Strateginių pokyčių vykdymo problemos. Pagrindinių organizacijos pokyčių strategijų iššūkiai įgyvendinant strateginius pokyčius santrauka

Strategijos įgyvendinimas apima daugybę pokyčių, be kurių gali žlugti net ir geriausiai išvystyta strategija. Galime drąsiai teigti, kad strateginiai pokyčiai yra raktas į strategijos įgyvendinimą. Laikymas organizacijoje strateginius pokyčius yra labai sunki užduotis. Visų pirma, sunkumus sprendžiant šią problemą lemia tai, kad bet koks pokytis tikrai susidurs su pasipriešinimu, kuris gali būti toks stiprus, kad tie, kurie vykdo pokyčius, negali jo įveikti. Todėl, norint atlikti strateginius pokyčius, svarbu bent jau:

• atrasti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis;
• sumažinti šį pasipriešinimą iki galimo minimumo;
• nustatyti šios naujos valstybės status quo.

Reagavimas į strateginius pokyčius

Pasipriešinimo nešėjai, kaip ir pokyčių nešėjai, yra žmonės. Galima sakyti, kad žmonės nebijo pokyčių, gali bijoti būti pakeisti. Asmuo baiminasi, kad organizaciniai pokyčiai paveiks jo darbą, padėtį organizacijoje ar status quo. Remdamiesi tuo, jie stengiasi kištis į pokyčius, kad nepatektų į jiems ne visai aiškią ir naują situaciją, kurioje žmonės turės daug ką daryti kitaip, nei yra įpratę, ir daryti tai, kas yra ne tai, ką jie darė anksčiau.

Požiūris į pokyčius paprastai vertinamas kaip veiksnių būsenų derinys (1 pav.):

1. pakeitimo priėmimas arba atmetimas;
2. atviras ar slaptas požiūrio į pokyčius demonstravimas.

Ryžiai. 1. Matrica "pokytis - pasipriešinimas"

Organizacijos vadovas pokalbiuose, interviu, anketose ir kitose informacijos rinkimo formose turėtų stengtis suprasti, kokia reakcija į pokyčius pastebima organizacijoje, kuris iš darbuotojų gali užimti pokyčių šalininko pareigas, o kas būti likusiose pozicijose. Tokios prognozės ypač aktualios didelėse organizacijose ir organizacijose, kurios gyvuoja be pokyčių ilgą laiką, nes tokiose organizacijose pasipriešinimas pokyčiams gali tapti gana stiprus.

Atsparumo pokyčiams mažinimas

Atsparumo strateginiams pokyčiams mažinimas yra pagrindinis vaidmuo atliekant pakeitimus. Galimų pasipriešinimo jėgų analizė padeda identifikuoti tuos organizacijos asmenis ar grupes, kurios priešinsis pokyčiams ir suprasti motyvus, dėl kurių pokyčių nepriimta. Siekiant sumažinti galimą pasipriešinimą, žmonės turėtų burtis į kūrybines grupes, kurios prisidės prie pokyčių, įtrauks didelį darbuotojų ratą į elgesio keitimo programos kūrimą, atliks darbuotojų aiškinamąjį darbą, kuriuo siekiama įtikinti juos pokyčių būtinybe. išspręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija.

Pokyčių sėkmę lemia tai, kaip vadovybė juos įgyvendina. Vadovas turi atsiminti, kad įgyvendindamas pakeitimą, jis turėtų demonstruoti didelį pasitikėjimą jo reikalingumu ir teisingumu ir stengtis, jei įmanoma, būti nuoseklus įgyvendinant pokyčių programą. Tuo pačiu vadovas visada turėtų atsiminti, kad įgyvendinant pokytį gali keistis žmonių pozicijos, nereikėtų kreipti dėmesio į nedidelį pasipriešinimą pokyčiams ir gydyti žmones, kurie anksčiau pokyčiams priešinosi, o vėliau šį pasipriešinimą sustabdė.

Didelę įtaką tam, kiek lyderiui pavyksta pašalinti pasipriešinimą pokyčiams, turi pokyčių stilių. Lyderis, pašalindamas pasipriešinimą, gali būti kietas ir atkaklus arba lankstus. Visuotinai pripažįstama, kad autoritarinis stilius yra naudingas tik konkrečiose situacijose, kai reikia greitai pašalinti pasipriešinimą, kad būtų atlikti svarbūs pokyčiai. Daugeliu atvejų priimtinesnis laikomas stilius, kai lyderis sumažina pasipriešinimą pokyčiams, atsivesdamas į savo pusę tuos, kurie iš pradžių priešinosi pokyčiams. Šiuo atžvilgiu gana sėkmingas yra dalyvaujamojo vadovavimo stilius, kai sprendžiant iškilusius klausimus gali dalyvauti daug organizacijos narių.

Konfliktai įgyvendinant strateginius pokyčius

Spręsdamas konfliktus, kylančius organizacijoje pokyčių metu, vadovas gali naudoti skirtingus vadovavimo stilius. Populiariausi stiliai yra šie:

• konkurencinis stilius, pabrėžiantis jėgą, atkaklumą, savo teisių įgyvendinimą ir išplaukiantis iš to, kad konfliktų sprendimas reiškia laimėtoją ir pralaimėtoją;
• savęs eliminavimo stilius, pasireiškiantis tuo, kad vadovas pasižymi mažu užsispyrimu ir tuo pačiu nesiekia rasti būdų bendradarbiauti su nesutariančiais organizacijos nariais;
• kompromiso stilius, apimantis nuosaikų vadovo reikalavimą įgyvendinti savo požiūrį į konfliktų sprendimą ir tuo pačiu nuosaikus vadovo noras bendradarbiauti su besipriešinančiais;
• adaptacijos stilius, kuris išreiškiamas vadovo noru užmegzti bendradarbiavimą sprendžiant konfliktą, tuo pačiu silpnai reikalaujant priimti jo siūlomus sprendimus;
• bendradarbiavimo stilius, pasižymintis tuo, kad vadovas siekia tiek įgyvendinti savo požiūrį į pokyčius, tiek užmegzti bendradarbiavimą su nesutariančiais organizacijos nariais.

Vienareikšmiškai galima teigti, kad bet kuris iš išvardytų stilių yra priimtinesnis konfliktinė situacija, o kai kurie mažiau. Viską lemia situacija ir kokie pokyčiai vykdomi, kokie uždaviniai sprendžiami ir kokios jėgos priešinasi. Taip pat būtina atsižvelgti į konflikto pobūdį.

Atkreipkite dėmesį, kad konfliktai ne visada būna tik neigiami, destruktyvūs. Kiekvienas konfliktas turi ir teigiamą, ir neigiamą pradžią. Vyraujant negatyviajai pradžiai, konfliktas yra destruktyvus, ir šiuo atveju taikytinas bet koks stilius, kuris sugeba užkirsti kelią konflikto destruktyvumui. Jei konfliktas veda prie teigiamų rezultatų, tuomet reikėtų naudoti tokį konfliktų, kylančių dėl pokyčių, sprendimo stilių, kuris prisidėtų prie įvairių teigiamų pokyčių rezultatų.

Pakeitimų vykdymas būtinai turi baigtis naujo status quo įtvirtinimu organizacijoje. Pakankamai svarbu ne tik panaikinti pasipriešinimą strateginiams pokyčiams, bet ir užtikrinti, kad nauja organizacijos padėtis būtų ne tik formaliai nusistovėjusi, bet priimta visų organizacijos narių.

Išvada

Taigi vadovybė neturėtų klysti ir pakeisti tikrovę naujomis formaliai nusistovėjusiomis struktūromis ar santykių normomis organizacijoje. Jei pokyčio vykdymo veiksmai nelėmė naujo stabilaus status quo atsiradimo, tai pakeitimas negali būti laikomas baigtu ir būtina tęsti darbą prie jo įgyvendinimo iki to momento, kai organizacija to tikrai nepadarys. pakeisti seną situaciją nauja.

Strategijos vykdymas

Įgyvendinant strategiją, siekiama išspręsti šias tris užduotis. Pirmasis – administracinių užduočių prioritetas, kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurią įgyvendins organizacija. Tai visų pirma taikoma tokioms užduotims kaip išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, pagalbinių sistemų kūrimas ir kt. Antra, tai pasirinktos strategijos ir organizacijos viduje vykstančių procesų atitikimo nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta atsižvelgiant į tokias organizacijos savybes kaip jos struktūra, motyvacijos ir paskatų sistema, elgesio normos ir taisyklės, bendros vertybės ir įsitikinimai, darbuotojų ir vadovų kvalifikacija ir kt. Trečia, tai yra vadovavimo stiliaus ir požiūrio į organizacijos valdymą pasirinkimas ir derinimas su vykdoma strategija. Visos trys problemos išsprendžiamos keičiantis. Todėl būtent pokytis yra strategijos vykdymo pagrindas. Štai kodėl strategijos vykdymo procese daromas pokytis vadinamas strateginiu pokyčiu.

Priklausomai nuo pagrindinių veiksnių, lemiančių pokyčių poreikį ir laipsnį, tokių kaip pramonės būklė, organizacijos būklė, produkto būklė ir rinkos būklė, būklės, galima išskirti keturis pokyčių tipus. kurios yra gana stabilios ir skiriasi tam tikru išsamumu.

Organizacijos restruktūrizavimas apima esminius organizacijos pokyčius, turinčius įtakos jos misijai ir kultūrai.

Radikali organizacijos pertvarka atliekama strategijos įgyvendinimo etape tuo atveju, jei organizacija nekeičia pramonės šakos, tačiau tuo pat metu joje įvyksta radikalių pokyčių, kuriuos sukelia, pavyzdžiui, jos susijungimas su panaši organizacija. Radikali organizacijos pertvarka atliekama strategijos įgyvendinimo etape tuo atveju, jei organizacija nekeičia pramonės šakos, tačiau tuo pat metu joje įvyksta radikalių pokyčių, kuriuos sukelia, pavyzdžiui, jos susijungimas su panaši organizacija.

Vidutinė transformacija įvyksta tada, kai organizacija įeina į rinką su nauju produktu ir bando į jį pritraukti klientų.

Įprasti pokyčiai yra susiję su transformacijų įgyvendinimu marketingo sferoje, siekiant išlaikyti susidomėjimą organizacijos produktu.

Nekintamas organizacijos funkcionavimas atsiranda tada, kai ji nuosekliai įgyvendina tą pačią strategiją.

Strateginių pokyčių įgyvendinimo iššūkiai

Vykdant strategiją reikia atlikti reikiamus pakeitimus, be kurių gali žlugti net ir geriausiai sukurta strategija. Todėl visiškai užtikrintai galima teigti, kad strateginiai pokyčiai yra raktas į strategijos įgyvendinimą.

Įgyvendinti strateginius pokyčius organizacijoje yra labai sudėtinga užduotis. Sunkumai sprendžiant šią problemą pirmiausia kyla dėl to, kad bet kokie pokyčiai susiduria su pasipriešinimu, kuris kartais gali būti toks stiprus, kad tie, kurie vykdo pokyčius, negali jo įveikti. Todėl, norint atlikti pakeitimus, būtina atlikti bent šiuos veiksmus:

Atskleisti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis;

Sumažinkite šį pasipriešinimą (potencialų ir realų) iki minimumo;

Nustatykite status quo į naują būseną.

Pasipriešinimo nešėjai, kaip ir pokyčių nešėjai, yra žmonės. Iš esmės žmonės nebijo pokyčių, jie bijo būti pakeisti. Žmonės baiminasi, kad pokyčiai organizacijoje atsilieps jų darbui, padėtims organizacijoje, t.y. nusistovėjusią status quo. Todėl jie siekia užkirsti kelią pokyčiams, kad nepatektų į naują, jiems iki galo neaiškią situaciją, kurioje daug ką teks daryti kitaip, nei jau yra įpratę, ir daryti ne tai, ką jie daro. darydavo anksčiau.

Požiūris į pokyčius gali būti vertinamas kaip dviejų veiksnių derinys:

1) pakeitimo priėmimas arba nepriėmimas;

2) atviras arba paslėptas požiūrio į pokyčius demonstravimas (1 pav.)

Spręsdami konfliktus, kurie gali kilti organizacijoje pokyčių metu, vadovai gali naudoti skirtingus vadovavimo stilius. Ryškiausi stiliai yra šie:

Konkurencinis stilius, pabrėžiantis jėgą, grindžiamas atkaklumu, savo teisių įgyvendinimu, remiantis tuo, kad konfliktų sprendimas reiškia laimėtoją ir pralaimėtoją;

Atsitraukimo iš savęs stilius, pasireiškiantis tuo, kad vadovybė demonstruoja menką atkaklumą ir tuo pačiu neieško būdų bendradarbiauti su nesutariančiais organizacijos nariais;

Kompromisinis stilius, reiškiantis nuosaikų reikalavimą valdyti savo požiūrį į konfliktų sprendimą, o kartu ir nuosaikų vadovybės norą bendradarbiauti su besipriešinančiais;

Adaptacijos stilius, išreikštas vadovybės noru užmegzti bendradarbiavimą sprendžiant konfliktą, silpnai reikalaujant priimti jo siūlomus sprendimus;

Bendradarbiavimo stilius, kai vadovybė siekia įgyvendinti savo požiūrį į pokyčius ir užmegzti bendradarbiavimo ryšius su nesutariančiais organizacijos nariais.

Pakeitimo įgyvendinimas turėtų būti baigtas nustatant naujas status quo organizacijoje. Labai svarbu ne tik panaikinti pasipriešinimą pokyčiams, bet ir užtikrinti, kad nauja padėtis organizacijoje ne tik formaliai įsitvirtintų, bet būtų priimta organizacijos narių ir taptų realybe. Todėl valdymas neturėtų kliedėti ir painioti tikrovę su formaliai nusistovėjusiomis naujomis struktūromis ar santykių normomis. Jei pokyčio vykdymo veiksmai nesukėlė naujo stabilaus status quo atsiradimo, tai pakeitimas negali būti laikomas baigtu ir jo įgyvendinimo darbai turėtų būti tęsiami tol, kol organizacija tikrai pakeis seną situaciją nauja.

Įgyvendinimo procesas yra pati strategija, o ne tam tikra veiksmų seka, apibūdinanti veiklos įgyvendinimą, kurią lemia šios savybės:

• 1) ilgas sisteminis procesas, turintis įtakos visai organizacijai ir daugelio žmonių interesams;
• 2) pasirinkimo iš įvairių alternatyvų pasirinkimas;
• 3) nesunkių, neapibrėžtų problemų sprendimo tvarka.

Įgyvendinant organizacijos strategiją, siekiama išspręsti tris problemas:

• 1. Suteikite pirmenybę administracinėms užduotims, kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurios organizacija sieks. Tai taikoma tokioms užduotims kaip išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, paramos sistemų kūrimas ir kt.
• 2. Pasirinktos strategijos ir vidinių organizacijos procesų atitikimo nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta pagal šias organizacijos charakteristikas: struktūrą, motyvacijos ir paskatų sistemą, elgesio normas ir taisykles, vertybes ir įsitikinimus, įsitikinimus, darbuotojų ir vadovų kvalifikaciją ir kt.
• 3. Vadovavimo stiliaus ir požiūrio į organizacijos valdymą atranka ir derinimas su vykdoma strategija.

Šios užduotys sprendžiamos pokyčių pagalba, kuri iš tikrųjų yra strategijos įgyvendinimo pagrindas. Štai kodėl strategijos vykdymo procese vykdomas pokytis vadinamas strateginiu pokyčiu.

Vieningos universalios pokyčių strategijos nėra, nors dažnai girdime apie Rusijos vadovų, dirbančių tiek versle, tiek verslo srityje, sėkmę. valdo vyriausybė kurie greitai įgyvendina didelio masto pokyčius (pavyzdžiui, privatizavimą), neatsižvelgdami į tokių pokyčių paveiktų žmonių žinias ir patirtį ir net įdirbį. Toks požiūris gali būti naudingas labai trumpą laiką, o jo pratęsimas ilgesniam laikui dažnai sukelia didelių išlaidų, o ne teigiamų pokyčių, gerinančių organizacinių procesų efektyvumą. Apibrėžiant pokyčių strategiją, reikia atsiminti, kad vadovas turi pasirinkimą. Pagrindinis parametras, naudojamas renkantis strategiją, yra pokyčių greitis. Toks strategijos pasirinkimo metodas vadinamas „strateginiu kontinuumu“. Tai bus aptarta toliau. Idealiu atveju veiksmingas strateginių pokyčių valdymas turėtų būti vykdomas kaip bendros pokyčių strategijos dalis.

Visą pokyčių strategijų įvairovę galima sujungti į penkias grupes (žinoma, galimos kai kurios tarpinės, hibridinės strategijų formos). Lentelėje. 7, šalia kiekvienos strategijos, trumpai aprašomas naudojamas metodas ir būdai, kuriais šis pakeitimas gali būti įgyvendintas.

7 lentelė. Organizacinių pokyčių strategijos (pagal K. Thorley ir X. Wirdeniusą)

Kai taikoma politikos strategija sprendimų priėmimas lieka vadovui (projekto vadovui), kuris pokyčius įgyvendina nenukrypdamas nuo iš pradžių parengto plano, o su pokyčiais susiję asmenys priversti susitaikyti su jo įgyvendinimo faktu. Pakeitimai šiuo atveju turėtų būti atlikti per trumpą laiką: tai sumažina bet kokių kitų išteklių naudojimo efektyvumą. Tokio tipo strategijai jos įgyvendinimui reikalingas aukštas vadovo autoritetas, išlavinti lyderystės gebėjimai, susitelkimas į užduotį, visos reikiamos informacijos prieinamumas ir gebėjimas įveikti bei nuslopinti pasipriešinimą pokyčiams. Taikymas yra tikslingas krizės ir bankroto grėsmės metu, kai organizacija atsidūrė beviltiškoje padėtyje, o jos vadovai turi labai ribotą veiksmų laisvę ir alternatyvas pasirinkti veiksmų kryptį.

Harvardo verslo mokyklos profesorė Rosabeth Moss Kantor vadovui, kuris naudojasi direktyvine strategija, siūlo šias žaismingas taisykles. Tačiau humoristinis tonas neslepia problemos rimtumo. Deja, yra daug vadovų, kurie direktyvinę strategiją laiko vienintele įmanoma ir ją taiko net tada, kai būtini įprasti pokyčiai.

Pakeitimų „taisyklės“.(veiksmų taisyklės pažaboti naujoves):

• Apsvarstykite bet kurį nauja idėja iš apačios su įtarimu – nes tai nauja, ir todėl, kad tai vaizdas iš apačios. Turite reikalauti, kad žmonės, kuriems reikia jūsų paramos, kad galėtų įgyvendinti savo idėjas, pirmiausia pereitų kelis kitus valdymo lygius, kad surinktų iš jų parašus. Skatinkite padalinių ar atskirus darbuotojus kritikuoti vieni kitų pasiūlymus. Taip apsisaugosite nuo sprendimo priimti patiems. Jūs tiesiog išsirinksite tą, kuris išgyveno dėl šios kritikos.
• Būkite atviri kritikai ir skirkite laiko pagyrimams. Tai privers žmones vaikščioti ant kojų pirštų galų. Praneškite jiems, kad galite bet kada juos atleisti.
• Tai, kad problemos įvardijamos, traktuokite kaip nesugebėjimą atgrasyti žmones nuo pranešimo, kad kažkas su jais negerai.
• Viską atidžiai kontroliuokite. Įsitikinkite, kad darbuotojai suskaičiuoja viską, ką galima suskaičiuoti.
• Slaptai nuspręskite pertvarkyti ar pakeisti politikos kryptį, taip pat slapta informuokite apie tai darbuotojus. Taip jie vaikščios ant kojų pirštų galų.
• Įsitikinkite, kad informacijos užklausos visada yra pagrįstos ir jos pernelyg lengvai nepasiduoda vadovams. Juk nenorite, kad jūsų informacija patektų į netinkamas rankas?
• Priimkite žemesnio lygio vadovus, prisidengdami įgaliojimų delegavimu ir dalyvavimu priimant sprendimus, atsakingus už darbuotojų pažeminimą, atleidimą ir perkėlimą į kitas pareigas bei kitus jūsų priimtus grėsmingus sprendimus ir priverskite juos tai padaryti labai greitai. .

O svarbiausia – niekada nepamirškite, kad esate svarbiausias ir žinote viską, kas svarbu apie bylą.

Šios taisyklės atsirado R. Kantor atlikus išsamų 115 naujovių tyrimą, kurį atliko, jos žodžiais tariant, „pokyčių šeimininkai“ – didžiausios korporacijos, turinčios aukštą reputaciją dėl progresyvios žmogiškųjų išteklių politikos, tokios kaip „General Electric“, „General Motors“, „Honeywell“, „Polaroid“. ir Wang Laboratories.

Taikymas derybų strategija, vadovas vis dar yra pokyčių iniciatorius, tačiau jau nori tartis su kitomis grupėmis dėl pakeitimo įgyvendinimo ir prireikus daryti nuolaidų. Derybų strategijos įgyvendinimas užtrunka papildomai – sunku numatyti derybų su kitomis suinteresuotomis šalimis rezultatus, nes sunku iš anksto visiškai nustatyti, kokių nuolaidų reikės padaryti.

Naudojant normatyvinė strategija („širdys ir protai“) bandoma praplėsti įprastų pokyčių veiklos sritį, o būtent: be darbuotojų sutikimo tam tikriems pokyčiams gavimo, įgyjama atsakomybės už pokyčių įgyvendinimą ir bendrų organizacijos tikslų siekimą. Štai kodėl tokia strategija kartais vadinama „širdimis ir protais“.

Taikymas analitinė strategija apima techninių ekspertų įtraukimą tiriant konkrečią pokyčių problemą. Šiuo tikslu sudaroma specialistų komanda, kurią sudaro vadovaujančių padalinių ekspertai arba griežtai vadovaujami išorės konsultantai. Paprastai metodas įgyvendinamas griežtai vadovaujant vadovui. Rezultatas – techniškai optimalūs sprendimai, neatsižvelgiant į darbuotojų problemas.

Į veiksmą orientuotos strategijos, savo turiniu artimas analitinei strategijai ir nuo jos skiriasi dvejopai: problema nėra taip tiksliai apibrėžta; permainose dalyvaujantys darbuotojai sudaro grupę, kuriai vadovas neturi didelės įtakos. Tokia grupė išbando įvairius problemų sprendimo būdus ir mokosi iš savo klaidų.

Yra keletas veiksnių, turinčių įtakos strategijos pasirinkimui:

• Tikėtino pasipriešinimo laipsnis ir tipas. Kuo didesnis pasipriešinimas, tuo sunkiau jį įveikti ir vadovui teks „judėti“ į dešinę išilgai kontinuumo, kad rastų būdų pasipriešinimui sumažinti.
• Pokyčių iniciatoriaus galių platumas. Kuo mažiau galios iniciatorius turi kitų atžvilgiu, tuo daugiau vadovui – pokyčių iniciatoriui – reikia judėti kontinuumu į dešinę ir atvirkščiai.
• Reikalingos informacijos kiekis. Jei planuojant ir įgyvendinant pokyčius reikalingas didelis informacijos kiekis ir atsakingas darbuotojų požiūris, pokyčių iniciatorius rinkdamasis strategiją turėtų judėti į dešinę.
• Rizikos veiksniai. Kuo didesnė reali rizikos organizacijos funkcionavimui ir jos išlikimui tikimybė (darant prielaidą, kad ši situacija nesikeičia), tuo labiau reikia „judėti“ kontinuumu į kairę.

Apsvarstykite penkis pagrindinius pokyčių valdymo principus:

• 1. Keitimo metodus ir procesus būtina derinti su įprastomis organizacijos veiklomis ir valdymo procesais. Tikėtina kova už ribotus išteklius: atskirų darbuotojų veikla gali būti nukreipta ir į pokyčius planuoti, ir einamiesiems reikalams vykdyti. Ši problema ypač aktuali ir opi organizacijose, kuriose vyksta dideli pokyčiai, pavyzdžiui, masinėje gamyboje, kai pereinant prie naujo produkto ar technologijos reikia iš esmės pertvarkyti gamybos procesus ir parduotuves, o pirmiausia kyla klausimas kaip tai pasiekti be didelių gamybos ir našumo nuostolių.
• 2. Vadovybė turėtų nustatyti, kokioje konkrečioje veikloje, kiek ir kokia forma ji turi tiesiogiai dalyvauti. Pagrindinis kriterijus – atliekamų veiksmų kompleksiškumas ir svarba organizacijai. Didelėse organizacijose vyresnieji lyderiai negali patys dalyvauti visuose pokyčiuose, tačiau kai kurie iš jų turi vadovauti asmeniškai arba rasti tinkamą būdą, aiškų ar simbolinį, teikti ir parodyti vadovo paramą. Skatinančios vadovybės žinutės yra svarbi pokyčių varomoji jėga.
• 3. Būtina derinti tarpusavyje įvairius organizacijos pertvarkymo procesus. Tai gali būti lengva mažoje ar paprastoje organizacijoje, tačiau didelėje ir sudėtingoje tai gali būti gana sunku. Dažnai skirtingi skyriai dirba panašiais klausimais (pavyzdžiui, įgyvendina nauja technologija informacijos apdorojimas). Jie gali pateikti pasiūlymų, kurie neatitinka bendros valdymo politikos ir standartinės praktikos, arba gali reikalauti pernelyg didelių išteklių. Taip pat gali atsitikti taip, kad vienas iš skyrių parengė svarbius pasiūlymus ir reikia įtikinti kitus juos priimti, o tam atsisakyti esamos sistemos ar savo pasiūlymų. Tokiose situacijose vyresnioji vadovybė turi įsikišti taktiškai.
• 4. Pokyčių valdymas apima įvairius aspektus – technologinius, struktūrinius, metodologinius, žmogiškuosius, psichologinius, politinius, finansinius ir kitus. Tai bene sunkiausia valdymo užduotis, nes procese dalyvauja specialistai, kurie dažnai bando primesti savo ribotą požiūrį į sudėtingą ir daugialypį klausimą.
• 5. Pokyčių valdymas apima sprendimus dėl skirtingų požiūrių ir intervencijų, kurios padeda teisingai pradėti, sistemingai atlikti darbus, susidoroti su pasipriešinimu, gauti paramą ir atlikti reikiamus pakeitimus.

Organizacinėje praktikoje, norint pertvarkyti, reikia peržiūrėti organizacinę struktūrą dėl kelių konkrečių priežasčių:

• - įprastinė organizacinė struktūra gali būti visiškai orientuota į esamą verslo vykdymą ir neskirta jokioms papildomoms užduotims dėl techninių priežasčių arba dėl didelio darbo krūvio;
• - esama struktūra, kuri yra labai svarbi, gali būti giliai įsišaknijęs nelankstumas, konservatyvumas ir pasipriešinimas pokyčiams, ir bus nerealu tikėtis, kad ji sugebės inicijuoti ir valdyti pokyčius;
• - kai kuriais atvejais, prieš priimant galutinį sprendimą, pageidautina pokyčius įgyvendinti etapais arba juos išbandyti ribotu mastu;
• Pokyčiai gali prasidėti spontaniškai vienoje organizacijos dalyje, o vadovybė gali nuspręsti juos palaikyti, bet palaipsniui plėsti.

Yra keletas sistemų formų, skirtų pokyčiams įgyvendinti organizacijoje:

• - specialūs projektai ir užduotys;
• - tikslinės ir darbo grupės;
• - eksperimentas;
• - demonstraciniai projektai;
• - nauji organizaciniai padaliniai;
• - naujos darbo organizavimo formos.

Specialūs projektai ir užduotys yra labai dažna pokyčių forma. Esamoje struktūroje asmeniui ar padaliniui suteikiama papildoma speciali užduotis laikina. Tam skiriami papildomi resursai, tačiau iš esmės reikia panaudoti tai, kas jau yra esamoje struktūroje. Norėdamas sutelkti išteklius ir priimti sprendimus, kurie nepriklauso jo kompetencijai, projekto vadovas ar koordinatorius, žinoma, turi susisiekti su jį paskyrusiu generaliniu direktoriumi. Tai iš tikrųjų yra pereinamoji sistema tarp įprastos ir ypatingos struktūros.

Dažnai naudojami kaip laikinos konstrukcijos tikslinės grupės. Jie taikomi viename proceso etape arba visame procese planuojant ir koordinuojant.

Laikinų grupės narių atranka yra nepaprastai svarbi. Jie turi turėti galimybę ir norėti ką nors padaryti dėl pokyčių centre esančios problemos, turėti laiko dalyvauti grupės darbe. Darbo grupėms dažnai nepavyksta, nes jas sudaro itin užimti žmonės, kurie teikia pirmenybę dabartiniams reikalams, o ne būsimų pokyčių planavimui.

Taip pat turi būti apibrėžta grupės trukmė. Galite naudoti „saulėlydžio kalendorių“, ty nustatyti laiką, kada jis nustos egzistuoti, jei vadovybė nenuspręs jo pratęsti. Taip išvengsite lėto grupės irimo, kai į susirinkimus neateina vis daugiau narių.

Grupėje gali būti vienas narys, kuris planuoja susitikimus ir juos rengia. Tai ne grupės vadovas, jis tik pradeda jos darbą. Grupė gali nuspręsti, kad joms nereikia nuolatinio vadovo, o funkcija, apie kurią kalbame, gali būti perkelta iš vieno nario kitam.

Kiek įmanoma, turėtų būti apibrėžti laukiami grupės darbo rezultatai. Ji turėtų būti tiesiogiai susijusi su problema ir išmatuojama.

Patikrinti ribotu mastu restruktūrizavimo priemonių pagrįstumą leidžia eksperimentas, pavyzdžiui, viename ar dviejuose organizaciniuose padaliniuose ir ribotam laikui, tarkime, keliems mėnesiams. Pavyzdžiui: lankstus darbo laikas arba nauja premijų sistema pirmiausia gali būti išbandyta atskiruose padaliniuose ir dirbtuvėse.

Tikras eksperimentas apima kontrolę prieš ir po bandymo. Naudojami du (ar daugiau) skyriai arba grupės, turinčios panašias arba labai panašias charakteristikas.

Surenkami abiejų grupių duomenys, tada vienoje (eksperimentinėje grupėje) atliekami pakeitimai, o kitoje viskas lieka kaip buvę ( kontrolinė grupė). Po to seka tolesni stebėjimai arba duomenų rinkimas. Lyginami duomenys, surinkti prieš ir po pasikeitimų abiejose grupėse.

Parodykite projektus yra naudojami ribotu mastu patikrinti, ar nauja schema, apimanti reikšmingus technologinius, organizacinius ar socialinius pokyčius ir paprastai reikalaujanti didelių finansinių išlaidų, yra efektyvi, ar reikia koreguoti prieš ją įdiegiant didesniu mastu. Tinkamai parengtas ir stebimas demonstracinis projektas paprastai suteikia daug patirties ir taip sumažina riziką, susijusią su didelės naujos schemos įdiegimu.

Vertinant demonstracinius projektus, neretai pasitaiko tam tikrų klaidų. Siekdama parodyti, kad siūlomas pakeitimas yra pagrįstas ir įmanomas, vadovybė dažniausiai akcentuoja demonstravimo projektą (pavyzdžiui, geriausių žmonių pritraukimą arba lyderystės ir kontrolės stiprinimą). Taigi jis atliekamas ne įprastomis, o išskirtinai palankiomis sąlygomis. Be to, daroma prielaida, kad šias sąlygas galima atkurti didesniu mastu. Dažnai tai neįmanoma dėl kelių priežasčių. Taigi, vertinant parodomąjį projektą, reikėtų nešališkai įvertinti, kokiomis sąlygomis jis buvo vykdomas.

Nauji organizaciniai padaliniai dažnai sukuriami, kai vadovybė nusprendžia tęsti pokyčius (pavyzdžiui, sukurti metodiką ir pradėti teikti rinkodaros paslaugas) ir nusprendžia, kad nuo pat pradžių turi būti skirti atitinkami ištekliai ir lėšos. Paprastai tai atsitinka, kai pokyčių poreikis yra gerai dokumentuojamas ir jo svarba pateisina nepakankamą išteklių panaudojimą, o tai gali atsitikti pradiniu laikotarpiu po padalinio organizavimo.

Naujos darbo organizavimo formosįtraukti žmones, dalyvaujančius pertvarkant ir pertvarkant savo darbą. Išorinis konsultantas, vadovas ar pasaulietis gali veikti kaip katalizatorius, tačiau grupė turi nuspręsti, kurios schemos jai reikia. organizacinė struktūra. Šis požiūris pabrėžia grupinio darbo svarbą, o ne individualų darbą, ir suteikia grupei daugiau atsakomybės, sumažindamas tradicinės aktyvios priežiūros poreikį.

Strategijos įgyvendinimas apima būtinų veiksmų atlikimą pokyčius be kurio gali žlugti net geriausiai sukurta strategija. Todėl visiškai užtikrintai galima teigti, kad strateginiai pokyčiai yra raktas į strategijos įgyvendinimą.

Įgyvendinti strateginius pokyčius organizacijoje yra labai sudėtinga užduotis. Sunkumai sprendžiant šią problemą pirmiausia kyla dėl to, kad bet kokie pokyčiai susitinka pasipriešinimas, kuris kartais gali būti toks stiprus, kad tie, kurie daro pokyčius, negali jų įveikti. Todėl, norint atlikti pakeitimus, būtina atlikti bent šiuos veiksmus:

Atskleisti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis;

Sumažinkite šį pasipriešinimą (potencialų ir realų) iki minimumo;

Nustatykite status quo į naują būseną.

Pasipriešinimo nešėjai, kaip ir pokyčių nešėjai, yra žmonės. Iš esmės žmonės nebijo pokyčių, jie bijo būti pakeisti. Žmonės baiminasi, kad pokyčiai organizacijoje atsilieps jų darbui, padėtims organizacijoje, t.y. nusistovėjusią status quo. Todėl jie siekia užkirsti kelią pokyčiams, kad nepatektų į naują, jiems iki galo neaiškią situaciją, kurioje teks daryti kažką kitaip, nei jau yra įpratę, ir daryti kažką kitaip nei darė. prieš.

Požiūris į pokyčius gali būti vertinamas kaip dviejų veiksnių būsenų derinys: 1) pokyčių priėmimas arba nepriėmimas; 2) atviras arba paslėptas požiūrio į pokyčius demonstravimas (5.3 pav.).

5 pav. 3 Atsparumo pokyčiams matrica

Remiantis pokalbiais, interviu, anketomis ir kitomis informacijos rinkimo formomis, organizacijos vadovybė turėtų pasistengti išsiaiškinti, kokia reakcija į pokyčius bus stebima organizacijoje, kuris iš organizacijos darbuotojų užims rėmėjų pareigas. pasikeitimų ir kas užims vieną iš trijų likusių pozicijų. Tokios prognozės ypač aktualios didelėse organizacijose ir organizacijose, kurios gyvuoja be pokyčių gana ilgą laiką, nes šiose organizacijose pasipriešinimas pokyčiams gali būti gana stiprus ir išplitęs.

Pasipriešinimo pokyčiams mažinimas yra esminis veiksnys siekiant pokyčių. Potencialių pasipriešinimo jėgų analizė leidžia atskleisti tuos atskirus organizacijos narius ar tas grupes organizacijoje, kurios priešinsis pokyčiams, ir suprasti pokyčio nepriimimo motyvus. Siekiant sumažinti galimą pasipriešinimą, pravartu suburti žmones į kūrybines grupes, kurios prisidės prie pokyčio įgyvendinimo, įtraukti platų darbuotojų ratą į pokyčių programos kūrimą, atlikti platų aiškinamąjį darbą tarp įmonių darbuotojų. organizacija siekė įtikinti juos pokyčių būtinybe.pakeitimai, siekiant patenkinti organizacijai kylančius iššūkius.

Pokyčių sėkmė priklauso nuo to, kaip vadovybė juos įgyvendins. Vadovai turėtų nepamiršti, kad atlikdami pakeitimus jie turėtų parodyti aukštas lygis pasitikėjimą savo teisingumu ir būtinumu ir stenkitės būti, kiek įmanoma, paeiliuiįgyvendinant pokyčių programą. Tuo pat metu jie visada turėtų nepamiršti, kad keičiantis gali pasikeisti ir žmonių požiūris. Todėl jie neturėtų kreipti dėmesio į nedidelį pasipriešinimą pokyčiams ir normalu gydyti žmones, kurie iš pradžių priešinosi pokyčiams, o vėliau šis pasipriešinimas nutrūko.

Didelė įtaka kiek vadovybei pavyksta pašalinti pasipriešinimą pokyčiams stilius atliekant pakeitimą. Lyderis gali būti kietas ir negailestingas pašalindamas pasipriešinimą arba gali būti lankstus. Manoma, kad autokratinis stilius gali būti naudingas tik labai specifinėse situacijose, kai reikia nedelsiant pašalinti pasipriešinimą, kai atliekami labai svarbūs pokyčiai. Daugeliu atvejų priimtinesnis laikomas stilius, kai vadovybė sumažina pasipriešinimą pokyčiams, atvesdama į savo pusę tuos, kurie iš pradžių priešinosi pokyčiams. Šiuo atžvilgiu labai sėkmingas dalyvaujamojo vadovavimo stilius, kai daugelis organizacijos narių dalyvauja sprendžiant problemas.

Su leidimu konfliktai, kurie gali iškilti organizacijoje per pokyčius, vadovai gali naudoti įvairius vadovavimo stilius. Ryškiausi stiliai yra šie:

konkurencinis stilius, pabrėžiant jėgą, pagrįstą atkaklumu, savo teisių įgyvendinimu, remiantis tuo, kad konflikto sprendimas suponuoja laimėtojo ir pralaimėtojo egzistavimą;

save šalinantis stilius, pasireiškia tuo, kad vadovybė demonstruoja menką atkaklumą ir tuo pačiu neieško būdų bendradarbiauti su nesutariančiais organizacijos nariais;

kompromisinis stilius, prisiimant nuosaikų vadovybės reikalavimą įgyvendinti savo metodus sprendžiant konfliktą ir tuo pačiu nuosaikų vadovybės norą bendradarbiauti su besipriešinančiaisiais;

tvirtinimo stilius, išreiškė vadovybės norą užmegzti bendradarbiavimą sprendžiant konfliktą, silpnai primygtinai reikalaujant priimti jos siūlomus sprendimus;

bendradarbiavimo stilius, pasižymi tuo, kad vadovybė siekia ir įgyvendinti savo požiūrį į pokyčius, ir užmegzti bendradarbiavimo ryšį su nesutariančiais organizacijos nariais.

Neįmanoma vienareikšmiškai teigti, kad kai kurie iš penkių įvardytų stilių yra labiau priimtini konfliktų sprendimui, o kai kurie – mažiau. Viskas priklauso nuo situacijos, nuo to, kokie pokyčiai vykdomi, kokie uždaviniai sprendžiami ir kokios jėgos priešinasi. Taip pat svarbu atsižvelgti į konflikto pobūdį. Visiškai klaidinga manyti, kad konfliktai visada yra tik neigiami, destruktyvūs. Bet koks konfliktas turi ir neigiamą, ir teigiamą pradžią. Jei vyrauja neigiamas principas, konfliktas yra destruktyvus, ir tokiu atveju taikytinas bet koks stilius, kuris sugeba efektyviai užkirsti kelią destruktyviems konflikto padariniams. Jei konfliktas duoda teigiamų rezultatų, pavyzdžiui, ištraukia žmones iš abejingumo būsenos, sukuria naujus komunikacijos kanalus ar pakelia organizacijos narių informuotumą apie joje vykstančius procesus, tuomet svarbu. naudoti tokį konfliktų, kylančių dėl pokyčių, sprendimo stilių, kuris prisidėtų prie kuo platesnių teigiamų pokyčių rezultatų.

Pokyčiai turi baigtis steigiant naujas status quo organizacijoje. Labai svarbu ne tik panaikinti pasipriešinimą pokyčiams, bet ir užtikrinti, kad nauja padėtis organizacijoje ne tik formaliai įsitvirtintų, bet būtų priimta organizacijos narių ir taptų realybe. Todėl valdymas neturėtų kliedėti ir painioti tikrovę su formaliai nusistovėjusiomis naujomis struktūromis ar santykių normomis. Jei pokyčio vykdymo veiksmai nesukėlė naujo stabilaus status quo atsiradimo, tai pakeitimas negali būti laikomas baigtu ir jo įgyvendinimo darbai turėtų būti tęsiami tol, kol organizacija tikrai pakeis seną situaciją nauja.