Problémy pri vykonávaní strategických zmien. Zhrnutie Kľúčové stratégie pre ťažkosti organizačnej zmeny pri implementácii strategických zmien

Implementácia stratégie sama o sebe predpokladá množstvo zmien, bez ktorých môže aj tá najprepracovanejšia stratégia zlyhať. Dá sa bezpečne povedať, že strategická zmena je kľúčom k implementácii stratégie. Vykonávanie v organizácii strategické zmeny Je to veľmi ťažká úloha. V prvom rade sú ťažkosti pri riešení tohto problému determinované skutočnosťou, že každá zmena určite narazí na odpor, ktorý môže byť taký silný, že tí, ktorí zmeny robia, ju nedokážu prekonať. Na uskutočnenie strategických zmien je preto dôležité aspoň:

• odhaliť, analyzovať a predpovedať, s akým odporom môže plánovaná zmena počítať;
• znížte tento odpor na možné minimum;
• nastoliť súčasný stav tohto nového štátu.

Reakcia na strategické zmeny

Nositeľmi odporu, rovnako ako nositeľmi zmeny, sú ľudia. Môžeme povedať, že ľudia sa zmeny neboja, môžu sa báť zmeny. Človek sa bojí, že organizačné zmeny ovplyvnia jeho prácu, pozíciu v organizácii alebo súčasný stav. Na základe toho sa pokúšajú zasahovať do zmien, aby sa nedostali do situácie, ktorá pre nich nie je úplne jasná a nová, v ktorej ľudia budú musieť urobiť veľa odlišne od toho, čo robili kedysi, a nie to, čo robia. urobil predtým.

Postoj k zmene sa zvyčajne považuje za kombináciu stavov faktorov (obr. 1):

1. prijatie alebo odmietnutie zmeny;
2. zjavná alebo skrytá demonštrácia postojov k zmene.

Ryža. 1. Matica „zmena - odpor“

Vedúci organizácie pri rozhovoroch, rozhovoroch, dotazníkoch a iných formách zhromažďovania informácií by sa mal snažiť pochopiť, aký typ reakcie na zmeny sa v organizácii pozoruje, kto zo zamestnancov môže zaujať pozíciu zástancu zmien a kto ocitnú vo zvyšných pozíciách. Takéto predpovede sú obzvlášť dôležité vo veľkých organizáciách a v organizáciách, ktoré existujú dlho bezo zmien, pretože v týchto organizáciách môže byť odpor voči zmenám pomerne silný.

Zníženie odporu pri vykonávaní zmien

Zníženie odolnosti voči strategickým zmenám je kľúčová úloha pri vykonávaní zmien. Analýza možných síl odporu pomáha identifikovať tých individuálnych členov alebo skupiny v organizácii, ktorí budú odolávať zmenám, a porozumieť dôvodom odmietnutia zmeny. Aby sa znížil potenciálny odpor, ľudia by mali byť zjednotení do kreatívnych skupín, ktoré uľahčia zmenu, zapoja veľký okruh zamestnancov do vývoja programu zmeny správania, vykonávajú medzi zamestnancami vysvetľujúcu prácu zameranú na presvedčenie ich o potrebe zmien zvládnuť výzvy, ktorým organizácia čelí ...

Úspech zmeny závisí od toho, ako ju manažment implementuje. Manažér by mal mať na pamäti, že pri implementácii zmeny by mal preukázať vysokú dôveru v jej nevyhnutnosť a správnosť a snažiť sa, pokiaľ je to možné, byť konzistentný pri implementácii programu zmien. Zároveň by si mal manažér vždy pamätať, že ako sa zmena uskutočňuje, pozícia ľudí sa môže meniť, človek by nemal venovať pozornosť bezvýznamnému odporu voči zmene a správať sa normálne k ľuďom, ktorí sa zmene predtým bránili, a potom tento odpor zastavil.

Štýl zmeny má významný vplyv na to, do akej miery sa lídrovi podarí eliminovať odpor voči zmene. Vedúci môže byť pri odstraňovaní odporu tvrdý a neústupný, alebo môže byť flexibilný. Všeobecne sa uznáva, že autoritársky štýl je užitočný iba v špecifických situáciách, ktoré pri dôležitých zmenách vyžadujú rýchle odstránenie odporu. Za prijateľnejší je väčšinou považovaný štýl, v ktorom vodca znižuje odpor voči zmenám tým, že priťahuje tých, ktorí pôvodne boli proti zmene. V tomto ohľade je celkom úspešný participatívny štýl vedenia, do ktorého sa môže zapojiť mnoho členov organizácie pri riešení problémov.

Konflikty pri strategických zmenách

Pri riešení konfliktov, ktoré v organizácii vzniknú počas implementácie zmeny, môže manažér použiť rôzne štýly vedenia. Najpopulárnejšie štýly sú:

• súťaživý štýl, ktorý kladie dôraz na silu, vytrvalosť, presadzovanie svojich práv a vychádza zo skutočnosti, že riešenie konfliktov znamená víťaza a porazeného;
• štýl sebaeliminácie, ktorý sa prejavuje v tom, že vodca sa vyznačuje nízkou vytrvalosťou a zároveň nehľadá hľadanie spôsobov spolupráce s nesúhlasiacimi členmi organizácie;
• štýl kompromisu, ktorý zahŕňa mierne naliehanie lídra na implementáciu jeho prístupu k riešeniu konfliktu a zároveň miernu túžbu lídra spolupracovať s tými, ktorí sa bránia;
• štýl adaptácie, ktorý je vyjadrený v túžbe vodcu nadviazať spoluprácu pri riešení konfliktu a zároveň slabom trvaní na navrhovaných rozhodnutiach;
• štýl spolupráce charakterizovaný skutočnosťou, že vedúci sa snaží implementovať svoj vlastný prístup k zmene a nadviazať spoluprácu s nesúhlasiacimi členmi organizácie.

Jednoznačne vyhlásiť, že ktorýkoľvek z uvedených štýlov je v konfliktná situácia, a niektoré menej. Všetko je dané situáciou a tým, aké zmeny sa robia, aké úlohy sa riešia a akým silám odolávajú. Je tiež potrebné vziať do úvahy povahu konfliktu.

Všimnite si, že konflikty nie sú vždy iba negatívne, deštruktívne. Každý konflikt má svoj negatívny aj pozitívny začiatok. S prevahou negatívneho začiatku je konflikt deštruktívny a v tomto prípade je použiteľný akýkoľvek štýl, ktorý je schopný zabrániť deštruktívnosti konfliktu. Ak konflikt vedie k pozitívnym výsledkom, mal by sa použiť štýl riešenia konfliktu, ktorý vzniká v súvislosti so zmenou, ktorý by prispel k vzniku širokého spektra pozitívnych výsledkov zmeny.

Vykonávanie zmien sa musí nevyhnutne skončiť zavedením nového status quo v organizácii. Je celkom dôležité nielen odstrániť odolnosť voči strategickým zmenám, ale tiež zabezpečiť, aby nový stav vecí v organizácii nebol len formálne stanovený, ale aby bol prijatý všetkými členmi organizácie.

Výkon

Vedenie by sa preto nemalo mýliť a nahradiť realitu novými formálne zavedenými štruktúrami alebo normami vzťahov v organizácii. Ak opatrenia na vykonanie zmeny neviedli k vzniku nového stabilného status quo, potom zmenu nemožno považovať za úplnú a je potrebné pokračovať v práci na jej implementácii až do okamihu, keď organizácia skutočne vymeňte starú polohu za novú.

Realizácia stratégie

Implementácia stratégie je zameraná na riešenie nasledujúcich troch úloh. Po prvé, je to stanovovanie priorít administratívnych úloh, aby ich relatívny význam bol v súlade so stratégiou, ktorú organizácia bude implementovať. Platí to predovšetkým pre úlohy, ako je alokovanie zdrojov, vytváranie organizačných vzťahov, vytváranie podporných systémov atď. Za druhé, je to nadviazanie súladu medzi zvolenou stratégiou a vnútroorganizačnými procesmi s cieľom orientovať činnosti organizácie na implementáciu zvolenej stratégie. Súlad je potrebné dosiahnuť z hľadiska takých charakteristík organizácie, akými sú jej štruktúra, systém motivácie a stimulov, normy a pravidlá správania, zdieľané hodnoty a presvedčenia, kvalifikácia zamestnancov a manažérov atď. Po tretie, je to voľba a zosúladenie s implementovanou stratégiou štýlu vedenia a prístupu k riadeniu organizácie. Všetky tri sú dosiahnuté zmenou. Zmena je preto jadrom realizácie stratégie. Preto sa zmena, ktorá sa vykoná v procese implementácie stratégie, nazýva strategická zmena.

V závislosti od stavu hlavných faktorov, ktoré určujú potrebu a stupeň zmeny, akými sú napríklad stav odvetvia, stav organizácie, stav produktu a stav trhu, môžu štyri dostatočne stabilné typy zmien rozlišovať, líšiť sa v určitej úplnosti.

Obnova organizácie zahŕňa zásadnú zmenu v organizácii, ktorá ovplyvňuje jej poslanie a kultúru.

Radikálna transformácia organizácie sa vykonáva vo fáze implementácie stratégie v prípade, že organizácia nemení odvetvie, ale súčasne v nej dochádza k radikálnym zmenám spôsobeným napríklad jej zlúčením s podobným Organizácia. Radikálna transformácia organizácie sa vykonáva vo fáze implementácie stratégie v prípade, že organizácia nemení odvetvie, ale súčasne v nej dochádza k radikálnym zmenám spôsobeným napríklad jej zlúčením s podobná organizácia.

Mierna transformácia nastáva, keď organizácia vstúpi na trh s novým produktom a pokúsi sa naň prilákať zákazníkov.

Typické zmeny zahŕňajú transformáciu marketingového prostredia, aby sa udržal záujem o produkt organizácie.

K nemennému fungovaniu organizácie dochádza vtedy, ak vždy implementuje rovnakú stratégiu.

Výzvy pre strategické zmeny

Realizácia stratégie zahŕňa vykonanie potrebných zmien, bez ktorých môže aj tá najlepšie premyslená stratégia zlyhať. Preto je možné povedať, že strategická zmena je kľúčom k realizácii stratégie.

Vykonanie strategických zmien v organizácii je veľmi náročná úloha. Ťažkosti pri riešení tohto problému sú primárne spojené s tým, že každá zmena naráža na odpor, ktorý môže byť niekedy taký silný, že tí, ktorí zmeny vykonávajú, ho nedokážu prekonať. Preto, aby ste mohli vykonať zmeny, je potrebné urobiť aspoň toto:

Odhaľte, analyzujte a predpovedajte, s akým odporom môže plánovaná zmena počítať;

Znížte tento odpor (potenciálny a skutočný) na možné minimum;

Stanovte súčasný stav nového štátu.

Ľudia sú nositeľmi odporu, rovnako ako nositelia zmeny. Ľudia sa v zásade neboja zmeny, boja sa zmeny. Ľudia sa obávajú, že zmeny v organizácii ovplyvnia ich prácu, postavenie v organizácii, t.j. zavedený status quo. Preto sa snažia predchádzať zmenám, aby sa nedostali do novej, pre nich nie celkom jasnej situácie, v ktorej budú musieť urobiť veľa inak, ako sú zvyknutí a nerobia to, čo robili predtým.

Postoj k zmene je možné chápať ako kombináciu stavov dvoch faktorov:

1) prijatie alebo neprijatie zmeny;

2) otvorená alebo skrytá ukážka postoja k zmene (obr. 1.)

Manažéri môžu používať rôzne štýly vedenia na riešenie konfliktov, ktoré môžu v organizácii nastať počas zmeny. Najvýraznejšie štýly sú tieto:

Súťaživý štýl, zdôrazňujúci silu, založený na vytrvalosti, presadzovaní svojich práv, vychádzajúci zo skutočnosti, že riešenie konfliktov predpokladá prítomnosť víťaza a porazeného;

Štýl seba-eliminácie, prejavujúci sa v tom, že vedenie prejavuje nízku vytrvalosť a zároveň sa nesnaží nájsť spôsoby spolupráce s nesúhlasiacimi členmi organizácie;

Kompromisný štýl, ktorý zahŕňa mierne naliehanie vedenia na implementáciu svojich prístupov k riešeniu konfliktov a zároveň miernu túžbu vedenia spolupracovať s tými, ktorí sa bránia;

Adaptačný štýl, vyjadrený v túžbe vedenia nadviazať spoluprácu pri riešení konfliktu, a zároveň slabé trvanie na navrhovaných riešeniach;

Štýl spolupráce charakterizovaný skutočnosťou, že manažment sa snaží implementovať svoje prístupy k zmene a nadviazať kooperatívne vzťahy s nesúhlasiacimi členmi organizácie.

Zmena by mala byť dokončená zavedením nový status quo v organizácii. Je veľmi dôležité nielen odstrániť odpor voči zmenám, ale tiež zabezpečiť, aby nový stav vecí v organizácii nebol len formálne stanovený, ale bol prijatý členmi organizácie a stal sa realitou. Vedenie by sa preto nemalo mýliť a mýliť si realitu s formálne stanovenými novými štruktúrami alebo normami vzťahov. Ak opatrenia na implementáciu zmeny neviedli k vzniku nového stabilného status quo, potom zmenu nemožno považovať za úplnú a mala by pokračovať v práci na jej implementácii, kým organizácia skutočne nevymení starú pozíciu za novú.

Implementačný proces je samotná stratégia, a nie určitá postupnosť činností, ktorá charakterizuje implementáciu konkrétnej činnosti, čo je spôsobené nasledujúcimi charakteristikami:

• 1) dlhodobý systémový proces ovplyvňujúci celú organizáciu a záujmy mnohých ľudí;
• 2) výber možnosti z rôznych alternatív;
• 3) postupy na riešenie mäkkých, nedefinovaných problémov.

Implementácia stratégie organizácie je zameraná na riešenie troch problémov:

• 1. Stanovenie priorít administratívnych úloh tak, aby ich relatívny význam bol v súlade so stratégiou, ktorú má organizácia vykonávať. To platí pre úlohy, ako je alokovanie zdrojov, vytváranie organizačných vzťahov, vytváranie podporných systémov atď.
• 2. Vytvorenie súladu medzi zvolenou stratégiou a vnútroorganizačnými procesmi s cieľom orientovať činnosti organizácie na implementáciu zvolenej stratégie. Súlad by sa mal dosahovať podľa nasledujúcich charakteristík organizácie: štruktúra, systém motivácie a stimulov, normy a pravidlá správania, hodnoty a presvedčenie, presvedčenie, kvalifikácia zamestnancov a manažérov atď.
• 3. Výber a zosúladenie s implementovanou stratégiou štýlu vedenia a prístupu k riadeniu organizácie.

Uvedené úlohy sú riešené pomocou zmeny, ktorá je vlastne základom pre implementáciu stratégie. Preto sa zmena, ktorá sa vykoná v procese implementácie stratégie, nazýva strategická zmena.

Neexistuje žiadna univerzálna stratégia na zmenu, aj keď často počúvame o úspechu ruských manažérov pracujúcich v obchode aj vládou kontrolované ktorí rýchlo implementujú rozsiahle zmeny (napríklad privatizácia) bez toho, aby zohľadnili znalosti a skúsenosti a dokonca aj prácu ľudí, ktorých sa tieto zmeny týkajú. Tento prístup môže byť užitočný vo veľmi krátkom čase a jeho predĺženie na dlhšie obdobie často vedie k výraznejším nákladom než k pozitívnym zmenám, ktoré prispievajú k zlepšeniu efektívnosti organizačných procesov. Pri rozhodovaní o stratégii zmeny je potrebné mať na pamäti, že manažér má na výber. Hlavným parametrom, ktorý sa používa pri výbere stratégie, je rýchlosť zmeny. Tento prístup k výberu stratégie sa nazýva „strategické kontinuum“. Bude to prediskutované nižšie. V ideálnom prípade by sa účinné riadenie strategických zmien malo vykonávať ako súčasť celkovej stratégie zmien.

Všetku rozmanitosť stratégií zmien je možné spojiť do piatich skupín (samozrejme sú možné aj niektoré prechodné, hybridné formy stratégií). Tabuľka 7, vedľa každej stratégie je stručne popísaný použitý prístup a spôsoby, akými je možné túto zmenu implementovať.

Tabuľka 7 - Stratégie organizačných zmien (podľa K. Thorleyho a H. Wyrdeniusa)

Pri aplikácii politická stratégia rozhodovanie zostáva na vedúcom (vedúcom projektu), ktorý zmeny realizuje bez toho, aby sa odchýlil od pôvodne vypracovaného plánu, a ľudia zapojení do zmien sú nútení prijať skutočnosť jeho realizácie. V takom prípade by mali byť zmeny vykonané v krátkom čase: znižuje sa tým účinnosť využívania akýchkoľvek ďalších zdrojov. Tento typ stratégie implementácie vyžaduje vysokú autoritu vodcu, rozvinuté vodcovské vlastnosti, zameranie na úlohu, dostupnosť všetkých potrebných informácií a schopnosť prekonať a potlačiť odpor voči zmenám. Je vhodné ho použiť v čase krízy a hrozby bankrotu, keď je organizácia v stave beznádeje a jej vedúci predstavitelia majú výrazne obmedzený manévrovací priestor a alternatívy na výber postupu.

Profesorka Harvard Business School Rosabeth Moss Cantor ponúka nasledujúce humorné pravidlá pre manažéra, ktorý uplatňuje direktívnu stratégiu. Vtipný tón ale neskrýva vážnosť problému. Bohužiaľ, existuje mnoho manažérov, ktorí považujú direktívnu stratégiu za jedinú možnú a uplatňujú ju, aj keď sú potrebné rutinné zmeny.

„Pravidlá“ na vykonávanie zmien(pravidlá činnosti na potlačenie inovácií):

• Zvážte akékoľvek nový nápad zdola s podozrením - pretože je to nové a pretože je to pohľad zdola. Mali by ste trvať na tom, aby ľudia, ktorí na implementáciu svojich myšlienok potrebujú vašu podporu, najskôr prešli od nich niekoľko ďalších manažérskych úrovní. Povzbudzujte zamestnancov oddelenia alebo jednotlivých zamestnancov, aby navzájom kritizovali svoje návrhy. To vám ušetrí starosti s vlastným rozhodovaním. Jednoducho si vyberiete, kto prežil kritiku.
• Buďte otvorení svojej kritike a urobte si čas s pochvalou. Vďaka tomu budú ľudia chodiť po špičkách. Dajte im vedieť, že ich môžete kedykoľvek vyhodiť.
• Považujte identifikáciu problémov za neschopnosť odradiť ľudí od toho, aby vám dali vedieť, že s nimi nie je niečo v poriadku.
• Všetko pozorne sledujte. Zaistite, aby zamestnanci počítali všetko, čo môžu.
• Urobte tajné rozhodnutie o reorganizácii alebo zmene smeru politiky a tiež o tom tajne informujte zamestnancov. Vďaka tomu budú chodiť po špičkách.
• Zaistite, aby boli žiadosti o informácie vždy odôvodnené a aby sa nedostali k manažérom veľmi ľahko. Nechcete, aby sa informácie dostali do zlých rúk, však?
• Vedúci nižších úrovní nechajú pod záštitou delegovania právomocí a účasti na rozhodovaní na zodpovednosť za degradáciu, prepustenie a opätovné zaradenie zamestnancov, ako aj za implementáciu ďalších hrozivých rozhodnutí, ktoré ste urobili, a prinútite ich, aby to urobili. veľmi rýchlo.

A hlavne nikdy nezabúdajte, že ste najdôležitejší a viete o prípade všetko dôležité.

Tieto pravidlá vznikli na základe podrobnej štúdie R. Kantorovej o 115 inováciách, ktorú podľa jej slov vykonali „majstri zmeny“ - najväčšie korporácie s vysokou reputáciou v oblasti progresívnej politiky ľudských zdrojov, ako napríklad General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid a Wang Laboratories.

Prihláškou vyjednanú stratégiu manažér je stále iniciátorom zmeny, ale už prejavuje ochotu rokovať s inými skupinami o implementácii zmeny a v prípade potreby urobiť ústupky. Implementácia stratégie vyjednávania vyžaduje ďalší čas - je ťažké predpovedať výsledky pri rokovaní s inými zainteresovanými stranami, pretože je ťažké vopred úplne určiť, aké ústupky bude potrebné urobiť.

Použitím normatívna stratégia („srdcia a mysle“) pokúša sa rozšíriť rozsah bežných zmien, a to: okrem získania súhlasu zamestnancov s určitými zmenami, aby sa cítili zodpovední za vykonanie zmeny a dosiahnutie celkových cieľov organizácie. Preto sa tejto stratégii niekedy hovorí „srdce a myseľ“.

Aplikácia analytická stratégia zahŕňa zapojenie technických expertov do štúdia konkrétneho problému zmeny. Za týmto účelom sa vytvára tím špecialistov, vrátane odborníkov z vedúcich oddelení alebo externých konzultantov, ktorí pracujú pod prísnym vedením. Tento prístup je spravidla implementovaný pod prísnym vedením manažéra. Výsledkom sú technicky optimálne riešenia bez zohľadnenia obáv zamestnancov.

Akčne orientované stratégie„Jeho obsah je blízky analytickej stratégii a líši sa od neho dvoma spôsobmi: problém nie je tak presne definovaný; zamestnanci zapojení do zmeny tvoria skupinu, na ktorú manažér nemá silný vplyv. Táto skupina vyskúša celý rad prístupov k riešeniu problémov a učí sa na vlastných chybách.

Existuje niekoľko faktorov, ktoré ovplyvňujú výber stratégie:

• Očakávaný stupeň a typ odporu. Čím väčší odpor bude ukázaný, tým ťažšie bude jeho prekonanie a tým viac sa bude musieť manažér „pohybovať“ doprava pozdĺž kontinua, aby našiel spôsoby, ako odpor znížiť.
• Šírka právomocí iniciátora zmeny. Čím menej sily má iniciátor vo vzťahu k iným, tým viac sa manažér - iniciátor zmien musí pohybovať pozdĺž kontinua doprava a naopak.
• Požadované množstvo informácií. Ak je na plánovanie a implementáciu zmien potrebné značné množstvo informácií a zodpovedný prístup zamestnancov, iniciátor zmien by sa mal pri výbere stratégie posunúť doprava.
• Rizikové faktory. Čím väčšia je skutočná pravdepodobnosť rizika pre fungovanie organizácie a jej prežitie (za predpokladu, že sa táto situácia nezmení), tým viac je potrebné „pohybovať sa“ pozdĺž kontinua vľavo.

Pozrime sa na päť základných princípov riadenia zmien:

• 1. Je potrebné zosúladiť metódy a procesy zmeny s bežnými činnosťami a procesmi riadenia v organizácii. Je pravdepodobný boj o obmedzené zdroje: činnosti jednotlivých zamestnancov je možné zamerať tak na plánovanie zmien, ako aj na vykonávanie aktuálnych udalostí. Tento problém sa stáva obzvlášť akútnym a delikátnym v organizáciách, kde dochádza k zásadným zmenám, napríklad počas hromadnej výroby, keď prechod na nový výrobok alebo technológiu vyžaduje výraznú reorganizáciu výrobných postupov a dielní, a otázkou v prvom rade je, je to ako to dosiahnuť bez výrazných strát vo výrobe a produktivite.
• 2. Manažment by mal určiť, do ktorých konkrétnych činností, do akej miery a v akej forme by mal byť priamo zapojený. Hlavným kritériom je komplexnosť vykonávaných činností a ich význam pre organizáciu. Vo veľkých organizáciách nemusia byť vedúci pracovníci zapojení do všetkých zmien sami, ale niektorí z nich musia byť vedení osobne alebo musia nájsť vhodné spôsoby, explicitné alebo symbolické, ako poskytovať a zobrazovať podporu manažmentu. Incentívne správy od manažmentu slúžia ako dôležitý stimul pre zmenu.
• 3. Rôzne procesy reštrukturalizácie organizácie je potrebné navzájom zosúladiť. V malej alebo jednoduchej organizácii to môže byť jednoduché, ale vo veľkej a komplexnej organizácii môžu nastať značné problémy. Rôzne oddelenia často pracujú na podobných problémoch (napríklad implementácia Nová technológia spracovávanie informácií). Môžu prísť s návrhmi, ktoré nezapadajú do všeobecných zásad riadenia a štandardných postupov, alebo môžu byť nadmerne náročné na zdroje. Tiež sa môže stať, že jedno z oddelení vypracuje dôležité návrhy a malo by byť presvedčené ostatných, aby ich prijali, a aby tak opustili existujúci systém alebo svoje návrhy. V takýchto situáciách musí vrcholový manažment zasahovať s taktom.
• 4. Riadenie zmien zahŕňa rôzne aspekty - technologické, štrukturálne, metodologické, ľudské, psychologické, politické, finančné a ďalšie. Toto je možno najťažšia úloha manažmentu, pretože do tohto procesu sú zapojení profesionáli, ktorí sa často pokúšajú vnútiť svoj obmedzený pohľad na komplexný a mnohostranný problém.
• 5. Riadenie zmien zahŕňa rozhodovanie o rôznych prístupoch a intervenciách, ktoré vám pomôžu začať, systematicky pracovať, vyrovnať sa s odporom, získať podporu a vykonať potrebné zmeny.

V organizačnej praxi je na účely obnovy potrebné zrevidovať organizačnú štruktúru z niekoľkých konkrétnych dôvodov:

• -obvyklá organizačná štruktúra môže byť úplne zameraná na každodenné podnikanie a nie je určená na žiadne ďalšie úlohy z technických dôvodov alebo z dôvodu vysokého pracovného zaťaženia;
• - existujúca štruktúra, ktorá je veľmi dôležitá, môže byť hlboko zakorenená v nepružnosti, konzervativizme a odolnosti voči zmenám a bude nerealistické očakávať, že bude schopná iniciovať a riadiť zmeny;
• - v niektorých prípadoch je žiaduce implementovať zmeny v etapách alebo ich v obmedzenom rozsahu otestovať pred prijatím konečného rozhodnutia;
• - zmeny môžu začať spontánne v jednej časti organizácie a manažment sa môže rozhodnúť ich podporovať, ale postupne sa rozširovať.

V organizácii existuje niekoľko foriem systémov na vykonanie zmien:

• - špeciálne projekty a úlohy;
• - cieľové a pracovné skupiny;
• - experiment;
• - demonštračné projekty;
• - nové organizačné jednotky;
• - nové formy organizácie práce.

Špeciálne projekty a úlohy sú veľmi bežnou formou zmeny. Jednotlivec alebo jednotka v existujúcej štruktúre má ďalšiu špeciálnu úlohu dočasný... Na tento účel sú alokované ďalšie zdroje, ale v zásade je potrebné použiť to, čo už je v existujúcej štruktúre. Na mobilizáciu zdrojov a prijímanie rozhodnutí, ktoré presahujú jeho kompetencie, by sa mal projektový manažér alebo koordinátor samozrejme obrátiť na generálneho manažéra, ktorý ho vymenoval. Je to vlastne prechodný systém medzi bežnou a špeciálnou štruktúrou.

Často sa používajú dočasné štruktúry cieľové skupiny. Používajú sa buď v jednej fáze procesu, alebo počas celého procesu na jeho plánovanie a koordináciu.

Výber členov dočasnej skupiny je mimoriadne dôležitý. Musia byť schopní a ochotní urobiť niečo s problémom v centre zmeny a mať čas na účasť v skupine. Cieľové skupiny často zlyhávajú, pretože ich tvoria mimoriadne zaneprázdnení ľudia, ktorí uprednostňujú súčasné činnosti pred plánovaním budúcich zmien.

Je potrebné definovať aj trvanie skupiny. Môžete použiť „západný kalendár“, to znamená určiť časový okamih, kedy prestane existovať, ak sa manažment nerozhodne ho predĺžiť. Vyhnete sa tým pomalému rozpadu skupiny, pretože na schôdze neprichádza stále viac členov.

Skupina môže mať jedného člena, ktorý plánuje schôdze a pripravuje ich. Toto nie je vedúci skupiny, iba začína jej prácu. Skupina sa môže rozhodnúť, že nepotrebuje stáleho vodcu a funkcia, o ktorej hovoríme, sa môže presúvať z jedného člena na druhého.

Pokiaľ je to možné, mal by byť definovaný očakávaný výsledok práce skupiny. Malo by to priamo súvisieť s problémom a byť merateľné.

V obmedzenom rozsahu overiť uskutočniteľnosť reštrukturalizačných opatrení experiment napríklad v jednej alebo dvoch organizačných jednotkách a na obmedzený čas, povedzme niekoľko mesiacov. Napríklad: flexibilná otváracia doba alebo nový bonusový systém je možné najskôr vyskúšať na jednotlivých oddeleniach a dielňach.

Skutočný experiment zahŕňa kontrolu pred a po teste. Používajú sa dve (alebo viac) jednotiek alebo skupín s podobnými alebo veľmi podobnými vlastnosťami.

Údaje sa zbierajú pre obe skupiny, potom sa vykonajú zmeny v jednej (experimentálna skupina), zatiaľ čo v druhej všetko zostáva tak, ako bolo ( kontrolná skupina). Potom sa uskutočnia ďalšie pozorovania alebo zber údajov. Porovnajú sa údaje zozbierané pred a po zmenách v oboch skupinách.

Ukážkové projekty sa používajú v obmedzenom rozsahu na testovanie, či je nová schéma účinná, zahŕňajúca významné technologické, organizačné alebo sociálne zmeny a zvyčajne vyžadujúce vysoké finančné náklady, alebo či sú potrebné úpravy pred jej zavedením vo väčšom rozsahu. Vhodne pripravený a kontrolovaný demonštračný projekt zvyčajne poskytuje veľa skúseností a minimalizuje tak riziko zavedenia dôležitej novej schémy.

Isté chyby sú bežné pri hodnotení ukážkových projektov. Aby sa preukázalo, že navrhované zmeny sú odôvodnené a možné, manažment zvyčajne venuje osobitnú pozornosť demonštračnému projektu (napríklad pritiahnutie najlepších ľudí k nemu alebo zvýšenie vedenia a kontroly). Nevykonáva sa teda za normálnych podmienok, ale za mimoriadne priaznivých podmienok. Okrem toho sa predpokladá, že tieto podmienky je možné reprodukovať vo väčšom meradle. To často nie je možné z niekoľkých dôvodov. Pri hodnotení demonštračného projektu by sa preto mal nestranne posudzovať kontext, v ktorom bol vykonaný.

Nové organizačné jednotky vznikajú často, ak sa manažment rozhodol pokračovať v zmene (napríklad vyvinúť metodiku a začať poskytovať marketingové služby) a rozhodol sa, že od začiatku je potrebné zmobilizovať vhodné zdroje a finančné prostriedky. Stáva sa to spravidla vtedy, ak je potreba zmeny dobre zdokumentovaná a ich dôležitosť odôvodňuje nedostatočné využitie zdrojov, čo sa môže stať v počiatočnom období po organizácii jednotky.

Nové formy organizácie práce zahŕňať ľudí zapojených do reorganizácie a reštrukturalizácie svojej práce. Externý konzultant, manažér alebo špecialista v prvej línii môže pôsobiť ako katalyzátor, ale iba skupina sama rozhodne, akú schému potrebuje. Organizačná štruktúra... Tento prístup zdôrazňuje dôležitosť skupinovej práce oproti individuálnej práci a kladie na skupinu väčšiu zodpovednosť, čím sa znižuje potreba tradičného aktívneho dohľadu.

Realizácia stratégie predpokladá nevyhnutné zmeny, bez ktorého môže aj tá najlepšie premyslená stratégia zlyhať. Preto je možné povedať, že strategická zmena je kľúčom k realizácii stratégie.

Vykonanie strategických zmien v organizácii je veľmi náročná úloha. Ťažkosti pri riešení tohto problému sú primárne spojené s tým, že každá zmena sa stretne odpor, ktorá môže byť niekedy taká silná, že ju tí, ktorí robia zmenu, nedokážu prekonať. Preto, aby ste mohli vykonať zmeny, je potrebné urobiť aspoň toto:

Odhaľte, analyzujte a predpovedajte, s akým odporom môže plánovaná zmena počítať;

Znížte tento odpor (potenciálny a skutočný) na možné minimum;

Stanovte súčasný stav nového štátu.

Ľudia sú nositeľmi odporu, rovnako ako nositelia zmeny. Ľudia sa v zásade neboja zmeny, boja sa zmeny. Ľudia sa obávajú, že zmeny v organizácii ovplyvnia ich prácu, postavenie v organizácii, t.j. zavedený status quo. Preto sa snažia predchádzať zmenám, aby sa nedostali do novej, pre nich nie celkom jasnej situácie, v ktorej budú musieť robiť to, čo ja, inak, ako sú zvyknutí robiť, a nie to, čo robili predtým.

Postoj k zmene je možné vnímať ako kombináciu stavov dvoch faktorov: 1) prijatie alebo neprijatie zmeny; 2) otvorená alebo skrytá ukážka postoja k zmene (obr. 5.3).

Obr. 5 3 Matica „zmena - odpor“

Vedenie organizácie by sa na základe rozhovorov, rozhovorov, dotazníkov a iných foriem zhromažďovania informácií malo pokúsiť zistiť, aký typ reakcie na zmeny bude v organizácii pozorovaný, ktorý zo zamestnancov organizácie zaujme pozíciu podporovateľov zmeny a kto bude na jednej z troch zostávajúcich pozícií. Tento druh prognózy je obzvlášť dôležitý vo veľkých organizáciách a v organizáciách, ktoré existujú nezmenené pomerne dlho, pretože v týchto organizáciách môže byť odolnosť voči zmenám dosť silná a rozšírená.

Zníženie odporu voči zmenám je kľúčom k uskutočneniu zmeny. Analýza potenciálnych síl odporu vám umožňuje odhaliť tých jednotlivých členov organizácie alebo skupiny v organizácii, ktoré budú odolávať zmenám, a porozumieť dôvodom odmietnutia zmeny. Aby sa znížil potenciálny odpor, je užitočné spojiť ľudí v kreatívnych tímoch, ktoré uľahčia zmeny, zapoja do vývoja programu zmien široký okruh zamestnancov a budú vykonávať rozsiahlu vysvetľujúcu prácu medzi zamestnancami organizácie s cieľom presvedčiť ich o potreba zmien, aby sa splnili výzvy, ktorým organizácia čelí.

Úspech zmeny závisí od toho, ako ju manažment implementuje. Manažéri by mali pamätať na to, že pri vykonávaní zmien musia predvádzať vysoký stupeň dôvera vo svojej správnosti a nevyhnutnosti a snažiť sa byť, pokiaľ je to možné, konzistentný pri implementácii programu zmeny. Zároveň by si mali vždy pamätať na to, že keď dôjde k zmene, môže sa zmeniť aj prístup ľudí. Preto by nemali venovať pozornosť miernemu odporu voči zmenám a mali by sa normálne správať k ľuďom, ktorí zmene pôvodne odolávali, a potom tento odpor zastavili.

Veľký vplyv do akej miery sa manažmentu darí eliminovať odpor voči zmenám, má štýl vykonanie zmeny. Vedúci môže byť tvrdý a neústupný, keď sa stretáva s odporom, alebo môže byť flexibilný. Verí sa, že autokratický štýl môže byť užitočný iba vo veľmi špecifických situáciách, ktoré vyžadujú okamžité odstránenie odporu pri vykonávaní veľmi dôležitých zmien. Vo väčšine prípadov sa považuje za prijateľnejší štýl, v ktorom vedenie znižuje odpor voči zmenám náborom tých, ktorí boli pôvodne proti zmene. V tomto ohľade je veľmi úspešný participatívny štýl vedenia, v ktorom sa mnoho členov organizácie podieľa na riešení problémov.

Pri riešení konflikty, ktoré môžu v organizácii vzniknúť počas implementácie zmeny, môžu manažéri používať rôzne štýly vedenia. Najvýraznejšie štýly sú tieto:

súťažný štýl, zdôraznenie sily, založené na vytrvalosti, uplatňovaní svojich práv, vychádzajúce zo skutočnosti, že vyriešenie konfliktu predpokladá prítomnosť víťaza a porazeného;

sebarealizačný štýl, prejavuje sa v tom, že vedenie prejavuje nízku vytrvalosť a zároveň sa nesnaží nájsť spôsoby spolupráce s nesúhlasiacimi členmi organizácie;

kompromisný štýl, zahrnutie mierneho naliehania vedenia na implementáciu svojich prístupov k riešeniu konfliktu a zároveň mierna túžba vedenia spolupracovať s tými, ktorí sa bránia;

štýl zostavy, vyjadrené v želaní vedenia nadviazať spoluprácu pri riešení konfliktu a zároveň slabom trvaní na navrhovaných riešeniach;

štýl spolupráce, charakterizovaná skutočnosťou, že manažment sa snaží implementovať svoje prístupy k zmene a nadviazať kooperatívny vzťah s nesúhlasiacimi členmi organizácie.

Nedá sa jednoznačne povedať, že niektoré z uvedených piatich štýlov sú prijateľnejšie na riešenie konfliktov a niektoré menej. Všetko závisí od situácie, od toho, k akej zmene dochádza, aké úlohy sa riešia a akým silám odolávajú. Je tiež dôležité zvážiť povahu konfliktu. Je úplne nesprávne veriť, že konflikty majú vždy iba negatívny, deštruktívny charakter. Každý konflikt obsahuje negatívne aj pozitívne zásady. Ak prevláda negatívny začiatok, potom je konflikt deštruktívny a v tomto prípade je použiteľný akýkoľvek štýl, ktorý je schopný účinne zabrániť deštruktívnym následkom konfliktu. Ak konflikt vedie k pozitívnym výsledkom, ako je napríklad vyvedenie ľudí z ľahostajného stavu, vytváranie nových komunikačných kanálov alebo zvyšovanie informovanosti členov organizácie o procesoch, ktoré v ňom prebiehajú, je dôležité použiť tento štýl riešenia konfliktov vznikajúcich v súvislosti so zmenami. ktoré by prispeli k vzniku čo najširšieho spektra pozitívnych výsledkov zmeny.

Zmenu je potrebné dokončiť ustanovujúce nový status quo v organizácii. Je veľmi dôležité nielen odstrániť odpor voči zmenám, ale tiež zabezpečiť, aby nový stav vecí v organizácii nebol len formálne stanovený, ale bol prijatý členmi organizácie a stal sa realitou. Vedenie by sa preto nemalo mýliť a mýliť si realitu s formálne stanovenými novými štruktúrami alebo normami vzťahov. Ak opatrenia na implementáciu zmeny neviedli k vzniku nového stabilného status quo, potom zmenu nemožno považovať za úplnú a mala by pokračovať v práci na jej implementácii, kým organizácia skutočne nevymení starú pozíciu za novú.