रणनीतिक परिवर्तन करने की समस्याएं। संगठनात्मक परिवर्तन के लिए प्रमुख रणनीतियाँ सामरिक परिवर्तन को लागू करने में कठिनाइयाँ कार्यकारी सारांश

रणनीति के कार्यान्वयन में अपने आप में कई बदलाव शामिल हैं, जिनके बिना सबसे विस्तृत रणनीति भी विफल हो सकती है। यह कहना सुरक्षित है कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति के कार्यान्वयन की कुंजी है। संगठन में संचालन रणनीतिक परिवर्तनबहुत कठिन कार्य है। सबसे पहले, इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ इस तथ्य से निर्धारित होती हैं कि कोई भी परिवर्तन निश्चित रूप से प्रतिरोध का सामना करेगा, जो इतना मजबूत हो सकता है कि परिवर्तन करने वाले इसे दूर नहीं कर सकते। इसलिए, रणनीतिक परिवर्तन करने के लिए, कम से कम यह महत्वपूर्ण है:

• प्रकट, विश्लेषण और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन किस प्रकार के प्रतिरोध का सामना कर सकता है;
• इस प्रतिरोध को संभावित न्यूनतम तक कम करें;
• इस नए राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

रणनीतिक परिवर्तन का जवाब

प्रतिरोध के वाहक, परिवर्तन के वाहक की तरह, लोग हैं। हम कह सकते हैं कि लोग बदलाव से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। एक व्यक्ति को डर है कि संगठनात्मक परिवर्तन उसके काम, संगठन में उसकी स्थिति या वर्तमान यथास्थिति को प्रभावित करेगा। इसके आधार पर, वे ऐसी स्थिति में न आने के लिए परिवर्तनों में हस्तक्षेप करने का प्रयास करते हैं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट और नई नहीं है, जिसमें लोगों को जो करने के लिए उपयोग किया जाता है उससे बहुत अलग करना होगा, और क्या नहीं उन्होंने पहले किया।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को आमतौर पर कारकों की अवस्थाओं के संयोजन के रूप में देखा जाता है (चित्र 1):

1. परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;
2. परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या गुप्त प्रदर्शन।

चावल। 1. मैट्रिक्स "परिवर्तन - प्रतिरोध"

बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना एकत्र करने के अन्य रूपों में संगठन के प्रमुख को यह समझने की कोशिश करनी चाहिए कि संगठन में परिवर्तनों के प्रति किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाती है, कौन सा कर्मचारी परिवर्तन के समर्थक की स्थिति ले सकता है, और कौन करेगा खुद को शेष पदों पर पाते हैं। इस तरह के पूर्वानुमान विशेष रूप से बड़े संगठनों और उन संगठनों में प्रासंगिक हैं जो बिना किसी बदलाव के लंबे समय से मौजूद हैं, क्योंकि ऐसे संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत हो सकता है।

परिवर्तन करते समय प्रतिरोध को कम करना

सामरिक परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करना है मुख्य भूमिकापरिवर्तन करते समय। संभावित प्रतिरोध बलों का विश्लेषण संगठन में उन व्यक्तिगत सदस्यों या समूहों की पहचान करने में मदद करता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे और परिवर्तन की अस्वीकृति के कारणों को समझेंगे। संभावित प्रतिरोध को कम करने के लिए, लोगों को रचनात्मक समूहों में एकजुट होना चाहिए जो परिवर्तन की सुविधा प्रदान करेंगे, व्यवहार परिवर्तन कार्यक्रम के विकास में कर्मचारियों के एक बड़े समूह को शामिल करेंगे, कर्मचारियों के बीच व्याख्यात्मक कार्य का संचालन करेंगे, जिसका उद्देश्य उन्हें परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में आश्वस्त करना होगा। संगठन के सामने आने वाली चुनौतियों का सामना...

एक बदलाव की सफलता इस बात से निर्धारित होती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करेगा। प्रबंधक को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन को लागू करते समय, उसे इसकी आवश्यकता और शुद्धता में उच्च विश्वास प्रदर्शित करना चाहिए और यदि संभव हो तो परिवर्तन कार्यक्रम के कार्यान्वयन में सुसंगत होने का प्रयास करना चाहिए। उसी समय, प्रबंधक को हमेशा यह याद रखना चाहिए कि जैसे-जैसे परिवर्तन किया जाता है, लोगों की स्थिति बदल सकती है, किसी को परिवर्तन के लिए तुच्छ प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और सामान्य रूप से उन लोगों के साथ व्यवहार करना चाहिए जिन्होंने पहले परिवर्तन का विरोध किया था, और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

परिवर्तन की शैली का इस बात पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है कि नेता परिवर्तन के प्रतिरोध को समाप्त करने में किस हद तक सफल होता है। प्रतिरोध को समाप्त करते समय नेता सख्त और अडिग हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि सत्तावादी शैली केवल विशिष्ट परिस्थितियों में उपयोगी होती है, जिसमें महत्वपूर्ण परिवर्तन करते समय प्रतिरोध के तत्काल उन्मूलन की आवश्यकता होती है। अधिकांश भाग के लिए, एक शैली जिसमें नेता उन लोगों की भर्ती करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करता है जिन्होंने शुरुआत में परिवर्तन का विरोध किया था, उसे अधिक स्वीकार्य माना जाता है। इस संबंध में नेतृत्व की भागीदारी शैली काफी सफल है, जिसमें संगठन के कई सदस्य मुद्दों को सुलझाने में शामिल हो सकते हैं।

रणनीतिक परिवर्तन करते समय संघर्ष

परिवर्तन के कार्यान्वयन के दौरान संगठन में उत्पन्न होने वाले संघर्षों से निपटने के दौरान, प्रबंधक विभिन्न नेतृत्व शैलियों का उपयोग कर सकता है। सबसे लोकप्रिय शैलियाँ हैं:

• एक प्रतिस्पर्धी शैली जो ताकत, दृढ़ता, किसी के अधिकारों पर जोर देती है, और इस तथ्य से आगे बढ़ती है कि संघर्ष समाधान एक विजेता और एक हारे हुए का तात्पर्य है;
• आत्म-उन्मूलन की एक शैली, जो इस तथ्य में प्रकट होती है कि नेता को कम दृढ़ता की विशेषता है और साथ ही संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ सहयोग के तरीकों की तलाश नहीं करता है;
• समझौता की एक शैली, जिसमें संघर्ष को हल करने के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर नेता का एक उदार आग्रह शामिल है और साथ ही, विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने के लिए नेता की एक उदार इच्छा;
• अनुकूलन की शैली, जो संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने के लिए नेता की इच्छा में व्यक्त की जाती है, साथ ही साथ प्रस्तावित निर्णय लेने पर कमजोर आग्रह;
• एक सहयोगी शैली इस तथ्य की विशेषता है कि नेता परिवर्तन के लिए अपने स्वयं के दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ सहयोग स्थापित करने के लिए दोनों की तलाश करता है।

स्पष्ट रूप से यह बताने के लिए कि सूचीबद्ध शैलियों में से कोई भी अधिक स्वीकार्य है संघर्ष की स्थिति, और कुछ कम। सब कुछ स्थिति से निर्धारित होता है और किस तरह का परिवर्तन किया जा रहा है, कौन से कार्य हल किए जा रहे हैं और कौन सी ताकतें विरोध कर रही हैं। संघर्ष की प्रकृति को भी ध्यान में रखना आवश्यक है।

ध्यान दें कि संघर्ष हमेशा नकारात्मक, विनाशकारी नहीं होते हैं। प्रत्येक संघर्ष की शुरुआत नकारात्मक और सकारात्मक दोनों होती है। एक नकारात्मक शुरुआत की प्रबलता के साथ, संघर्ष विनाशकारी होता है और इस मामले में, कोई भी शैली लागू होती है जो संघर्ष की विनाशकारीता को रोकने में सक्षम होती है। यदि संघर्ष सकारात्मक परिणामों की ओर ले जाता है, तो परिवर्तन के संबंध में उत्पन्न होने वाले संघर्ष समाधान की एक शैली का उपयोग किया जाना चाहिए जो परिवर्तन के सकारात्मक परिणामों की एक विस्तृत श्रृंखला के उद्भव में योगदान दे।

परिवर्तन करना अनिवार्य रूप से संगठन में एक नई यथास्थिति की स्थापना के साथ समाप्त होना चाहिए। यह न केवल रणनीतिक परिवर्तनों के प्रतिरोध को खत्म करने के लिए काफी महत्वपूर्ण है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए भी है कि संगठन के लिए नई स्थिति केवल औपचारिक रूप से स्थापित नहीं है, बल्कि संगठन के सभी सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाती है।

उत्पादन

इसलिए, नेतृत्व को गलत नहीं समझना चाहिए और वास्तविकता को नए औपचारिक रूप से स्थापित संरचनाओं या संगठन में संबंधों के मानदंडों के साथ बदलना चाहिए। यदि परिवर्तन करने के लिए किए गए कार्यों से एक नई स्थिर यथास्थिति का उदय नहीं हुआ, तो, इसलिए, परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रखना आवश्यक है जब तक कि संगठन वास्तव में नहीं करता है पुरानी स्थिति को एक नए के साथ बदलें।

रणनीति निष्पादन

रणनीति के कार्यान्वयन का उद्देश्य निम्नलिखित तीन कार्यों को हल करना है। पहला प्रशासनिक कार्यों को प्राथमिकता देना है ताकि उनका सापेक्ष महत्व उस रणनीति के अनुरूप हो जो संगठन अपनाएगा। यह मुख्य रूप से संसाधनों के आवंटन, संगठनात्मक संबंध स्थापित करने, समर्थन प्रणाली बनाने आदि जैसे कार्यों पर लागू होता है। दूसरे, यह चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन की दिशा में संगठन की गतिविधियों को उन्मुख करने के लिए चुनी गई रणनीति और अंतर-संगठनात्मक प्रक्रियाओं के बीच एक पत्राचार की स्थापना है। संगठन की ऐसी विशेषताओं के संदर्भ में अनुपालन प्राप्त किया जाना चाहिए जैसे इसकी संरचना, प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली, मानदंड और आचरण के नियम, साझा मूल्य और विश्वास, कर्मचारियों और प्रबंधकों की योग्यता आदि। तीसरा, यह संगठन के प्रबंधन के लिए नेतृत्व शैली और दृष्टिकोण की कार्यान्वित रणनीति के साथ चुनाव और संरेखण है। परिवर्तन के द्वारा तीनों की सिद्धि होती है। इसलिए, रणनीति निष्पादन के केंद्र में परिवर्तन है। और इसीलिए रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया में जो बदलाव किया जाता है, उसे रणनीतिक बदलाव कहा जाता है।

मुख्य कारकों की स्थिति के आधार पर जो परिवर्तन की आवश्यकता और डिग्री निर्धारित करते हैं, जैसे कि उद्योग की स्थिति, संगठन की स्थिति, उत्पाद की स्थिति और बाजार की स्थिति, चार पर्याप्त रूप से स्थिर प्रकार के परिवर्तन हो सकते हैं विशिष्ट होना, एक निश्चित पूर्णता में भिन्न होना।

एक संगठन के पुनर्निर्माण में संगठन में एक मौलिक परिवर्तन शामिल होता है जो उसके मिशन और संस्कृति को प्रभावित करता है।

एक संगठन का एक आमूल परिवर्तन रणनीति के कार्यान्वयन के चरण में किया जाता है, इस घटना में कि संगठन उद्योग को नहीं बदलता है, लेकिन साथ ही इसमें आमूल-चूल परिवर्तन होते हैं, उदाहरण के लिए, एक समान के साथ इसके विलय के कारण संगठन। एक संगठन का एक आमूल परिवर्तन रणनीति के कार्यान्वयन के चरण में किया जाता है, इस घटना में कि संगठन उद्योग को नहीं बदलता है, लेकिन साथ ही, इसमें आमूल-चूल परिवर्तन होते हैं, उदाहरण के लिए, एक समान के साथ इसके विलय के कारण संगठन।

मध्यम परिवर्तन तब होता है जब कोई संगठन एक नए उत्पाद के साथ बाजार में प्रवेश करता है और ग्राहकों को अपनी ओर आकर्षित करने का प्रयास करता है।

विशिष्ट परिवर्तनों में संगठन के उत्पाद में रुचि बनाए रखने के लिए विपणन परिदृश्य को बदलना शामिल है।

किसी संगठन की अपरिवर्तनीय कार्यप्रणाली तब होती है जब वह हमेशा एक ही रणनीति को लागू करता है।

सामरिक परिवर्तन के लिए चुनौतियां

रणनीति निष्पादन में आवश्यक परिवर्तन करना शामिल है, जिसके बिना सर्वोत्तम-डिज़ाइन की गई रणनीति भी विफल हो सकती है। इसलिए, यह कहना सुरक्षित है कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति निष्पादन की कुंजी है।

किसी संगठन में रणनीतिक परिवर्तन करना बहुत कठिन कार्य है। इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य से जुड़ी हैं कि कोई भी परिवर्तन प्रतिरोध से मिलता है, जो कभी-कभी इतना मजबूत हो सकता है कि परिवर्तन करने वाले इसे दूर नहीं कर सकते। इसलिए, परिवर्तन करने के लिए, कम से कम निम्न कार्य करना आवश्यक है:

प्रकट करें, विश्लेषण करें और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन किस प्रकार के प्रतिरोध का सामना कर सकता है;

इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को संभव न्यूनतम तक कम करें;

नए राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

लोग प्रतिरोध के वाहक होते हैं, ठीक वैसे ही जैसे परिवर्तन के वाहक होते हैं। सिद्धांत रूप में, लोग परिवर्तन से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति, यानी प्रभावित होंगे। यथास्थिति स्थापित। इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने की कोशिश करते हैं ताकि वे एक नई स्थिति में न आएं, जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें जो करने के आदी हैं, उससे बहुत अलग तरीके से करना होगा, और वह नहीं करना चाहिए जो उन्होंने पहले किया था।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की अवस्थाओं के संयोजन के रूप में देखा जा सकता है:

1) परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;

2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 1.)

परिवर्तन के दौरान किसी संगठन में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करते समय, प्रबंधक विभिन्न प्रकार की नेतृत्व शैलियों का उपयोग कर सकते हैं। सबसे स्पष्ट शैली निम्नलिखित हैं:

एक प्रतिस्पर्धी शैली जो दृढ़ता के आधार पर ताकत पर जोर देती है, किसी के अधिकारों का दावा करती है, इस तथ्य से आगे बढ़ती है कि संघर्ष का समाधान विजेता और हारने वाले की उपस्थिति को मानता है;

आत्म-उन्मूलन की शैली, इस तथ्य में प्रकट हुई कि नेतृत्व कम दृढ़ता प्रदर्शित करता है और साथ ही संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ सहयोग करने के तरीकों की तलाश नहीं करता है;

एक समझौता शैली जिसमें संघर्ष समाधान के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर नेतृत्व की ओर से मध्यम आग्रह शामिल है और साथ ही विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने के लिए नेतृत्व की एक उदार इच्छा;

अनुकूलन शैली, संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने के लिए नेतृत्व की इच्छा में व्यक्त की गई, जबकि साथ ही प्रस्तावित समाधान बनाने पर कमजोर आग्रह;

एक सहयोगी शैली इस तथ्य की विशेषता है कि प्रबंधन दोनों को बदलने के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ सहकारी संबंध स्थापित करने के लिए चाहता है।

परिवर्तन को स्थापित करके पूरा किया जाना चाहिए संगठन में एक नई यथास्थिति। न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को समाप्त करना बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह भी सुनिश्चित करना है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाती है और एक वास्तविकता बन जाती है। इसलिए, नेतृत्व को गलत नहीं होना चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयाँ एक नई स्थिर यथास्थिति के उद्भव की ओर नहीं ले जाती हैं, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन वास्तव में पुरानी स्थिति को एक नए के साथ बदल नहीं देता।

कार्यान्वयन प्रक्रिया स्वयं एक रणनीति है, न कि क्रियाओं का एक निश्चित क्रम जो किसी विशेष गतिविधि के कार्यान्वयन की विशेषता है, जो निम्नलिखित विशेषताओं के कारण है:

• 1) पूरे संगठन और कई लोगों के हितों को प्रभावित करने वाली एक दीर्घकालिक प्रणालीगत प्रक्रिया;
• 2) विभिन्न विकल्पों में से एक विकल्प का चयन;
• 3) नरम, अपरिभाषित समस्याओं से निपटने की प्रक्रिया।

संगठन की रणनीति के कार्यान्वयन का उद्देश्य तीन समस्याओं को हल करना है:

• 1. प्रशासनिक कार्यों को प्राथमिकता देना ताकि उनका सापेक्ष महत्व संगठन द्वारा अपनाई जाने वाली रणनीति के अनुरूप हो। यह संसाधनों को आवंटित करने, संगठनात्मक संबंध स्थापित करने, समर्थन प्रणाली बनाने आदि जैसे कार्यों पर लागू होता है।
• 2. चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन की दिशा में संगठन की गतिविधियों को उन्मुख करने के लिए चुनी गई रणनीति और अंतर-संगठनात्मक प्रक्रियाओं के बीच एक पत्राचार स्थापित करना। संगठन की निम्नलिखित विशेषताओं के अनुसार अनुपालन प्राप्त किया जाना चाहिए: संरचना, प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली, व्यवहार के मानदंड और नियम, मूल्य और विश्वास, विश्वास, कर्मचारियों और प्रबंधकों की योग्यता आदि।
• 3. नेतृत्व शैली और संगठन के प्रबंधन के दृष्टिकोण की कार्यान्वित रणनीति के साथ चयन और संरेखण।

सूचीबद्ध कार्यों को एक बदलाव की मदद से हल किया जाता है, जो वास्तव में रणनीति के कार्यान्वयन का आधार है। इसीलिए रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया में जो बदलाव किया जाता है उसे रणनीतिक बदलाव कहा जाता है।

परिवर्तन के लिए कोई एक सार्वभौमिक रणनीति नहीं है, हालांकि हम अक्सर व्यापार और दोनों में काम कर रहे रूसी प्रबंधकों की सफलता के बारे में सुनते हैं सरकार नियंत्रितजो इस तरह के परिवर्तनों से प्रभावित लोगों के ज्ञान और अनुभव और यहां तक ​​कि काम को ध्यान में रखे बिना बड़े पैमाने पर परिवर्तन (उदाहरण के लिए, निजीकरण) को जल्दी से लागू करते हैं। यह दृष्टिकोण बहुत कम समय में उपयोगी हो सकता है, और लंबी अवधि के लिए इसका विस्तार अक्सर सकारात्मक परिवर्तनों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण लागतों की ओर जाता है जो संगठनात्मक प्रक्रियाओं की दक्षता में सुधार करने में योगदान करते हैं। परिवर्तन की रणनीति तय करते समय, यह याद रखना चाहिए कि प्रबंधक के पास एक विकल्प है। रणनीति चुनते समय उपयोग किया जाने वाला मुख्य पैरामीटर परिवर्तन की गति है। रणनीति के चुनाव के इस दृष्टिकोण को "रणनीतिक सातत्य" कहा जाता है। इसकी चर्चा नीचे की जाएगी। आदर्श रूप से, समग्र परिवर्तन रणनीति के हिस्से के रूप में प्रभावी रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन किया जाना चाहिए।

सभी प्रकार की परिवर्तन रणनीतियों को पांच समूहों में जोड़ा जा सकता है (बेशक, रणनीतियों के कुछ मध्यवर्ती, संकर रूप संभव हैं)। टेबल 7, प्रत्येक रणनीति के आगे, उपयोग किए गए दृष्टिकोण और इस परिवर्तन को लागू करने के तरीकों का संक्षेप में वर्णन किया गया है।

तालिका ७ - संगठनात्मक परिवर्तन के लिए रणनीतियाँ (के. थोर्ले और एच. विर्डेनियस के अनुसार)

आवेदन करते समय नीति रणनीतिनिर्णय लेना प्रबंधक (प्रोजेक्ट लीडर) के पास रहता है, जो मूल रूप से विकसित योजना से विचलित हुए बिना परिवर्तनों को लागू करता है, और परिवर्तनों में शामिल लोगों को इसके कार्यान्वयन के तथ्य को स्वीकार करने के लिए मजबूर किया जाता है। इस मामले में, थोड़े समय में परिवर्तन किए जाने चाहिए: इससे किसी अन्य संसाधन का उपयोग करने की दक्षता कम हो जाती है। इसके कार्यान्वयन के लिए इस प्रकार की रणनीति के लिए नेता के उच्च अधिकार, विकसित नेतृत्व गुण, कार्य पर ध्यान केंद्रित करना, सभी आवश्यक जानकारी की उपलब्धता और परिवर्तन के प्रतिरोध को दूर करने और दबाने की क्षमता की आवश्यकता होती है। संकट के समय और दिवालियापन के खतरे के समय इसका उपयोग करना उचित है, जब संगठन निराशा की स्थिति में होता है, और इसके नेताओं के पास पैंतरेबाज़ी और कार्रवाई के विकल्प को चुनने के लिए बहुत सीमित जगह होती है।

हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर रोसबेथ मॉस कैंटर एक प्रबंधक के लिए निम्नलिखित विनोदी नियम प्रदान करते हैं जो निर्देशात्मक रणनीति लागू करते हैं। लेकिन मजाक का लहजा समस्या की गंभीरता को नहीं छिपाता। दुर्भाग्य से, ऐसे कई प्रबंधक हैं जो एक निर्देशात्मक रणनीति को एकमात्र संभव मानते हैं और नियमित परिवर्तन आवश्यक होने पर भी इसे लागू करते हैं।

परिवर्तन करने के लिए "नियम"(नवाचार को दबाने के लिए कार्रवाई के नियम):

• किसी पर विचार करें नया विचारनीचे से संदेह के साथ - क्योंकि यह नया है, और क्योंकि यह नीचे से एक दृश्य है। आपको इस बात पर जोर देना चाहिए कि जिन लोगों को अपने विचारों को लागू करने के लिए आपके समर्थन की आवश्यकता है, वे पहले कई अन्य प्रबंधकीय स्तरों से गुजरते हैं और उनसे हस्ताक्षर एकत्र करते हैं। एक दूसरे के सुझावों की आलोचना करने के लिए विभाग के कर्मचारियों या व्यक्तिगत कर्मचारियों को प्रोत्साहित करें। यह आपको अपने निर्णय लेने की परेशानी से बचाता है। आप बस यह चुनते हैं कि आलोचना से कौन बच गया।
• अपनी आलोचना के साथ खुले रहें और अपना समय प्रशंसा के साथ लें। यह लोगों को टिपटो पर चलने के लिए प्रेरित करेगा। उन्हें बताएं कि आप उन्हें किसी भी समय आग लगा सकते हैं।
• लोगों को यह बताने से हतोत्साहित करने में विफलता के रूप में समस्याओं की पहचान करें कि उनके साथ कुछ गलत है।
• हर चीज की सावधानीपूर्वक निगरानी करें। सुनिश्चित करें कि कर्मचारी वह सब कुछ गिनते हैं जो वे गिन सकते हैं।
• नीति को पुनर्गठित करने या दिशा बदलने का गुप्त निर्णय लें और कर्मचारियों को गुप्त रूप से इसके बारे में सूचित करें। यह उन्हें टिपटो पर चलने में मदद करेगा।
• सुनिश्चित करें कि जानकारी के लिए अनुरोध हमेशा उचित होते हैं और यह बहुत आसानी से प्रबंधकों तक नहीं पहुंचता है। आप नहीं चाहते कि जानकारी गलत हाथों में जाए, है ना?
• निचले स्तर के प्रबंधकों को प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल के बैनर तले और निर्णय लेने में भागीदारी के तहत, कर्मचारियों की डिमोशन, फायरिंग और पुन: असाइनमेंट के साथ-साथ आपके द्वारा किए गए अन्य खतरनाक निर्णयों को लागू करने के लिए जिम्मेदार ठहराया जाए, और उन्हें करने के लिए कहें। यह बहुत जल्दी।

और सबसे महत्वपूर्ण बात, यह कभी न भूलें कि आप सबसे महत्वपूर्ण हैं और मामले के बारे में सब कुछ महत्वपूर्ण जानते हैं।

ये नियम आर। कांतोर के 115 नवाचारों के विस्तृत अध्ययन के आधार पर उठे, उनके शब्दों में, "मास्टर्स ऑफ चेंज" द्वारा - प्रगतिशील मानव संसाधन नीति के क्षेत्र में उच्च प्रतिष्ठा वाले सबसे बड़े निगम, जैसे जनरल इलेक्ट्रिक, जनरल मोटर्स, हनीवेल, पोलेरॉइड और वांग लेबोरेटरीज।

लगाने से बातचीत पर आधारित रणनीति,प्रबंधक अभी भी परिवर्तन का आरंभकर्ता है, लेकिन पहले से ही परिवर्तन को लागू करने और यदि आवश्यक हो तो रियायतें देने के लिए अन्य समूहों के साथ बातचीत करने की इच्छा दिखा रहा है। बातचीत की रणनीति को लागू करने में अतिरिक्त समय लगता है - अन्य हितधारकों के साथ बातचीत करते समय परिणामों की भविष्यवाणी करना मुश्किल है, क्योंकि पहले से पूरी तरह से यह निर्धारित करना मुश्किल है कि किन रियायतों की आवश्यकता होगी।

का उपयोग करते हुए मानक रणनीति ("दिल और दिमाग")सामान्य परिवर्तन कार्रवाई के दायरे को व्यापक बनाने का प्रयास किया जाता है, अर्थात्: कुछ परिवर्तनों के लिए कर्मचारियों की सहमति प्राप्त करने के अलावा, उन्हें परिवर्तन करने और संगठन के समग्र लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए जिम्मेदार महसूस कराने के लिए। इसलिए इस रणनीति को कभी-कभी "दिल और दिमाग" कहा जाता है।

आवेदन विश्लेषणात्मक रणनीतिपरिवर्तन की विशिष्ट समस्या का अध्ययन करने के लिए तकनीकी विशेषज्ञों की भागीदारी शामिल है। इस उद्देश्य के लिए, विशेषज्ञों की एक टीम बनाई जाती है, जिसमें प्रमुख विभागों के विशेषज्ञ या बाहरी सलाहकार शामिल होते हैं, जो सख्त मार्गदर्शन में काम करते हैं। आमतौर पर, दृष्टिकोण एक प्रबंधक के सख्त मार्गदर्शन में लागू किया जाता है। परिणाम कर्मचारी की चिंताओं को ध्यान में रखे बिना तकनीकी रूप से इष्टतम समाधान है।

कार्रवाई-उन्मुख रणनीतियाँ, इसकी सामग्री विश्लेषणात्मक रणनीति के करीब है और इससे दो तरह से अलग है: समस्या इतनी सटीक रूप से परिभाषित नहीं है; परिवर्तन में शामिल कर्मचारी एक ऐसा समूह बनाते हैं जिस पर प्रबंधक का गहरा प्रभाव नहीं होता है। यह समूह समस्या-समाधान दृष्टिकोणों की एक श्रृंखला की कोशिश करता है और उनकी गलतियों से सीखता है।

रणनीति के चुनाव को प्रभावित करने वाले कारकों का एक समूह है:

• अपेक्षित प्रतिरोध की डिग्री और प्रकार। दिखाया गया प्रतिरोध जितना अधिक होगा, इसे दूर करना उतना ही कठिन होगा और प्रतिरोध को कम करने के तरीके खोजने के लिए प्रबंधक को निरंतरता के साथ दाईं ओर "चलना" होगा।
• परिवर्तन के सर्जक की शक्तियों की चौड़ाई। सर्जक के पास दूसरों के संबंध में जितनी कम शक्ति होती है, उतनी ही अधिक प्रबंधक - परिवर्तनों के सर्जक को सातत्य के साथ दाईं ओर और इसके विपरीत आगे बढ़ने की आवश्यकता होती है।
• आवश्यक जानकारी की मात्रा। यदि परिवर्तनों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने के लिए महत्वपूर्ण मात्रा में जानकारी और कर्मचारियों के एक जिम्मेदार रवैये की आवश्यकता होती है, तो रणनीति चुनते समय परिवर्तनों के आरंभकर्ता को दाईं ओर जाना चाहिए।
• जोखिम। संगठन के कामकाज और उसके अस्तित्व के लिए जोखिम की वास्तविक संभावना जितनी अधिक होगी (बशर्ते कि यह स्थिति नहीं बदलेगी), उतना ही बाईं ओर सातत्य के साथ "स्थानांतरित" करना आवश्यक है।

आइए परिवर्तन प्रबंधन के पांच बुनियादी सिद्धांतों को देखें:

• 1. संगठन में सामान्य गतिविधियों और प्रबंधन प्रक्रियाओं के साथ परिवर्तन के तरीकों और प्रक्रियाओं को संरेखित करना आवश्यक है। सीमित संसाधनों के लिए संघर्ष की संभावना है: व्यक्तिगत कर्मचारियों की गतिविधियों को परिवर्तन की योजना बनाने और समसामयिक मामलों को अंजाम देने के लिए निर्देशित किया जा सकता है। यह समस्या उन संगठनों में विशेष रूप से तीव्र और नाजुक हो जाती है जहां बड़े बदलाव हो रहे हैं, उदाहरण के लिए, बड़े पैमाने पर उत्पादन के दौरान, जब एक नए उत्पाद या प्रौद्योगिकी के लिए उत्पादन प्रक्रियाओं और कार्यशालाओं के महत्वपूर्ण पुनर्गठन की आवश्यकता होती है, और सवाल, सबसे पहले, उत्पादन और उत्पादकता में महत्वपूर्ण नुकसान के बिना इसे कैसे प्राप्त किया जाए।
• 2. प्रबंधन को यह निर्धारित करना चाहिए कि किन विशिष्ट गतिविधियों में, किस हद तक और किस रूप में इसे सीधे शामिल किया जाना चाहिए। मुख्य मानदंड प्रदर्शन किए गए कार्यों की जटिलता और संगठन के लिए उनका महत्व है। बड़े संगठनों में, वरिष्ठ नेता स्वयं सभी परिवर्तनों में शामिल नहीं हो सकते हैं, लेकिन उनमें से कुछ को व्यक्तिगत रूप से नेतृत्व किया जाना चाहिए या प्रबंधकीय सहायता प्रदान करने और प्रदर्शित करने के लिए स्पष्ट या प्रतीकात्मक उचित तरीके खोजने चाहिए। प्रबंधन से प्रोत्साहन संदेश परिवर्तन के लिए एक महत्वपूर्ण प्रोत्साहन के रूप में कार्य करते हैं।
• 3. विभिन्न संगठनात्मक पुनर्गठन प्रक्रियाओं को एक दूसरे के साथ संरेखित करने की आवश्यकता है। यह एक छोटे या साधारण संगठन में आसान हो सकता है, लेकिन एक बड़े और जटिल संगठन में महत्वपूर्ण कठिनाइयाँ उत्पन्न हो सकती हैं। अक्सर अलग-अलग विभाग समान मुद्दों पर काम कर रहे हैं (उदाहरण के लिए, कार्यान्वयन नई टेक्नोलॉजीसूचना प्रक्रम)। वे सुझाव दे सकते हैं जो सामान्य प्रबंधन नीतियों और मानक प्रथाओं में फिट नहीं होते हैं, या वे संसाधनों पर अत्यधिक मांग कर सकते हैं। ऐसा भी हो सकता है कि किसी एक विभाग ने महत्वपूर्ण प्रस्ताव तैयार कर लिए हों और दूसरे को उन्हें स्वीकार करने के लिए राजी किया जाए और इसके लिए मौजूदा व्यवस्था या उनके प्रस्तावों को छोड़ दिया जाए। ऐसी स्थितियों में, शीर्ष प्रबंधन को चतुराई से हस्तक्षेप करना चाहिए।
• 4. परिवर्तन प्रबंधन में विभिन्न पहलू शामिल हैं - तकनीकी, संरचनात्मक, कार्यप्रणाली, मानव, मनोवैज्ञानिक, राजनीतिक, वित्तीय और अन्य। यह शायद प्रबंधन का सबसे कठिन कार्य है, क्योंकि इस प्रक्रिया में पेशेवर शामिल होते हैं जो अक्सर एक जटिल और बहुआयामी समस्या पर अपने सीमित दृष्टिकोण को लागू करने का प्रयास करते हैं।
• 5. परिवर्तन प्रबंधन में आरंभ करने, व्यवस्थित रूप से कार्य करने, प्रतिरोध से निपटने, समर्थन प्राप्त करने और आवश्यक परिवर्तन करने में आपकी सहायता करने के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों और हस्तक्षेपों के बारे में निर्णय लेना शामिल है।

संगठनात्मक अभ्यास में, पुनर्निर्माण के लिए, आपको कई विशिष्ट कारणों से संगठनात्मक संरचना को संशोधित करना होगा:

• - सामान्य संगठनात्मक संरचना पूरी तरह से दिन-प्रतिदिन के व्यवसाय पर केंद्रित हो सकती है और तकनीकी कारणों से या उच्च कार्यभार के कारण किसी अतिरिक्त कार्य के लिए डिज़ाइन नहीं की जा सकती है;
• - मौजूदा संरचना, जो बहुत महत्वपूर्ण है, की जड़ें अनम्यता, रूढ़िवाद और परिवर्तन के प्रतिरोध में गहराई से निहित हो सकती हैं, और यह अपेक्षा करना अवास्तविक होगा कि यह परिवर्तन को आरंभ और प्रबंधित करने में सक्षम होगा;
• - कुछ मामलों में, अंतिम निर्णय लेने से पहले चरणों में परिवर्तनों को लागू करना या सीमित पैमाने पर उनका परीक्षण करना वांछनीय है;
• - संगठन के एक हिस्से में परिवर्तन अनायास शुरू हो सकते हैं, और प्रबंधन उनका समर्थन करने का निर्णय ले सकता है, लेकिन धीरे-धीरे विस्तार कर सकता है।

किसी संगठन में परिवर्तन करने के लिए कई प्रकार की प्रणालियाँ हैं:

• - विशेष परियोजनाओं और कार्य;
• - लक्ष्य और कार्य समूह;
• - प्रयोग;
• - प्रदर्शन परियोजनाओं;
• - नई संगठनात्मक इकाइयाँ;
• - श्रम संगठन के नए रूप।

विशेष परियोजनाएं और कार्यपरिवर्तन का एक बहुत ही सामान्य रूप है। मौजूदा संरचना के भीतर एक व्यक्ति या इकाई को एक अतिरिक्त विशेष कार्य दिया जाता है अस्थायी... इसके लिए, अतिरिक्त संसाधन आवंटित किए जाते हैं, लेकिन मूल रूप से मौजूदा संरचना में जो पहले से है उसका उपयोग करना आवश्यक है। संसाधन जुटाने और उसकी क्षमता से परे निर्णय लेने के लिए, परियोजना प्रबंधक या समन्वयक को, निश्चित रूप से, उसे नियुक्त करने वाले महाप्रबंधक के पास जाना चाहिए। यह वास्तव में सामान्य और विशेष संरचना के बीच एक संक्रमणकालीन प्रणाली है।

अस्थायी संरचनाओं का अक्सर उपयोग किया जाता है लक्षित समूह।उनका उपयोग या तो प्रक्रिया के एक चरण में या पूरी प्रक्रिया में योजना बनाने और समन्वय करने के लिए किया जाता है।

अस्थायी समूह के सदस्यों का चयन अत्यंत महत्वपूर्ण है। उन्हें परिवर्तन के केंद्र में समस्या के बारे में कुछ करने में सक्षम और इच्छुक होना चाहिए, और समूह में भाग लेने के लिए उनके पास समय होना चाहिए। लक्ष्य समूह अक्सर विफल हो जाते हैं क्योंकि वे अत्यधिक व्यस्त लोगों से बने होते हैं जो भविष्य के परिवर्तनों की योजना बनाने पर वर्तमान गतिविधियों को प्राथमिकता देते हैं।

समूह की अवधि को भी परिभाषित किया जाना चाहिए। आप "सूर्यास्त कैलेंडर" का उपयोग कर सकते हैं, अर्थात, उस समय का निर्धारण करें जब यह अस्तित्व में नहीं रहेगा, यदि प्रबंधन इसे विस्तारित करने का निर्णय नहीं लेता है। यह समूह के धीमी गति से टूटने से बचाएगा क्योंकि अधिक से अधिक सदस्य बैठकों में नहीं आते हैं।

एक समूह में एक सदस्य हो सकता है जो बैठकों का समय निर्धारित करता है और उन्हें तैयार करता है। यह समूह का नेता नहीं है, वह केवल अपना काम शुरू करता है। समूह यह तय कर सकता है कि उन्हें स्थायी नेता की आवश्यकता नहीं है, और जिस समारोह के बारे में हम बात कर रहे हैं वह एक सदस्य से दूसरे सदस्य में जा सकता है।

जहाँ तक संभव हो, समूह के कार्य के अपेक्षित परिणाम को परिभाषित किया जाना चाहिए। यह सीधे समस्या से संबंधित होना चाहिए और मापने योग्य होना चाहिए।

सत्यापित करने के लिए, सीमित पैमाने पर, पुनर्गठन उपायों की व्यवहार्यता की अनुमति देता है प्रयोग, उदाहरण के लिए, एक या दो संगठनात्मक इकाइयों में और सीमित अवधि के लिए, मान लीजिए कुछ महीनों के लिए। उदाहरण के लिए: लचीले खुलने का समय या एक नई बोनस प्रणाली का परीक्षण पहले अलग-अलग विभागों और कार्यशालाओं में किया जा सकता है।

एक सच्चे प्रयोग में पूर्व और परीक्षण के बाद का नियंत्रण शामिल होता है। समान या बहुत समान विशेषताओं वाली दो (या अधिक) इकाइयों या समूहों का उपयोग किया जाता है।

दोनों समूहों के लिए डेटा एकत्र किया जाता है, फिर एक (प्रयोगात्मक समूह) में परिवर्तन किए जाते हैं, जबकि दूसरे में सब कुछ वैसा ही रहता है जैसा वह था ( नियंत्रण समूह) इसके बाद, आगे के अवलोकन या डेटा संग्रह किए जाते हैं। दोनों समूहों में परिवर्तन से पहले और बाद में एकत्र किए गए डेटा की तुलना की जाती है।

शोकेस प्रोजेक्टसीमित पैमाने पर परीक्षण करने के लिए उपयोग किया जाता है कि क्या कोई नई योजना प्रभावी है, जिसमें महत्वपूर्ण तकनीकी, संगठनात्मक या सामाजिक परिवर्तन शामिल हैं और आमतौर पर बड़ी वित्तीय लागतों की आवश्यकता होती है, या यदि बड़े पैमाने पर इसे शुरू करने से पहले समायोजन आवश्यक हैं। एक उचित रूप से तैयार और पर्यवेक्षित प्रदर्शन परियोजना आमतौर पर बहुत अधिक अनुभव प्रदान करती है और इस प्रकार एक महत्वपूर्ण नई योजना शुरू करने के जोखिम को कम करती है।

शोकेस प्रोजेक्ट्स का मूल्यांकन करते समय कुछ गलतियाँ असामान्य नहीं हैं। यह प्रदर्शित करने के लिए कि प्रस्तावित परिवर्तन उचित और संभव हैं, प्रबंधन आमतौर पर प्रदर्शन परियोजना पर विशेष ध्यान देता है (उदाहरण के लिए, इसमें सर्वश्रेष्ठ लोगों को आकर्षित करना या नेतृत्व और नियंत्रण बढ़ाना)। इस प्रकार, यह सामान्य परिस्थितियों में नहीं, बल्कि अत्यंत अनुकूल परिस्थितियों में किया जाता है। इसके अलावा, यह माना जाता है कि इन स्थितियों को बड़े पैमाने पर पुन: पेश किया जा सकता है। यह कई कारणों से अक्सर संभव नहीं होता है। इस प्रकार, एक प्रदर्शन परियोजना का मूल्यांकन करते समय, जिस संदर्भ में इसे किया गया था, उस पर निष्पक्ष रूप से विचार किया जाना चाहिए।

नई संगठनात्मक इकाइयाँअक्सर बनाए जाते हैं यदि प्रबंधन ने परिवर्तन के साथ जारी रखने का निर्णय लिया है (उदाहरण के लिए, एक पद्धति विकसित करना और विपणन सेवाएं प्रदान करना शुरू करना) और यह निर्णय लिया है कि उचित संसाधन और धन शुरू से ही जुटाए जाने चाहिए। ऐसा होता है, एक नियम के रूप में, यदि परिवर्तन की आवश्यकता को अच्छी तरह से प्रलेखित किया गया है, और उनका महत्व संसाधनों के कम उपयोग को सही ठहराता है, जो इकाई के संगठन के बाद प्रारंभिक अवधि में अच्छी तरह से हो सकता है।

कार्य संगठन के नए रूपअपने काम के पुनर्गठन और पुनर्गठन में शामिल लोगों को शामिल करें। एक बाहरी सलाहकार, प्रबंधक या फ्रंट-लाइन विशेषज्ञ उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकता है, लेकिन केवल समूह ही यह तय करता है कि उसे किस योजना की आवश्यकता है। संगठनात्मक संरचना... यह दृष्टिकोण समूह कार्य बनाम व्यक्तिगत कार्य के महत्व पर जोर देता है और पारंपरिक सक्रिय पर्यवेक्षण की आवश्यकता को कम करते हुए समूह पर अधिक जिम्मेदारी डालता है।

रणनीति का कार्यान्वयन आवश्यक निर्धारित करता है परिवर्तन,जिसके बिना सबसे अच्छी तरह से तैयार की गई रणनीति भी विफल हो सकती है। इसलिए, यह कहना सुरक्षित है कि रणनीतिक परिवर्तन रणनीति निष्पादन की कुंजी है।

किसी संगठन में रणनीतिक परिवर्तन करना बहुत कठिन कार्य है। इस समस्या को हल करने में कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य से जुड़ी हैं कि प्रत्येक परिवर्तन मिलता है प्रतिरोध,जो कभी-कभी इतना मजबूत हो सकता है कि बदलाव करने वाले इसे दूर नहीं कर सकते। इसलिए, परिवर्तन करने के लिए, कम से कम निम्न कार्य करना आवश्यक है:

प्रकट करें, विश्लेषण करें और भविष्यवाणी करें कि नियोजित परिवर्तन किस प्रकार के प्रतिरोध का सामना कर सकता है;

इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को संभव न्यूनतम तक कम करें;

नए राज्य की यथास्थिति स्थापित करें।

लोग प्रतिरोध के वाहक होते हैं, ठीक वैसे ही जैसे परिवर्तन के वाहक होते हैं। सिद्धांत रूप में, लोग परिवर्तन से नहीं डरते, वे बदले जाने से डरते हैं। लोगों को डर है कि संगठन में बदलाव से उनके काम, संगठन में उनकी स्थिति, यानी प्रभावित होंगे। यथास्थिति स्थापित। इसलिए, वे परिवर्तन को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि एक नई स्थिति में न आएं, उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें वह करना होगा जो मैं करने के लिए उपयोग किया जाता है, और वह नहीं करता जो उन्होंने पहले किया था।

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों की स्थिति के संयोजन के रूप में देखा जा सकता है: 1) परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति; 2) परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का खुला या छिपा हुआ प्रदर्शन (चित्र 5.3)।

अंजीर। 5 3 मैट्रिक्स "परिवर्तन - प्रतिरोध"

बातचीत, साक्षात्कार, प्रश्नावली और सूचना एकत्र करने के अन्य रूपों के आधार पर संगठन के प्रबंधन को यह पता लगाने की कोशिश करनी चाहिए कि संगठन में परिवर्तन के लिए किस प्रकार की प्रतिक्रिया देखी जाएगी, संगठन के कौन से कर्मचारी के समर्थकों की स्थिति लेंगे परिवर्तन, और शेष तीन पदों में से कौन होगा। इस प्रकार का पूर्वानुमान बड़े संगठनों और उन संगठनों में विशेष रूप से प्रासंगिक है जो काफी लंबे समय तक अपरिवर्तित रहे हैं, क्योंकि इन संगठनों में परिवर्तन का प्रतिरोध काफी मजबूत और व्यापक हो सकता है।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को कम करने की परिवर्तन लाने में महत्वपूर्ण भूमिका होती है। प्रतिरोध की संभावित ताकतों का विश्लेषण आपको संगठन के उन व्यक्तिगत सदस्यों या संगठन के उन समूहों को प्रकट करने की अनुमति देता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे, और परिवर्तन की अस्वीकृति के कारणों को समझने के लिए। संभावित प्रतिरोध को कम करने के लिए, रचनात्मक टीमों में लोगों को एक साथ लाने के लिए उपयोगी है जो परिवर्तन की सुविधा प्रदान करेगा, परिवर्तन कार्यक्रम के विकास में कर्मचारियों की एक विस्तृत श्रृंखला को शामिल करेगा, और संगठन के कर्मचारियों के बीच व्यापक व्याख्यात्मक कार्य का संचालन करेगा, जिसका उद्देश्य उन्हें आश्वस्त करना है। संगठन के सामने आने वाली चुनौतियों का सामना करने के लिए परिवर्तनों की आवश्यकता।

परिवर्तन की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधन इसे कैसे लागू करता है। प्रबंधकों को यह याद रखना चाहिए कि परिवर्तन करते समय, उन्हें प्रदर्शित करने की आवश्यकता है उच्च स्तर आत्मविश्वासअपने अधिकार और आवश्यकता में और यदि संभव हो तो बनने की कोशिश करें, एक जैसापरिवर्तन के कार्यक्रम के कार्यान्वयन में। साथ ही, उन्हें हमेशा याद रखना चाहिए कि जैसे-जैसे बदलाव होता है, लोगों का नजरिया भी बदल सकता है। इसलिए, उन्हें परिवर्तन के लिए मामूली प्रतिरोध पर ध्यान नहीं देना चाहिए और सामान्य रूप से उन लोगों से संबंधित होना चाहिए जिन्होंने शुरू में परिवर्तन का विरोध किया, और फिर इस प्रतिरोध को रोक दिया।

बड़ा प्रभावप्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने का प्रबंधन करता है, है अंदाजपरिवर्तन को अंजाम दे रहा है। प्रतिरोध से निपटने के दौरान एक नेता सख्त और अडिग हो सकता है, या वह लचीला हो सकता है। यह माना जाता है कि निरंकुश शैली केवल बहुत विशिष्ट स्थितियों में उपयोगी हो सकती है जिसमें बहुत महत्वपूर्ण परिवर्तन करते समय प्रतिरोध के तत्काल उन्मूलन की आवश्यकता होती है। ज्यादातर मामलों में, ऐसी शैली रखना अधिक स्वीकार्य माना जाता है जिसमें नेतृत्व उन लोगों की भर्ती करके परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करता है जो शुरू में परिवर्तन के विरोध में थे। इस संबंध में नेतृत्व की भागीदारी शैली बहुत सफल है, जिसमें संगठन के कई सदस्य मुद्दों को सुलझाने में शामिल होते हैं।

हल करते समय संघर्ष,परिवर्तन के कार्यान्वयन के दौरान संगठन में उत्पन्न हो सकता है, प्रबंधक नेतृत्व की विभिन्न शैलियों का उपयोग कर सकते हैं। सबसे स्पष्ट शैली निम्नलिखित हैं:

प्रतिस्पर्धी शैली,दृढ़ता के आधार पर ताकत पर जोर देना, अपने अधिकारों पर जोर देना, इस तथ्य से आगे बढ़ते हुए कि संघर्ष का समाधान विजेता और हारने वाले की उपस्थिति को मानता है;

आत्म-उन्मूलन शैली,इस तथ्य में प्रकट हुआ कि नेतृत्व कम दृढ़ता का प्रदर्शन करता है और साथ ही संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ सहयोग के तरीके खोजने की कोशिश नहीं करता है;

समझौता शैली,संघर्ष को हल करने के लिए अपने दृष्टिकोण के कार्यान्वयन पर नेतृत्व की ओर से एक उदार आग्रह शामिल है, और साथ ही विरोध करने वालों के साथ सहयोग करने के लिए नेतृत्व की एक उदार इच्छा;

स्थिरता शैली,संघर्ष को हल करने में सहयोग स्थापित करने के लिए नेतृत्व की इच्छा व्यक्त की, जबकि साथ ही प्रस्तावित समाधान करने पर कमजोर आग्रह;

सहयोग शैली,इस तथ्य की विशेषता है कि प्रबंधन परिवर्तन के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करने और संगठन के असंतुष्ट सदस्यों के साथ एक सहकारी संबंध स्थापित करने के लिए दोनों की तलाश करता है।

स्पष्ट रूप से यह कहना असंभव है कि उल्लिखित पांच शैलियों में से कोई भी संघर्षों को हल करने के लिए अधिक स्वीकार्य है, और कुछ कम। यह सब स्थिति पर निर्भर करता है कि किस प्रकार का परिवर्तन किया जा रहा है, किन कार्यों को हल किया जा रहा है और कौन सी ताकतें विरोध कर रही हैं। संघर्ष की प्रकृति पर विचार करना भी महत्वपूर्ण है। यह मानना ​​पूरी तरह से गलत है कि संघर्षों में हमेशा केवल एक नकारात्मक, विनाशकारी चरित्र होता है। किसी भी संघर्ष में नकारात्मक और सकारात्मक दोनों सिद्धांत होते हैं। यदि नकारात्मक शुरुआत होती है, तो संघर्ष विनाशकारी होता है और इस मामले में कोई भी शैली लागू होती है जो संघर्ष के विनाशकारी परिणामों को प्रभावी ढंग से रोकने में सक्षम हो। यदि संघर्ष सकारात्मक परिणाम की ओर ले जाता है, जैसे, उदाहरण के लिए, लोगों को एक उदासीन स्थिति से बाहर लाना, नए संचार चैनल बनाना या संगठन के सदस्यों में होने वाली प्रक्रियाओं के बारे में जागरूकता का स्तर बढ़ाना, तो इसका उपयोग करना महत्वपूर्ण है परिवर्तनों के संबंध में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करने की यह शैली जो परिवर्तन के सकारात्मक परिणामों की व्यापक संभव सीमा के उद्भव में योगदान देगी।

परिवर्तन पूर्ण होना चाहिए की स्थापनासंगठन में एक नई यथास्थिति। न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को समाप्त करना बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह भी सुनिश्चित करना है कि संगठन में मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाती है और एक वास्तविकता बन जाती है। इसलिए, नेतृत्व को गलत नहीं होना चाहिए और औपचारिक रूप से स्थापित नई संरचनाओं या संबंधों के मानदंडों के साथ वास्तविकता को भ्रमित नहीं करना चाहिए। यदि परिवर्तन को लागू करने की कार्रवाइयाँ एक नई स्थिर यथास्थिति के उद्भव की ओर नहीं ले जाती हैं, तो परिवर्तन को पूर्ण नहीं माना जा सकता है और इसके कार्यान्वयन पर काम तब तक जारी रहना चाहिए जब तक कि संगठन वास्तव में पुरानी स्थिति को एक नए के साथ बदल नहीं देता।