët, mungesën e rritjes së karrierës etj. Kur jeni në fazën e intervistës për një kompani, duhet të zbuloni plotësisht të gjitha pikat e rëndësishme për ju. Së paku, ju mund të mësoni patjetër për mundësinë e rritjes së karrierës.
Njihuni me përgjegjësitë tuaja. Konfliktet shpesh lindin kur një punonjës keqkupton përgjegjësitë e tij të punës. Ose një nga kolegët e tij po përpiqet haptazi ta shtyjë punën e tij mbi të. Prandaj, duhet të kuptoni mirë përgjegjësitë tuaja të punës. Si rregull, të gjitha pozicionet kanë një përshkrim të punës dhe, natyrisht, duhet t'i përmbahen atij. Por, siç thonë ata, "nëse doni të zemëroni të gjithë, veproni sipas udhëzimeve". Prandaj, nuk përjashtohet asistenca periodike ndaj kolegëve në punën e tyre, plotësimi periodik i kërkesave të eprorëve “për të bërë diçka që nuk është pjesë e detyrave të tyre direkte”. Këtu është e rëndësishme të mos lejoni dikë të ulet në qafë dhe të jeni në gjendje të refuzoni butësisht.
Mësoni të dëgjoni pikëpamjet e njerëzve të tjerë. Konfliktet shpesh lindin për shkak të dallimeve në pikëpamjet e kolegëve për një çështje të caktuar pune. Është e rëndësishme të jesh në gjendje të dëgjosh dikë, mendimi i të cilit është i ndryshëm nga i yti.
Mos jepni arsye për konflikt: përjashtoni vonesën, vrazhdësinë dhe vrazhdësinë nga ana juaj.
Mos merrni pjesë në thashetheme. Thashethemet mund të shkaktojnë konfliktin më të pakëndshëm - ndërpersonal. Ndryshe nga punëtori, është shumë më e vështirë ta kapërcesh atë. Nëse në punë nuk bëni thashetheme, do të ulni ndjeshëm gjasat për konflikt ndërpersonal.

Nëse ndodh një konflikt, provoni të ndiqni rekomandimet e mëposhtme.

Konflikti me një koleg

Shpesh, një konflikt me një koleg përfundon në tjetërsim reciprok. Kjo nuk është aq e frikshme, sepse puna krijohet për të punuar, dhe jo për të bërë miq. Është shumë më keq kur ata fillojnë të jenë të pasjellshëm, të pasjellshëm dhe madje të vendosin. Në këtë rast:

Mos u përpiqni të paguani me të njëjtën monedhë. Do të mjaftojë mirësjellja e ftohtë. Nga ana tjetër, kjo nuk do të thotë që ju duhet të toleroni fyerjet e drejtpërdrejta. Nëse një koleg shkon përtej të gjitha kufijve, duhet t'i përgjigjeni me qetësi diçka si: "Më falni, Maria Ivanovna, nuk mund të vazhdoj të flas me ju me këtë ton. Unë jam gati të vazhdoj pas faljes tuaj.” Një frazë e tillë do të ngatërrojë shkelësin, pasi fyerjet kanë për qëllim të ngjallin emocione tek ju.
Mos diskutoni atë që ka ndodhur me kolegët tuaj. Puna është punë, madje edhe një koleg që keni menduar se është mik mund të mos jetë aspak i tillë.
Mos reagoni shumë emocionalisht. Është e vështirë të përmbash emocionet, por përpiqesh. Po tani, për shkak të çdo budallai, të qajë dhe të heqë dorë? Nëse ndiheni sikur do të qani ose do të bëni një veprim të nxituar, lëreni zyrën në një territor neutral. Për shembull, në tualet. Qetësohu.
Flisni me eprorët tuaj. Kjo në rast se një nga kolegët tuaj tallet hapur me ju ose fillon t'ju vendosë. Mos kini frikë se do të konsideroheni si informator. Është e rëndësishme që informacioni të paraqitet saktë këtu. Për shembull, filloni me atë se si puna juaj është e dashur për ju dhe jeni shumë i mërzitur që për shkak të mosmarrëveshjeve në ekip, produktiviteti juaj i punës mund të ulet.

Nëse punoni në një kompani të madhe, atëherë mund të ketë një shërbim të veçantë për zgjidhjen e konflikteve - pajtueshmëri. Mësoni për disponueshmërinë e tij dhe, nëse ka ndonjë gjë, na kontaktoni atje.

Konflikti me shefin

Kur keni një konflikt me shefin tuaj, gjërat janë pak më të komplikuara. Sapo të kuptoni se ka ndodhur një konflikt (le të themi se shefi juaj ju ka bërtitur në mënyrë të vrazhdë), mos u përpiqni të kundërshtoni dhe të bërtisni përsëri. Mos u përpiqni t'i provoni shefit tuaj se jeni në të vërtetë një punonjës i mirë dhe se ai nuk duhet t'ju trajtojë kështu. Dëgjoje deri në fund dhe largohu në heshtje (mos e përplas derën). Analizoni situatën. Ndoshta keni bërë një gabim diku.

Shenjat kryesore me të cilat mund të përcaktohet nëse autoritetet kanë të drejtë:

Kritikohet vetëm puna jote, jo personaliteti yt;
Ju janë bërë rregullisht komente për të njëjtat mangësi në punën tuaj (për shembull, për afatet e përfundimit të punës);
Kolegët e tjerë janë shprehur të pakënaqur me punën tuaj;
Shefi është i pakënaqur sepse veprimet tuaja çojnë në pasoja negative për kompaninë (për shembull, ajo merr gjoba për vonesë në punë);
Ju nuk qortoheni para të gjithë kolegëve, por vetëm ballë për ballë.

Nëse ju vetë e keni fajin, atëherë më vonë shkoni te shefi juaj dhe i thoni atij se i keni kuptuar gabimet tuaja dhe do të përpiqeni të mos i bëni ato në të ardhmen. Nëse është e mundur, ofroni zgjidhje për problemin. Kuptoni kriteret për vlerësimin e punës. Nëse është e nevojshme, kërkoni ndihmë nëse nuk kuptoni diçka për punën.

Por ndodh edhe që keni marrë trajtim të pamerituar nga eprorët. Mund të ndodhë që shefi ishte thjesht i parregullt. Sidomos nëse konflikti ka ndodhur për herë të parë. Prandaj, nëse hyni pak kohë pas konfliktit dhe thoni diçka si "Ivan Ivanovich, a mund të shprehni edhe një herë ankesat tuaja për punën time?", mund të rezultojë se nuk ka ankesa.

Mund të ndodhë gjithashtu që shefi juaj thjesht të mos ju pëlqejë. Më poshtë mund të tregojë këtë:

Nuk kritikohet vetëm dhe jo aq puna juaj, por personaliteti juaj. Për shembull, ju flisni gabim, dukeni gabim, etj.
Ka përbuzje në zërin e shefit; ju ndjeni se si shefi juaj merr kënaqësi nga komentet e tij.
Pakënaqësia ndaj jush shprehet rregullisht, por në raste të ndryshme dhe në kohë të ndryshme.
Shefi juaj ju bërtet para kolegëve tuaj.
Shefi nuk mund të thotë në mënyrë adekuate se me çfarë kriteresh e vlerëson punën.

Nuk është e lehtë të dalësh nga një situatë e tillë. Gjëja kryesore është të mos bëhesh viktimë e përjetshme. Mundohuni të ndaloni përpjekjet për të kritikuar personalitetin tuaj. Dhe më e rëndësishmja, qëndroni gjithmonë të qetë. Duke iu përgjigjur agresionit me agresion, ju i jepni shefit tuaj një arsye për t'ju bërtitur vazhdimisht. Mundohuni të sqaroni më shpesh kufijtë e zonës suaj të punës, përgjegjësitë tuaja, kriteret e vlerësimit të punës dhe afatet për përfundimin e punës.

Nëse nuk mund të dilni nga konflikti, mund të përfshini eprorët e shefit tuaj në këtë çështje. Por kjo ndodh vetëm në kompanitë e mëdha. Nëse kompania juaj nuk e ka këtë, mirë, ndoshta do t'ju duhet të kërkoni një punë të re. Mos u nervozoni gjithë jetën për shkak të shefit tuaj tiran.

Video

Videot do t'ju ndihmojnë të kuptoni se si të zgjidhni konfliktet e punës.

Konfliktet në punë dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato

Një sipërmarrje, pa marrë parasysh se në cilat themelet e mirësisë dhe partneritetit bazohet, nuk është e mundur pa konflikte që lindin herë pas here. Kultura ekzistuese e korporatës sugjeron mënyra për zgjidhjen e situatave konfliktuale të reja që janë formuar dhe pranuar në këtë organizatë.

Thelbi i konfliktit të punës dhe shkaqet e tij

Çfarë është konflikti dhe a është kaq i tmerrshëm për një organizatë? Konflikti- kjo është një kontradiktë që ka lindur midis dy ose më shumë njerëzve që përpiqen ta zgjidhin atë me shkallë të ndryshme emocionaliteti. Mund të ndodhë për arsye krejtësisht të ndryshme – prodhimi, kur, për shembull, ju dhe zëvendësi juaj e shihni një zgjidhje për një situatë të caktuar ndryshe, midis punonjësve në një departament që nuk mund të ndajnë një kompjuter, faks ose telefon, midis një punonjësi dhe punonjësve për shkak të mungesës së autoritetit të menaxherit. , etj. Konflikti mund të shfaqet hapur (në formë diskutimi, argumentimi, sqarimi i marrëdhënieve) ose fshehurazi (pa manifestime verbale dhe efektive), atëherë ka më shumë gjasa të ndihet në një atmosferë të dhimbshme stuhie. Kontribuon në konfliktin e fshehur mikroklimë e dobët psikologjike në ekip, nënvlerësim, mosbesim reciprok, armiqësi, agresivitet, pakënaqësi me veten. Arsyeja e fillimit të një konflikti mund të jetë ose objektive (të pranosh ose të mos pranosh, për shembull, këtë apo atë punonjës, pasi e shihni ndryshe rezultatin e punës së tij në ekipin tuaj), ose subjektiv (të vishni grim për punë apo jo), pasi rezultati nuk ka të bëjë fare me punën, janë vetëm preferencat tuaja personale. E para është më tipike për grupet e meshkujve, e dyta - për grupet e përziera dhe femra.

Më shpesh, konfliktet lindin midis shefave dhe vartësve në organizata. që ndodh para se të lindin të gjitha situatat e konfliktit. Ky nuk është vetëm lloji më i zakonshëm, por edhe më i rrezikshmi i konfliktit për një udhëheqës, pasi të tjerët shikojnë zhvillimin e situatës dhe kontrollojnë ndikimin, autoritetin, veprimet e shefit të tyre, të gjitha veprimet dhe fjalët e tij kalohen përmes zhvillimi i situatës së tensionuar. Konflikti duhet të zgjidhet, përndryshe atmosfera e dhimbshme do të zvarritet dhe do të ndikojë në rezultatet e punës së të gjithë ekipit. Për të zgjidhur konfliktin së pari është e nevojshme të përcaktohet shkaku i konfliktit, në sipërfaqe situata mund të duket krejtësisht ndryshe. Për ta bërë këtë, nëse lind një mosmarrëveshje midis vartësve, është më mirë që menaxheri të dëgjojë të dyja palët dhe të përpiqet të kuptojë burimin e mosmarrëveshjes. Nëse punëtorët tuaj vazhdimisht grinden se kush ka marrë mjetin e gabuar, kontrolloni nëse kanë mjete të mjaftueshme, është e mundur që thjesht nuk ka mjaftueshëm, dhe ata ose nuk guxojnë t'ju kontaktojnë ose nuk kanë menduar për këtë. Atëherë zgjidhja e situatës vetëm sa do të rrisë autoritetin tuaj si udhëheqës, dhe punëtorët, duke parë interesin tuaj për punën e tyre, do të marrin motivim shtesë. Ose, për shembull, llogaritari juaj është vazhdimisht vonë dhe ju keni përplasje në mëngjes me të për shkak të kësaj. Arsyeja e konfliktit mund të mos jetë çorganizimi i tij, por, për shembull, se përndryshe ajo nuk mund ta dërgojë fëmijën në kopsht, pastaj transferimi i fëmijës ose zhvendosja e orarit të saj të punës do ta zgjidhë konfliktin dhe do t'ju shtojë përsëri "pika" në marrëdhënien tuaj. me ekipin. Gjëja kryesore kur lind një konflikt nuk është të nxirrni përfundime të nxituara ose të merrni masa urgjente, por të ndaleni dhe të përpiqeni ta kuptoni atë duke e parë situatën nga disa anë. Sepse miratimi i projektimit konflikti do të çojë në unitetin e ekipit, rritjen e besimit, përmirësimin e procesit të ndërveprimit midis kolegëve dhe përmirësimin e kulturës së menaxhimit të ndërmarrjes. Shuarja e konfliktit e kalon atë në “fazën e djegies”, e cila mund të zgjasë me vite, duke rezultuar në largime të pajustifikuara, humor dhe performancë të ulët, sëmundje të shpeshta të punonjësve dhe pakënaqësi. Prandaj, konflikti i hapur është i dobishëm në atë që lejon njeriun të zbulojë dhe shprehë kontradiktat dhe në fund mund të çojë në zgjidhjen e plotë të tij në tryezën e bisedimeve. Nga ana tjetër, ekzistenca pa konflikte e organizatës nuk është aq pa re sa duket. Kjo mund të tregojë inercinë dhe indiferencën e punonjësve, mungesën e zhvillimit, mungesën e ideve, pavarësinë në vendime, hezitimin për të dhënë gjithçka emocionalisht në punë ose përmbushjen formale të detyrave të tyre.

Zgjidhja kompetente e konfliktit të punës

Për të udhëhequr në mënyrë efektive një organizatë, një menaxher duhet të zgjidhë me kompetencë konfliktet dhe të gjejë gjuhën e përbashkët me punonjësit e tij. Këtu është një shembull i një konflikti pune në një organizatë të vogël të tipit familjar. Një i afërm i ri i bashkohet bërthamës së krijuar të biznesmenëve të vjetër që qëndronin në origjinën e kompanisë. Ai punoi për ca kohë në pozicione më të ulëta drejtuese, u tregua mirë dhe vendosën ta promovojnë atë në krye të një departamenti, i cili përbëhet nga njerëz shumë më të vjetër se ai. Ditën e parë, pasi u prezantua, ai, duke kujtuar praktikën e tij në departamente dhe organizata të tjera, u kërkon të gjithë vartësve të pranishëm t'i japin një raport për punën e muajit të fundit. Ai kishte nevojë për këtë për të përcaktuar situatën dhe për të planifikuar aktivitetet e mëtejshme të departamentit. Dhe më pas, krejt papritur për të, njëra prej zonjave, kushërira e tij, shpreh hapur mosbindjen e saj. Si, “qumështi në buzët e mia nuk është tharë ende për të kërkuar raporte. Para jush, xhaxhai Petya ishte në krye, kështu që ai ia doli pa asnjë raport dhe u besoi njerëzve më shumë. Pra, asnjë raport për ju, Vovochka.

Situata e konfliktit që u ngrit kërkon zgjidhje të shpejtë. Ishte e kotë të hyje në një debat me një zonjë me zë të lartë para pjesës tjetër të punonjësve - do të humbisje më tej autoritetin tënd tashmë mjaftueshëm të minuar. Vladimiri i kërkoi me qetësi Valentina Ivanovna që të vinte tek ai për një filxhan çaj në fund të ditës së punës dhe u largua. Por mjaft shpesh më duhej të merresha me situata të tilla kur udhëheqësi vendosi të ndalonte sabotimin në vend, hynte në një grindje me vartësit dhe shpesh humbiste, duke humbur edhe më shumë autoritet, ndërsa nxitësi fitoi fuqi shtesë si një udhëheqës informal dhe pohoi veten në shpenzimet e një lideri të dobët. Vladimiri kaloi gjithë ditën duke u përpjekur të kuptonte se ku bëri një gabim, ai nuk fajësoi emocionalitetin dhe marrëzinë e gruas për gjithçka, por mori një laps dhe filloi të shkruajë të gjitha opsionet për konfliktin. Më pas ka refuzuar disa, duke lënë dy, prej të cilave të vërtetën ka vendosur ta gjejë personalisht. Pikërisht pasi mësoi shkakun e vërtetë të konfliktit në një bisedë me tezen kokëfortë, ai doli me dy zgjidhje - ta pushonte ose ta qetësonte se nuk do ta pushonte.

Ai vendosi të fillojë nga më e keqja - ai supozoi se Valentina Ivanovna kishte vendosur të ulej mbi të për muajin e fundit, ajo kishte përfolur dhe përhapur thashetheme të pakëndshme për udhëheqësin e tyre të ardhshëm sesa përmbushjen e detyrave të saj zyrtare. Në të njëjtën kohë, ai e dinte se si drejtuese e departamentit, ajo kishte një autoritet të caktuar midis punonjësve, i cili forcohej vetëm përmes përballjes aktive me drejtuesin e ri. Si rezultat, qëllimi i saj ishte largimi i të riut. Për këtë rast, ai vendosi të tregojë forcën dhe fuqinë e tij, për të zhvilluar një bisedë të mëtejshme në frymën e "Unë jam shefi këtu, dhe ju ose do të duhet të pranoni kushtet e mia të lojës, ose do të ndahemi".

Opsioni i dytë ishte më optimist sepse i lejoi kompanisë të mbante një punonjës mjaft të vlefshëm. Është e mundur që Valentina Ivanovna thjesht u ofendua nga qëndrimi formal ndaj saj, si gjithë të tjerët. Ndoshta, për shkak të shumë viteve të punës në kompani, ajo shpresonte që menaxheri i ri së pari do t'i drejtohej asaj për këshilla, do t'i ofronte një bisedë zemër më zemër dhe do të vinte për ndihmë. Por në vend të kësaj, ekziston një kërkesë për një "raport", mosbesim, një kërkesë për të konfirmuar kompetencën e dikujt, një qortim për të mos bërë asgjë dhe për të qenë funksionalisht i padobishëm. Ndoshta sabotimi i saj është vetëm një manifestim i stresit, atëherë është më mirë të flasim vetëm për atë që i përshtatet dhe çfarë jo, të shpjegojë pse është i nevojshëm raporti. Ndoshta thjesht duhet të zëvendësohet me fjalën "informacion dhe shënim analitik", dhe zemërimi i Valentina Ivanovna do të qetësohet. Ai do ta ftojë atë të drejtojë trajnimin e punonjësve të rinj, gjë që do t'i japë asaj rëndësi dhe vlerë shtesë. Dhe në fund të bisedës thuaj me vendosmëri se në të ardhmen nuk do të lejojë deklarata të tilla deklarative para gjithë ekipit.

Pasi peshoi të mirat dhe të këqijat, Vladimir filloi të priste Valentina Ivanovna. Për fat të mirë, doli se ajo ishte ofenduar nga qëndrimi i padrejtë, sipas saj, i shefit të ri ndaj saj dhe konflikti u zgjidh shpejt. Më pas, Valentina Ivanovna u bë zëvendësja e shkëlqyer e Vladimir, trajnoi punonjës të rinj dhe e ndihmoi atë në biznes me këshilla dhe veprime.

Pra, për të udhëhequr në mënyrë efektive një ekip, një menaxher duhet të vlerësojë saktë situatën psikologjike në ekip, të zgjedhë me mençuri një stil udhëheqjeje dhe të ndihmojë në forcimin e një klime të favorshme morale dhe psikologjike në organizatën tuaj. Dhe kjo, para së gjithash, është të vëreni në kohë parakushtet për shfaqjen e konflikteve, t'i parandaloni ato në kohën e duhur, të jeni të kujdesshëm në zgjedhjen e kanalit të duhur të komunikimit për të ndërtuar marrëdhënie besimi me vartësit, aftësinë për të vërejtur në kohë. nevojat e paplotësuara të vartësve për përdorimin e suksesshëm të sistemeve të motivimit, aftësia për të dalë si lider nga çdo situatë. Është pikërisht kjo sjellje e një drejtuesi që mund të bashkojë ekipin dhe ta nxjerrë organizatën nga situatat më të vështira. Autoriteti juaj do të forcohet vetëm me kalimin e kohës, dhe të afërmit tuaj me të drejtë do t'ju konsiderojnë kreun e klanit të familjes.

T.V. Shnurovozova

Shembuj të shkaqeve personale të konflikteve në punë. Situatat e konfliktit në një organizatë - shembuj, shkaqe, metoda të zgjidhjes

Si të zgjidhni një konflikt në punë, bazuar në vetitë e psikikës njerëzore?

Një person në vendin e tij si një faktor në minimizimin e konflikteve në sistemin e menaxhimit të personelit

Zgjidhja e konflikteve në një ekip dhe parandalimi i tyre

Thelbi i konfliktit, koncepti i tij.

Llojet e konflikteve

Shkaqet e konflikteve

Modeli i procesit të konfliktit.

Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve.

Stilet ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve

Një shkëndijë do të ndezë një flakë.

Një qasje organizative për menaxhimin e konfliktit në një situatë krize.

Kapitulli 3: Shembuj të Menaxhimit të Konflikteve

konkluzioni.

Referencat.

Hyrje.

Kapitulli 1: Natyra e konfliktit.

1. Thelbi i konfliktit, koncepti i tij.

2. Llojet e konflikteve

3. Shkaqet e konflikteve

4. Modeli i procesit të konfliktit.

Kapitulli 2: Menaxhimi i Konfliktit.

1. Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve.

2 Stilet e zgjidhjes së konflikteve ndërpersonale

3. Shkëndija do të ndezë një flakë.

4. Qasja organizative për menaxhimin e konfliktit në një situatë krize.

Shembulli 1

Shembulli 2

konkluzioni.

Referencat.

Koncepti dhe psikologjia e menaxhimit të konfliktit

Si lind?

Metodat popullore për zgjidhjen e situatave

Metodat e Rezolucionit

Strukturore

Konstruktive

Integrale

Kompromisi

Mënyra për të dalë nga konflikti

Shembuj të situatave të konfliktit

Në shoqëri

Mes punonjësve

Formularët e Plotësimit

Përfundimi nuk është gjithmonë zgjidhje

Si të parandaloni konfliktin në punë

Konflikti me një koleg

Konflikti me shefin

Video