Уильям ДетмерТеория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

09.09.2023

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

Что менять?
На что менять?
Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

Найти ограничение . Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
Полностью использовать ограничение . Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения . Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
Расширить ограничение . В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу . Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

Определить цель системы .
Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности .

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева ( , и ) используют метод « ». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе « ». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». « » и используют « »: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых , предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод « ».

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

Обеспечить основу для понимания сложных систем.
Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

Убедиться, что конфликт существует.
Определить главную проблему возникновения конфликта.
Разрешить конфликт.
Избежать компромисса.
Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
Найти новые «прорывные» решения проблем.
Объяснить, почему существует эта проблема.
Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – .

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить . Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается , которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является , которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

состояние текущей реальности;
неудовлетворенная потребность;
определенное действие, которое должно быть предпринято;
ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

Предоставить пошаговый план действий.
Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
Обнаружить отклонения в движении к цели.
Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития . В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям» . Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики . Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат. Саму теорию ограничений Голдратта можно рассматривать как достаточно успешную попытку установления связи между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.

Метод рассуждений Голдратта является неотъемлемой частью, а точнее, скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

До последнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде в производственных романах Голдратта «Цель» и «Цель-2» («Дело не в везенье») . Книга Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование изложением метода рассуждений Голдратта.

Следует предупредить читателя о том, что предлагаемые в книге методы задают высокие требования к дисциплине мышления. Построение убедительной концептуальной модели – «развесистого» логического дерева, – как правило, результат кропотливого труда. Здесь требуется терпение, внимание, умение сочетать видение целого с анализом деталей. Зато и результат может с лихвой окупить вложенные усилия. Иногда за считанные часы применение указанных инструментов позволяет выделить источник многолетних проблем, ложные представления, блокирующие возможности для роста системы, и коренным образом изменить ситуацию.

Книгу У. Детмера можно рассматривать как эталонную интерпретацию метода рассуждений Голдратта, в которой системно и логически последовательно вводятся ключевые понятия и термины теории ограничений. Перевод этих понятий в контекст нашей организационно-управленческой культуры представлял для переводчиков и научного редактора книги значительные трудности.

Возьмем, например, три показателя работы системы по ТОС. Их английское написание соответственно: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE). Например, понятие Throughput было взято Голдраттом из логистики и имеет прямое отношение к управлению материальными потоками. Перенеся эти понятия в контекст экономической деятельности предприятия, Голдратт не просто наполнил их новым смыслом, но противопоставил терминам, используемым в практике западных компаний. Передать в русском переводе все эти коллизии и нюансы – задача архисложная. В Интернете и существующих переводах, к примеру, встречается, по крайней мере, семь вариантов перевода Throughput: скорость генерации дохода, производительность, выработка, проход, скорость генерации маржинального дохода, полученная добавленная стоимость, приход .

При решении такого рода терминологических проблем ведущим является универсальный научно-методологический принцип Оккама: «Не плодите сущности без необходимости». Принимая решение о выборе русскоязычных терминов, редакторы перевода следовали логике, которую применил сам Голдратт, т. е. использовали базовую «физическую» интерпретацию термина Throughput – «производительность по денежному потоку». Такая «физическая» трактовка непосредственно вытекает из выражения баланса (уравнения непрерывности) для денежного потока (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в котором одновременно взаимодействуют все три ключевых показателя теории ограничений плюс четвертый показатель – чистый (накопленный) денежный поток, характеризующий интегральный результат экономической деятельности бизнес-системы. Из данного уравнения с очевидностью следует, что размерность Т и OE – «деньги/время». Итак расширенное определение Т – «производительность» бизнес-системы с точки зрения приращения денежного потока, и соответственно OE – «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.

В итоге область применения такого базового понятия, как «производительность», расширилась: из чисто технической характеристики мы получаем показатель, пригодный для управления бизнесом. Выбранный термин подчеркивает универсальность закономерностей движения материальных и денежных потоков.

Аналогичные рассуждения можно привести и по поводу остальных терминов новой для нашего бизнеса управленческой теории. Так, за простым вроде бы английским словом Inventory (I) в теории ограничений скрываются как четко определенные в российской бухгалтерии понятия товарно-материальных запасов и инвестиций, так и скорее интуитивные определения типа связанного капитала (деньги, временно связанные внутри системы, которые можно и нужно перевести в доход). В качестве решения было принято взять более емкое и на сегодняшний день «свободное» русское слово – «вложения».

Мы отдаем себе отчет в том, что возможны споры и неоднозначные трактовки при использовании вводимых терминов. Успокаивает, что мельница живого русского языка и профессионального общения рано или поздно смелет и отсеет неудачные варианты. А пока важно лишь то, что читатели уже сегодня получают мощный инструмент системного подхода в управлении организации, способ усиления личного и коллективного разума, творения новых знаний.

О. Зупник, научный редактор перевода

Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления

www.cntu.mbq.ru

Предисловие

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний – это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС , метод «барабан – буфер – веревка» . В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям .

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным , т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Скота «Благими намерениями государства» (М.: Университетская книга, 2005).

Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith, and James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), а также John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints” в издании Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble and M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints - TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого - бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями . Как следствие - организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

повышение своевременности выполнения заказов;
сокращение производственного цикла;
увеличение объемов продаж;
снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали - у нас получилось!

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности - оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица ).

Основные проблемы компании до применения ТОС

№ п/п	Область проблем, с которыми сталкивалась компания	Описание проблемы
	Финансы	постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля
	Логистика	недостаточная капитализация существующих металлобаз неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) имеют место внутренние перемещения между складами рост транспортных затрат
	Маркетинг	из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов
	Отношения с партнерами	нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке несвоевременные расчеты клиентов за поставки наличие большого количества упущенных продаж
	Внутренние коммуникации (персонал)	наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично - с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем - уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, - той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное - признать, что она существует. Признание наличия проблемы - первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting - активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ) . Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг - поиск корневого конфликта , который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1 ). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Рис. 1. Корневой конфликт нашей компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) - диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла нам убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы - на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (рис. 2 ).

Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой .

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», мы построили дерево будущей действительности (ДБД) , в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ) . Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы - логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм - ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3 ).

Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения ; практически это и был наш план работ . Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
Систему мотивации ключевых сотрудников.
Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования - для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса - для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» - в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов - как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода - идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной - оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников .

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям . Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
не оптимизируется ассортиментная политика;
наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
у клиентов есть причины для жалоб;
трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, - невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД - не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели - буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное - ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем - формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» - «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

организационная структура компании;
маркетинг;
управление закупками;
управление производством;
управление продажами;
управление финансами;
постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, - 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми .

Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

Теория Ограничений систем (ТОС)- успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений в середине 1980-х.

Теория ограничений - это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений систем- TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии - «ограничение».

Ограничения - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Tеория ограничений утверждает, что каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение - это больше, чем то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение - это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

Tеория ограничений предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы - через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).

Ограничение мощности - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка - количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени - время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Tеория ограничений предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

Что изменить? - Определить корневую (ключевую) проблему.
На что изменить? - Разработать простые практичные решения.
Как обеспечить перемены? - Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
Что создает процесс непрерывных улучшений? - Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Результаты применения Tеории ограничений - примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих Теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Опыт внедрения Теории Ограничений в России

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих экспертов ТОС, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:

Уровень наличия продукции на складе - увеличился до 95%
Время производственного цикла сокращено до 75%
Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад - это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности.
Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters - объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

Уровень наличия продукции на заводском складе - 99% при 6?8-дневном объеме запаса,
Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,
Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
Объем незавершенного производства - 2?3 дня
Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар(Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось
Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие примеры внедрения Теории ограничений

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

ABB Швейцария

Boeing Авиация и космонавтика

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

Elwood City Forge США

Israeli Aircraft Industry

Amdocs Израиль

Dr Reddy’s фармацевтическая компания Индия

Tata Steel Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

В любой организации и деятельности есть внутренняя простота, но мы склонны все усложнять. Кажется, чем сложнее, тем более значимое и продуманное. Этот эффект приводит к тому, что простое обрастает множеством дополнений, и сложная структура начинает тратить все силы на одновременное поддержание и обслуживание всей структуры, а не на достижение целей. Малозначительных элементов и факторов может добавляться сколько угодно, но действительно продуктивная работа системы зависит от нескольких ключевых в данный момент. И более эффективной систему делает управление ключевыми факторами влияния и укрепление слабых звеньев цепи.

Что такое Теория ограничений:

философия бизнеса;
технология управления потоком;
технология повышения прибыльности производства;
методика нахождения решений;
технология управления изменениями.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - это методология менеджмента, разработанная Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы, но популярная и в наши дни. Суть ее в том, чтобы обнаружить ключевое ограничение системы и управлять им. Усилия прикладываются для управления небольшим количеством аспектов системы. Цель при этом - ускорить получение прибыли. Эффект от управления ключевыми ограничениями значительно превышает результаты одновременного воздействия на множество проблемных областей системы. Теория ограничений - это бизнес-концепция, но фактически принцип TOC можно применить для любой сферы жизни и деятельности.

Где применяется TOC?

Производство.
Строительство.
Управление коллективом.
Продажи.
Разработка новых продуктов.
Маркетинг.
Закупки.
Дистрибуция.
Ритейл.
Разные отрасли бизнеса.
Учреждения, оказывающие услуги.
Самые разные рабочие задачи.

Какие возможности дает применение Теории ограничений?

За 1-3 месяца повысить результативность бизнеса.
Найти выгодные для всех сторон управленческие решения.
Повысить уровень взаимодействия.
Повысить уровень мотивации.
Сократить производственный цикл.
Увеличить количество заказов.
Сократить сроки поставки.
Управлять проектами, укладываясь в сроки и бюджет.
Повысить пропускную способность учреждений.
Улучшить качество услуг.
Увеличить продажи и др.