Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группа – ограниченная по численности общность людей, выделяемая из социального целого на основании определенных признаков (совместной деятельности, идентичности обстоятельств и др.).

В организации групповые формы работы могут применяться в различных сферах ее деятельности, для достижения разных целей, создаваться на разные периоды времени (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Виды групп в организации

Признаки выделения вида групп	Виды групп
Размер группы
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
	Высокоразвитые Слаборазвитые
Принцип создания и характер межличностных отношений	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные

Формальные и неформальные группы в организации

В каждой организации существуют формальные группы, создаваемые по решению руководства для выполнения задач, направленных на достижение целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными, официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Группа формальная – группа, созданная по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач.

Команда менеджеров, прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Так, руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления представляют собой типичную командную группу. На цеховом уровне – начальник цеха и его заместитель также образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов, например, сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы также образуют командную группу.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться также для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы, или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Как в функциональные, так и в целевые рабочие группы, подбираются специалисты, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять работу в системе совместного труда.

Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или ряда заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное, что отличает комитеты от других формальных групп, – групповое принятие решений.

Так, при совете директоров любой крупной компании могут создаваться комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей (рис. 11.1).

Интерес к неформальным группам был инициирован знаменитыми Хоторнскими экспериментами Элтона Мэйо в 1930-е гг., когда исследователи обнаружили, что неформальные группы возникают спонтанно как результат взаимодействия сотрудников и не определяются формальной организацией. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой неформализованные служебные отношения имеют функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления в этих случаях говорят о неформальной структуре.

Во второй – межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т.п. вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т.п.

Интересный опыт

Виртуальная команда

Это группа людей с общими целями, выполняющих свои функциональные роли, которые в процессе сотрудничества редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникаци-

Рис. 11.1.

онных технологий. Виртуальные команды могут быть составлены из людей, разделенных большими расстояниями.

Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды. Подобные команды создаются для разработки проектов в сфере высоких технологий, однако при потребности компании виртуальным вполне может быть и отдел продаж.

• Высокоразвитые группы – группы, отличающиеся единством целей и общих интересов, устойчивостью отношений между ее членами, высокой сплоченностью и т.д. Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.
• Элтон Мэйо – американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении.

Человек нуждается в общении с себе подобными. Большинство из нас, порой бессознательно, активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и взаимовлияние друг на друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей.

Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, адаптируясь или противостоя ожиданиям других людей и подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Именно эти процессы и порождают возникновение устойчивых групп людей.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены/мужа и т.д.

Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда цель группы достигнута, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение многих лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

По определению Марвина Шоу, "группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц".

Это два или более индивида, которые собираются вместе для достижения определенных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Исходя из этого определения, можно считать, что организация любого размера состоит из одной или нескольких групп. Руководство может создавать группы по своей воле, когда производит разделение по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса , называются формальными группами . Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом, является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Формальные группы - группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

Условно можно такие формальные группы можно разделить на три типа : группы руководителей, производственные (рабочие) группы и комитеты .

Группа руководителя (управленческая команда) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных , которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (других подразделений). Генеральный директор компании и директора ключевых направлений - вот типичная командная группа.

Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа . Она обычно состоит из людей, вместе работающих над одним и тем же заданием . Хотя у них есть общий руководитель , эти группы отличаются от командных тем, что имеют значительно большую самостоятельность в планировании и осуществлении своего труда.

Третий условный тип в нашей классификации комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами , целевыми группами, комиссиями или командами. Ключевое отличие - групповое принятие решений и осуществления действий , что отличает комитет от других организационных структур.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как целостную систему.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где правила взаимодействия людей формируются отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество других объединений - неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе друг друга, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Неформальные группы не имеют юридического статуса, но характеризуются сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия). Они не являются организационной структурой, а возникают вследствие потребности людей в социальных контактах.

Неформальные группы - это группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Неформальные группы подразделяют на группы по интересам и дружеские .

У неформальных групп есть общее. Что объединяет их с формальными:

• 1) они практически организованы так же, как и формальные группы, - у них имеется иерархия, лидеры и задачи ;
• 2) в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила , называемые нормами , которые служат для членов организации эталонами поведения . Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Отличие заключается в том, что формальная группа создана по заранее продуманному плану , а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшими причинами вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

• 1. Чувство принадлежности . Удовлетворение потребности в этом чувстве является самой первой причиной вступления в неформальную группу. Еще до Хоторнских экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
• 2. Взаимопомощь . В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или нет, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.
• 3. Взаимозащита . Люди всегда знали, что сила - в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных групп, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.
• 4. Тесное общение . Люди хотят общаться и знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тем не менее, во многих формальных группах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам.
• 5. Заинтересованность . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.

Неформальные группы имеют следующие характеристики :

· социальный контроль . Как отмечают исследователи, неформальным организациям свойственно осуществлять "социальный контроль" за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого повеления. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, человек должен соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить эти нормы, в группе могут применяться довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации.

Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт отмечает: "Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования";

• · сопротивление изменениям. Люди также могут использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или структуре организации в целом. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Это связано с законом сохранения группы;
• · неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить далеко за административные рамки формальной организации.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. И именно ценности группы в сочетании с тем, насколько адекватен им неформальный лидер, во многом определяют направление и темп групповой динамики неформальной организации.

В этом контексте неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции осознанно или неосознанно выполняются разными людьми.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

• часто взаимодействуют друг с другом;
• определяют себя как члены одной группы;
• разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
• участвуют в единой системе разделения ролей;
• идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
• воспринимают группу как источник удовлетворения;
• находятся в кооперативной взаимозависимости;
• ощущают себя как некое единство;
• координируют действия по отношению к среде;
• способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

• формальные;
• неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

Контрольная работа по дисциплине

«Менеджмент».

Тема 15. Формальные и неформальные группы.

1. Введение……………………………………………………………………………..стр2

2. Формальные группы………………………………………………………………...стр2

3. Неформальные группы ……………………………………………………………..стр4

4. Руководство формальных и неформальных групп………………………………..стр7

5. Заключение…………………………………………………………………………стр18

6. Список используемой литературы………………………………………………..стр19

Введение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организаций существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательств руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воли руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должностного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляется с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Одним из необходимых условий эффективности управления является умение работать в малых группах, такие как комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Формальные группы.

Исходя из определения Марвина Шоу: «группа-это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц», - можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа . Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «ТехасИнструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы – комитет . Это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Неформальные группы.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают одной или нескольким таким неформальным организациям.

В производственных условиях часто требуется и защита, например от вредных условий производства, снижение заработной платы, увольнения. Эту защиту можно найти в неформальной организованной группе.

Часто неформальные организации используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворением тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения с другими работниками. Неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, и требует от своих членов выполнения этих норм.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальной организации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в сеть. Поэтому некоторые считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными, в которых они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются написанные правила, называемыми нормами которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Разница в механизме образования формальных и неформальных организаций показана на Рисунке:

Неформальные группы, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

Руководство формальных и неформальных групп.

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель – это человек, который, является лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими постоянных задач. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформально руководство.

Лидерство основывается на влиянии. Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».

Один человек может также влиять на другого с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идей, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Другими словами, используется власть - возможностью влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но, не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимость от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, представлении работы и т. п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желание проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения постановленных целей и не вызывать непокорности подчиненных.

Определенной долей власти в отношении других руководителей обладает также руководители, от которых зависит получение информации, сырьевых ресурсов, оборудования. Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. По сути, власть держится на потребностях исполнителя.

Профессор Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложил следующую классификацию власти.

1.Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению кокой - либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3.Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность.

4.Эталоная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подрожать.

5.Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегирование полномочий по управлению.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

В теории управления используется три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честности, правдивости, инициативности, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а следовательно, по - разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т.е. стилем руководства.

Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды. Необходимо ситуационный подход к определению лидерства, личные качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать определенной ситуации.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления
(делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Состав . Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы . Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.
Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.
Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы . Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы
- целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.
2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого- либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.
6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.
8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим.
Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами:
«Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.
5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Заключение.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справится с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решении неформальных организации, разрешать неформальным группам участвовать в принятие решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Список используемой литературы.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки Биржи, ЮНИГИ,1999г.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: М.:Центр, 2000г.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М., 1998г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: -М., 1997г.

Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.ИНФРА-М. 2001г.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом: - М., 2000г

Шепель В.М., Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2004г.

Каждый человек одновременно принадлежит ко многим группам. К одним мы принадлежим достаточно короткий срок (экскурсионная группа, армия, техникум). Достигая цели такие группы распадаются. Другие, наоборот, сопровождают нас всю жизнь (семья, семья, друзья) и имеют большое влияние на него.

В теории управления распределяют группы, которые являются основой любого коллектива, на формальные и неформальные.

Формальные группы - это группы, которые возникают по инициативе администрации и входят определенным подразделением в организационной структуры и штатного расписания предприятия. Существуют различные типы формальных групп:

1. Группа руководителей (команда) - состоит из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководителя.

2. Функциональная группа - объединяет в себе руководителя и специалистов функционального подразделения (отдела, бюро, службы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы.

3. Производственная группа - имеет в своем составе руководителя и работников, занятых выполнением определенного вида работ на низовом уровне управления (звено, бригада, участок). Члены группы вместе работают над одной задачей, стимул - конечный результат, а различия между ними связаны с распределением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации рабочих.

4. Комитет - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшим звеном руководства для выполнения любого проекта или задачи. Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решения, иногда является самым эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.

Формальные группы возникают по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как зачастую они зависят от личности руководителя и людей, которые работают в этой группе. Но как только они возникают, сразу становятся социальной средой, в котором люди начинают взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей.

Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от их взаимных симпатий, общих интересов, одинаковых привязанностей и так далее. Эти группы существуют во всех организациях, хотя они не отражены в структурных схемах. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может иметь своего члена влияние, одинаковый или больше, за формальную структуру.

Неформальные группы обычно образуются спонтанно в рамках формальных групп, с которыми они имеют много общего, а именно:

Имеют определенную организацию - иерархию, лидера и задачи;

Имеют определенные неписаные правила - нормы;

Имеют определенный процесс образования - этапы;

Имеют определенные разновидности - виды неформальных групп по степени зрелости.

Причины образования неформальных групп могут быть разные: желание принадлежать к определенной социальной группе и иметь определенные социальные контакты; возможность получать помощь от коллег в коллективе; стремление знать о том, что происходит вокруг, пользоваться неформальным каналам связи; желание быть ближе к тем, кому симпатизируешь.

Между формальными и неформальными группами существуют существенные различия как в цели, с которой они создаются, так и формах воздействия их лидеров на других членов группы (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Основные отличия формальной и неформальной группе

Классификационная признак	Характеристики
	Формальные группы	Неформальные группы
	Определяется организацией в соответствии с места группы в формальной структуре	Удовлетворение социальных потребностей, находящихся за пределами интересов формальной организации (хобби, дружба, любовь и т.д.)
Условия возникновения	По заранее разработанному проекту построения организации	Создаются спонтанно
	Назначается организацией	Признается группой
Коммуникации	Формальными каналами с другими структурными элементами и внутри группы	Преимущественно неформальные каналы как в группе, так и за ее пределами
Взаимодействие между членами группы	На основе производственных задач	Развиваются спонтанно
Формы воздействия на членов группы	Все формы, но преобладают экономического и административного характера	Преимущественно методы персонального психологического воздействия

Процесс образования неформальных групп специалисты разделяют на пять этапов в результате которых возникают пять различных видов неформальных групп, которые отличаются друг от друга степенью зрелости взаимоотношений:

/ Этап - стихийное объединения людей, которые бессознательно реагируют на любые события;

II этап - появление более сознательных эмоций в случае успешных предыдущих действий;

III этап - организованное объединение для совместной борьбы с внешней угрозой, появление лидера;

IV этап - при наличии положительных факторов - появление желания утвердиться в борьбе и продолжать совместную деятельность, появление иерархий;

V этап - объединение для решения долгосрочных целей, появление норм.

Неформальные группы есть в каждой организации и серьезным аспектом в деятельности руководителя является необходимость понимания важности существования этих групп и управления ими.

Одним из первых ученых, который начал уделять этим вопросам внимание был теоретик в области исследования групп Джордж Хоманс, который создал модель, получившая название - модель Хоманса (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Модель Хоманса

Сущность этой модели заключается в том, что в процессе совместной деятельности люди вступают во взаимодействия, которые в свою очередь способствуют проявлению чувств - положительных и отрицательных эмоций друг к другу и к руководителю. Эти эмоции влияют на то как люди будут осуществлять свою деятельность и приводят к повышению или снижению ее эффективности. Именно поэтому, следует помнить о некоторых отрицательных и положительных явления, с которыми может встретиться организация в процессе управления неформальными группами (табл. 13.2).

Таблица 13.2

Отрицательные и положительные в существование неформальных групп

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут существовать только в рамках формальных (утвержденных) структур, должностей, функций и процедур. Кроме того неформальные отношения необходимы, так как без них формальная структура, в определенном смысле, теряет свою эффективность.

Оптимальным является состояние коллектива при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур обеспечивает сплоченность коллектива и повышает производительность его работы.

По несоответствия структур, когда руководитель не имеет авторитета в коллективе, а групповые нормы и правила отличаются от коллективными, в организации может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, тормозит эффективную деятельность и процесс достижения организационных целей.

Сегодняшние теоретики считают, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей. Для этого желательно:

1. Признать существование неформальных групп и работать с ними.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем как начинать какие-либо действия, просчитывать их возможную негативное воздействие на неформальную организацию.

4. Разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствовать распространению слухов.

Итак, одной из важнейших задач руководителя является сближение формальных и неформальных структур, положительные ориентации неформальных групп и борьба с негативными проявлениями в коллективе.