Probleme de realizare a schimbărilor strategice. Strategii de bază pentru schimbarea organizațională Dificultăți în implementarea rezumatului schimbării strategice

Implementarea unei strategii în sine implică o serie de schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Este sigur să spunem că schimbarea strategică este cheia implementării strategiei. Desfășurarea în organizație schimbări strategice– aceasta este o sarcină foarte dificilă. În primul rând, dificultățile în rezolvarea acestei probleme sunt determinate de faptul că orice schimbare întâmpină cu siguranță rezistențe, care pot fi atât de puternice încât cei care efectuează schimbările nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face schimbări strategice, este important, cel puțin:

• descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;
• reduceți această rezistență la minimum posibil;
• stabilirea status quo-ului acestui nou stat.

Răspuns la schimbarea strategică

Purtătorii rezistenței, la fel ca purtătorii schimbării, sunt oameni. Putem spune că oamenilor nu le este frică de schimbare, le poate fi frică să fie schimbați. O persoană se teme că schimbările organizaționale îi vor afecta munca, poziția sa în organizație sau status quo-ul existent. Pe baza acestui lucru, ei încearcă să interfereze cu schimbările pentru a nu intra într-o situație care nu este complet clară și nouă pentru ei, în care oamenii vor trebui să facă o mulțime de lucruri diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți să facă și face ceva diferit de ceea ce făceau anterior.

Atitudinea față de schimbare este de obicei considerată ca o combinație de stări factoriale (Fig. 1):

1. acceptarea sau neacceptarea modificării;
2. demonstrație deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare.

Orez. 1. Matrice „schimbare – rezistență”

Șeful organizației, în conversații, interviuri, chestionare și alte forme de colectare a informațiilor, ar trebui să încerce să înțeleagă ce tip de reacție la schimbare se observă în organizație, care dintre angajați poate lua poziția de susținător al schimbărilor, și care va ajunge în posturile rămase. Astfel de previziuni sunt relevante în special în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă lungă de timp, deoarece în astfel de organizații rezistența la schimbare poate deveni destul de puternică.

Reducerea rezistenței la schimbare

Reducerea rezistenței la schimbarea strategică este Rol cheie la efectuarea modificărilor. Analiza posibilelor forțe de rezistență ajută la identificarea acelor membri individuali sau a acelor grupuri din organizație care vor rezista schimbării și la înțelegerea motivelor respingerii schimbării. Pentru a reduce potențiala rezistență, este necesară unirea oamenilor în grupuri creative care să faciliteze schimbarea, să implice un număr mare de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare a comportamentului și să desfășoare lucrări explicative în rândul angajaților menite să-i convingă de necesitatea. pentru schimbări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia .

Succesul unei schimbări este determinat de modul în care managementul o implementează. Managerul trebuie să-și amintească că atunci când implementează o schimbare, el ar trebui să demonstreze o mare încredere în necesitatea și corectitudinea acesteia și să încerce, dacă este posibil, să fie consecvent în implementarea programului de schimbare. În același timp, managerul trebuie să-și amintească întotdeauna că, pe măsură ce schimbarea este implementată, pozițiile oamenilor se pot schimba; nu trebuie să acorde atenție rezistenței minore la schimbare și să trateze în mod normal oamenii care au rezistat anterior schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Stilul de implementare a schimbării are o influență semnificativă asupra măsurii în care un manager poate elimina rezistența la schimbare. Când elimină rezistența, un lider poate fi dur și inflexibil sau poate fi flexibil. Este general acceptat că stilul autoritar este util doar în situații specifice care necesită eliminarea rapidă a rezistenței atunci când se fac schimbări importante. În cea mai mare parte, un stil mai acceptabil este unul în care liderul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării. Destul de succes în acest sens este stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației pot fi implicați în rezolvarea problemelor.

Conflicte în timpul schimbării strategice

Atunci când rezolvă conflictele care apar într-o organizație în timpul unei schimbări, un manager poate folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai populare stiluri sunt:

• stilul competitiv, care pune accent pe forța, persistența, afirmarea drepturilor și presupune că rezolvarea conflictului implică prezența unui câștigător și a unui învins;
• un stil de auto-retragere, care se manifestă prin faptul că liderul se caracterizează printr-o persistență scăzută și nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;
• un stil de compromis, care implică insistența moderată a liderului asupra implementării abordării sale pentru rezolvarea conflictului și, în același timp, dorința moderată a liderului de cooperare cu cei care rezistă;
• stilul de adaptare, care se exprimă în dorința liderului de a stabili cooperarea în rezolvarea conflictului, insistând în același timp slab asupra acceptării sale a deciziilor propuse;
• un stil colaborativ, care se caracterizează prin faptul că liderul se străduiește atât să-și pună în aplicare abordarea față de schimbare, cât și să stabilească cooperarea cu membrii disidenzi ai organizației.

Este clar să spunem că oricare dintre stilurile enumerate este mai acceptabil în situație conflictuală, iar unele mai puțin. Totul este determinat de situație și ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este necesar să se țină cont de natura conflictului.

Să observăm că conflictele nu au întotdeauna doar o natură negativă, distructivă. Fiecare conflict are un început atât negativ, cât și pozitiv. Când predomină principiul negativ, conflictul este de natură distructivă, iar în acest caz este aplicabil orice stil care este capabil să prevină distructivitatea conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, atunci ar trebui utilizat un stil de rezolvare a conflictelor legate de schimbare care promovează o gamă largă de rezultate pozitive ale schimbării.

Schimbările trebuie în mod necesar să se încheie cu stabilirea unui nou status quo în organizație. Este destul de important nu numai eliminarea rezistenței la schimbările strategice, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri pentru organizație nu este doar stabilită formal, ci devine acceptată de toți membrii organizației.

Concluzie

Deci, managementul nu trebuie să se înșele și să înlocuiască realitatea cu noi structuri sau norme de relații stabilite formal în organizație. Dacă acțiunile de realizare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci, prin urmare, schimbarea nu poate fi considerată finalizată și este necesar să se lucreze în continuare la implementarea acesteia până în momentul în care vechea situație este cu adevărat. înlocuit cu unul nou în organizaţie.

Executarea strategiei

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor trei sarcini. Prima este prioritizarea sarcinilor administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care o va urma organizația. Acest lucru se aplică în primul rând unor sarcini precum alocarea resurselor, stabilirea de relații organizaționale, crearea de sisteme de sprijin etc. În al doilea rând, este stabilirea corespondenței între strategia aleasă și procesele organizaționale interne pentru a orienta activitățile organizației către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată în funcție de caracteristicile organizației, cum ar fi structura sa, sistemul de motivare și de stimulare, normele și regulile de comportament, valorile și credințele comune, calificările angajaților și managerilor etc. În al treilea rând, aceasta este selecția și alinierea stilului de conducere și a abordării pentru gestionarea organizației cu strategia implementată. Toate cele trei probleme sunt rezolvate prin schimbare. Prin urmare, schimbarea se află în centrul execuției strategiei. Și de aceea schimbarea care se realizează în procesul de executare a unei strategii se numește schimbare strategică.

În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare, cum ar fi starea industriei, starea organizației, starea produsului și starea pieței, patru tipuri de schimbări care sunt destul de stabile şi caracterizate printr-o anumită completitudine se pot distinge.

Restructurarea organizațională presupune schimbarea fundamentală a organizației, afectând misiunea și cultura acesteia.

O transformare radicală a unei organizații se realizează în etapa de execuție a strategiei dacă organizația nu schimbă industriile, dar în același timp apar schimbări radicale în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea acesteia cu o organizație similară. O transformare radicală a unei organizații se realizează în etapa de execuție a strategiei dacă organizația nu schimbă industriile, dar în același timp apar schimbări radicale în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea acesteia cu o organizație similară.

Transformarea moderată are loc atunci când o organizație introduce un nou produs pe piață și încearcă să atragă clienți către acesta.

Schimbările tipice implică efectuarea de schimbări în domeniul marketingului pentru a menține interesul pentru produsul organizației.

Performanța constantă a unei organizații apare atunci când implementează în mod constant aceeași strategie.

Provocări ale schimbărilor strategice

Executarea unei strategii presupune efectuarea modificărilor necesare, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Prin urmare, putem spune cu încredere că schimbarea strategică este cheia execuției strategiei.

Realizarea schimbării strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare întâmpină rezistență, care poate fi uneori atât de puternică încât cei care efectuează schimbările nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face modificări, este necesar, cel puțin, să faceți următoarele:

Dezvăluie, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;

Reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

Stabiliți status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul existent. Prin urmare, se străduiesc să prevină schimbările pentru a nu se regăsi într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă multe lucruri diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut-o înainte.

Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori:

1) acceptarea sau neacceptarea modificării;

2) demonstrație deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 1.)

Atunci când rezolvă conflictele care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

Stilul competitiv, care pune accent pe forță, se bazează pe perseverență, pe afirmarea drepturilor cuiva, pe baza faptului că rezolvarea conflictului presupune prezența unui câștigător și a unui învins;

Stilul de auto-retragere, manifestat prin faptul că managementul demonstrează persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;

Un stil de compromis care implică insistența moderată a managementului în implementarea abordării sale pentru rezolvarea conflictului și, în același timp, o dorință moderată a managementului de a coopera cu cei care rezistă;

Stilul de adaptare, exprimat în dorința managementului de a stabili cooperarea în rezolvarea conflictelor, insistând în același timp să accepte deciziile pe care le propun;

Un stil de colaborare în care managementul se străduiește atât să-și implementeze abordarea față de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenți ai organizației.

Modificarea trebuie finalizată prin stabilire noul status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.

Procesul de implementare este strategia în sine, și nu o anumită secvență de acțiuni care caracterizează implementarea unei anumite activități, care se datorează următoarelor caracteristici:

• 1) un proces sistemic pe termen lung care afectează întreaga organizație și interesele multor oameni;
• 2) alegerea unei opțiuni dintre diverse alternative;
• 3) proceduri de operare pentru probleme ușoare, incerte.

Implementarea strategiei organizației vizează rezolvarea a trei sarcini:

• 1. Stabilirea priorităţilor între sarcinile administrative astfel încât importanţa lor relativă să corespundă strategiei pe care o va urma organizaţia. Acest lucru se aplică sarcinilor precum alocarea resurselor, stabilirea de relații organizaționale, crearea de sisteme de suport etc.
• 2. Stabilirea unei corespondențe între strategia aleasă și procesele organizaționale interne pentru a orienta activitățile organizației către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată în funcție de următoarele caracteristici ale organizației: structură, motivație și sistem de stimulare, norme și reguli de comportament, valori și convingeri, convingeri, calificări ale angajaților și managerilor etc.
• 3. Selectarea și alinierea stilului de conducere și a abordării pentru managementul organizației cu strategia implementată.

Sarcinile enumerate sunt rezolvate cu ajutorul schimbării, care este de fapt baza pentru implementarea strategiei. De aceea schimbarea care se realizează în procesul de executare a unei strategii se numește schimbare strategică.

Nu există o strategie unică și universală pentru schimbare, deși auzim adesea despre succesele managerilor ruși care lucrează atât în ​​afaceri, cât și în controlat de guvern care implementează rapid schimbări la scară largă (de exemplu, privatizarea) fără a ține cont de cunoștințele și experiența sau chiar de munca persoanelor afectate de astfel de schimbări. Această abordare poate fi utilă pentru o perioadă foarte scurtă de timp, iar prelungirea ei pe o perioadă mai lungă duce adesea la costuri semnificative mai degrabă decât la schimbări pozitive care îmbunătățesc eficiența proceselor organizaționale. Atunci când definiți o strategie de schimbare, este important să rețineți că managerul are de ales. Principalul parametru folosit la alegerea unei strategii este viteza de schimbare. Această abordare a alegerii unei strategii se numește „continuu strategic”. Acesta va fi discutat mai jos. În mod ideal, un management strategic eficient al schimbării ar trebui implementat ca parte a unei strategii generale de schimbare.

Întreaga varietate de strategii de schimbare poate fi combinată în cinci grupuri (desigur, sunt posibile unele forme intermediare, hibride de strategii). În tabel 7 de lângă fiecare strategie descrie pe scurt abordarea utilizată și modalitățile în care această schimbare poate fi implementată.

Tabelul 7 - Strategii pentru schimbarea organizațională (după K. Thorley și H. Wirdenius)

Atunci când se utilizează strategie directiva luarea deciziilor rămâne în sarcina managerului (liderul de proiect), care implementează modificările fără a se abate de la planul elaborat inițial, iar oamenii implicați în schimbări sunt nevoiți să se împace cu faptul implementării acestuia. Modificările în acest caz trebuie efectuate într-un timp scurt: acest lucru reduce eficiența utilizării oricăror alte resurse. Acest tip de strategie pentru implementarea sa necesită o înaltă autoritate a liderului, dezvoltată calitati de lider, concentrați-vă pe sarcină, disponibilitatea tuturor informațiilor necesare și capacitatea de a depăși și de a suprima rezistența la schimbare. Aplicarea este recomandabilă în condiții de criză și amenințare de faliment, când organizația se află într-o situație de deznădejde, iar managerii săi au posibilități de manevră foarte limitate și alternative la alegerea unui curs de acțiune.

Profesorul de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, oferă următoarele reguli pline de umor pentru un manager care utilizează o strategie directivă. Dar tonul umoristic nu ascunde gravitatea problemei. Din păcate, sunt mulți manageri care consideră strategia directivă ca fiind singura posibilă și o folosesc chiar și atunci când sunt necesare schimbări de rutină.

„Reguli” pentru efectuarea modificărilor(reguli de acțiune pentru a opri inovarea):

• Luați în considerare orice idee noua de jos cu suspiciune – pentru că este nou, și pentru că aceasta este o vedere de jos. Trebuie să insistați ca oamenii care au nevoie de sprijinul dumneavoastră pentru a-și implementa ideile mai întâi să treacă prin alte câteva niveluri de management pentru a colecta semnături de la ei. Încurajați angajații departamentali sau individuali să își critice reciproc propunerile. Acest lucru te va scuti de a fi nevoit să iei singur decizia. Îl vei alege pur și simplu pe cel care a supraviețuit criticii date.
• Fii deschis cu criticile și nu te grăbi să laudezi. Acest lucru îi va face pe oameni în vârful picioarelor. Spuneți-le că le puteți da oricând.
• Tratați descoperirea problemelor ca pe un eșec de a descuraja oamenii să vă anunțe că ceva nu este în regulă cu ei.
• Monitorizați totul cu atenție. Asigurați-vă că angajații numără tot ce pot număra.
• Luați decizii cu privire la reorganizare sau schimbări în direcția politicii în secret și, de asemenea, informați angajații despre aceasta în secret. Acest lucru îi va face în vârful picioarelor.
• Asigurați-vă că solicitările de informații sunt întotdeauna justificate și că nu sunt ușor de obținut de către manageri. Nu vrei ca informația să cadă în mâini greșite, nu-i așa?
• Faceți manageri de nivel inferior, sub steagul delegării și participării la luarea deciziilor, responsabili pentru retrogradarea, concedierea, reatribuirea și alte decizii amenințătoare pe care le luați și fă-i să o facă foarte repede.

Și, cel mai important, nu uita niciodată că ești cel mai important și știi tot ce este important despre această chestiune.

Aceste reguli au apărut din studiul detaliat al lui R. Kantor asupra a 115 inovații realizat de, în cuvintele ei, „maeștrii schimbării” - corporații majore cu o înaltă reputație pentru politici progresive de resurse umane, precum General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid și Laboratoarele Wang.

Punerea în aplicare strategia de negociere Managerul este încă inițiatorul schimbării, dar acum este dispus să negocieze cu alte grupuri pentru a implementa schimbarea și, dacă este necesar, să facă concesii. Strategiile de negociere necesită mai mult timp pentru a fi implementate - rezultatul negocierilor cu alte părți interesate este dificil de prezis, deoarece este dificil să se determine în prealabil ce concesii vor trebui făcute.

Folosind strategie normativă („inimi și minți”) Se încearcă extinderea sferei activităților normale de schimbare și anume, pe lângă obținerea consimțământului angajaților pentru anumite schimbări, să se obțină în ei un simț al responsabilității pentru implementarea schimbărilor și atingerea obiectivelor generale ale organizației. Acesta este motivul pentru care această strategie este uneori numită „inimi și minți”.

Aplicație strategie analitică implică atragerea de experți tehnici pentru a studia o problemă specifică de schimbare. În acest scop, se formează o echipă de specialiști, inclusiv experți din departamente de conducere sau consultanți externi, care lucrează sub strictă îndrumare. De obicei, abordarea este implementată sub îndrumarea strictă a unui manager. Rezultatul este obținerea de soluții optime din punct de vedere tehnic, în timp ce problemele angajaților nu sunt luate în considerare în mod deosebit.

Strategii orientate spre acțiune, în conținutul său este apropiat de strategia analitică și se deosebește de aceasta în două moduri: problema nu este atât de precis definită; angajaţii implicaţi în schimbări formează un grup asupra căruia managerul nu are o influenţă puternică. Un astfel de grup testează o serie de abordări pentru rezolvarea unei probleme și învață din greșelile acesteia.

Există un grup de factori care influențează alegerea strategiei:

• Gradul și tipul de rezistență așteptată. Cu cât rezistența prezentată este mai mare, cu atât va fi mai dificil să o depășiți și cu atât managerul va trebui să se „miște” în dreapta continuu-ului pentru a găsi modalități de reducere a rezistenței.
• Amploarea puterilor inițiatorului schimbării. Cu cât inițiatorul are mai puțină putere în raport cu ceilalți, cu atât managerul inițiatorului schimbării trebuie să se deplaseze la dreapta de-a lungul continuumului și invers.
• Cantitatea de informații necesare. Dacă planificarea și implementarea schimbării necesită o cantitate semnificativă de informații și o atitudine responsabilă a angajaților, inițiatorul schimbării ar trebui să meargă la dreapta atunci când alege o strategie.
• Factori de risc. Cu cât probabilitatea reală de risc pentru funcționarea organizației și supraviețuirea acesteia este mai mare (presupunând că această situație nu se schimbă), cu atât mai mult este necesar să ne „deplasăm” de-a lungul continuum-ului spre stânga.

Să ne uităm la cinci principii de bază pentru gestionarea schimbării:

• 1. Metodele și procesele de schimbare trebuie să fie aliniate cu activitățile și procesele de management normale ale organizației. Este probabilă o luptă pentru resurse limitate: activitățile angajaților individuali pot fi direcționate atât spre planificarea schimbărilor, cât și spre desfășurarea treburilor curente. Această problemă devine deosebit de acută și sensibilă în organizațiile în care au loc schimbări majore, de exemplu în producția de masă, atunci când tranziția la un nou produs sau tehnologie necesită o reorganizare semnificativă a proceselor de producție și a atelierelor, iar întrebarea este în primul rând cum se poate realiza acest lucru fără pierderi semnificative în producție și productivitate.
• 2. Managementul ar trebui să determine ce activități specifice, în ce măsură și sub ce formă ar trebui să participe direct. Criteriul principal este complexitatea acțiunilor efectuate și importanța acestora pentru organizație. În organizațiile mari, managerii superiori nu pot fi implicați ei înșiși în toate schimbările, dar unii dintre ei trebuie să fie conduși personal sau să găsească o modalitate adecvată, explicită sau simbolică, de a oferi și demonstra sprijinul managerial. Mesajele de încurajare din partea managementului sunt un motiv important pentru schimbare.
• 3. Este necesar să se coordoneze între ele diferitele procese de restructurare a organizației. Acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică sau simplă, dar într-o organizație mare și complexă poate fi destul de dificil. Adesea, diferite departamente lucrează pe probleme similare (de exemplu, implementare tehnologie nouă procesarea informatiei). Aceștia pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politicile generale și practicile standard ale managementului sau pot solicita resurse excesive. De asemenea, se poate întâmpla ca unul dintre departamente să fi elaborat propuneri importante, iar ceilalți să fie convinși să le accepte și, prin urmare, să abandoneze sistemul existent sau propunerile lor. În astfel de situații, conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
• 4. Managementul schimbării include diverse aspecte – tehnologice, structurale, metodologice, umane, psihologice, politice, financiare și altele. Aceasta este poate cea mai mare provocare pentru responsabilitățile managementului, deoarece procesul implică specialiști care încearcă adesea să-și impună viziunea limitată asupra unei probleme complexe și cu mai multe fațete.
• 5. Managementul schimbării implică decizii cu privire la diferite abordări și intervenții care să ajute la începerea lucrurilor, la realizarea sistematică a lucrurilor, la rezolvarea rezistenței, la obținerea sprijinului și la efectuarea schimbărilor necesare.

În practica organizațională, pentru a reconstrui, este necesară revizuirea structurii organizaționale din mai multe motive specifice:

• - structura organizatorică obișnuită poate fi complet concentrată pe managementul curent al afacerii și nu este concepută pentru sarcini suplimentare din motive tehnice sau din cauza volumului mare de muncă;
• - structura existentă, foarte important, poate avea o inflexibilitate profundă, conservatorism și rezistență la schimbare și va fi nerealist să ne așteptăm ca aceasta să poată iniția și gestiona schimbarea;
• - în unele cazuri este de dorit să se implementeze modificări în etape sau să le testeze la o scară limitată înainte de a lua o decizie finală;
• - schimbarea poate începe spontan într-o parte a organizației, iar conducerea poate decide să o susțină, dar să o extindă treptat.

Există mai multe forme de sisteme pentru implementarea schimbării într-o organizație:

• - proiecte si misiuni speciale;
• - grupuri țintă și de lucru;
• - experiment;
• - proiecte demonstrative;
• - noi unitati organizatorice;
• - noi forme de organizare a muncii.

Proiecte și sarcini speciale sunt o formă foarte comună de schimbare. Un individ sau unitate dintr-o structură existentă primește o sarcină specifică suplimentară temporar. Pentru aceasta sunt alocate resurse suplimentare, dar practic este necesar să se folosească ceea ce este deja în structura existentă. Pentru a mobiliza resurse și a lua decizii care depășesc competența sa, managerul de proiect sau coordonatorul trebuie, desigur, să contacteze directorul general care l-a numit. Acesta este de fapt un sistem de tranziție între o structură obișnuită și una specială.

Deseori folosite ca structuri temporare grupuri țintă. Ele sunt utilizate fie într-o etapă a procesului, fie pe tot parcursul procesului pentru a-l planifica și coordona.

Selectarea membrilor temporari ai echipei este extrem de importantă. Ei trebuie să aibă capacitatea și dorința de a face ceva în legătură cu problema din centrul schimbării și să aibă timp să participe la grup. Grupurile operative eșuează adesea pentru că sunt formate din oameni extrem de ocupați care acordă prioritate afacerilor curente față de planificarea schimbărilor viitoare.

Durata grupului trebuie să fie, de asemenea, specifică. Puteți utiliza un „calendar al apusului”, adică să determinați momentul în care acesta va înceta să mai existe, cu excepția cazului în care conducerea decide să-l extindă. Acest lucru va împiedica grupul să se dezintegreze încet, deoarece tot mai mulți membri nu reușesc să participe la întâlniri.

Grupul poate avea un membru care programează și pregătește întâlnirile. Acesta nu este liderul grupului, el doar începe munca acestuia. Grupul poate decide că nu are nevoie de un lider permanent, iar funcția despre care vorbim se poate muta de la un membru la altul.

În măsura în care este posibil, rezultatul așteptat al activității grupului ar trebui definit. Trebuie să fie direct legat de problemă și măsurabil.

Valabilitatea măsurilor de restructurare poate fi verificată la scară limitată experiment, de exemplu, în una sau două unități organizaționale și pentru o perioadă limitată de timp, să zicem câteva luni. De exemplu: programul de lucru flexibil sau un nou sistem de bonusuri pot fi mai întâi testate în departamente și ateliere individuale.

Un adevărat experiment include controale pre- și post-test. Se folosesc două (sau mai multe) diviziuni sau grupuri cu caracteristici similare sau foarte asemănătoare.

Datele sunt colectate pentru ambele grupuri, apoi se fac modificări într-unul singur ( grup experimental), în timp ce în celălalt totul rămâne așa cum a fost ( grupul de control). După aceasta, se efectuează observații suplimentare sau colectarea datelor. Sunt comparate datele colectate înainte și după modificări în ambele grupuri.

Proiecte demonstrative folosit pentru a testa la o scară limitată dacă o nouă schemă care implică schimbări tehnologice, organizaționale sau sociale semnificative și care necesită de obicei cheltuieli financiare mari este eficientă sau dacă sunt necesare ajustări înainte de a fi introdusă la o scară mai mare. Un proiect demonstrativ pregătit și monitorizat corespunzător va oferi de obicei o mulțime de experiență și, astfel, va minimiza riscul asociat cu introducerea unei noi scheme majore.

La evaluarea proiectelor demonstrative, anumite erori sunt frecvente. Pentru a demonstra că schimbarea propusă este justificată și posibilă, managementul acordă de obicei o atenție deosebită proiectului demonstrativ (de exemplu, atragerea celor mai buni oameni la acesta sau creșterea conducerii și controlului). Astfel, se realizează nu în condiții obișnuite, ci în condiții excepțional de favorabile. În plus, se presupune că aceste condiții pot fi reproduse la o scară mai mare. Acest lucru nu este adesea posibil din mai multe motive. Astfel, atunci când se evaluează un proiect demonstrativ, trebuie luate în considerare în mod imparțial condițiile în care a fost realizat.

Noi unitati organizatorice adesea create atunci când managementul a decis să urmărească schimbarea (de exemplu, să dezvolte o metodologie și să înceapă să furnizeze servicii de marketing) și a decis că resursele și fondurile adecvate ar trebui să fie angajate pentru implementarea acesteia încă de la început. Acest lucru se întâmplă de obicei dacă nevoia de schimbare este bine documentată, iar importanța ei justifică subutilizarea resurselor, ceea ce se poate întâmpla foarte bine în perioada inițială de după organizarea unității.

Noi forme de organizare a muncii includ persoane implicate în reorganizarea și restructurarea muncii lor. Un consultant extern, manager sau neprofesionist poate acționa ca un catalizator, dar este la latitudinea grupului însuși să decidă ce tip de schemă are nevoie. structura organizationala. Această abordare subliniază importanța muncii în grup față de munca individuală și plasează o responsabilitate mai mare asupra grupului, reducând nevoia de supraveghere activă tradițională.

Implementarea strategiei presupune realizarea necesarului schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Prin urmare, putem spune cu încredere că schimbarea strategică este cheia execuției strategiei.

Realizarea schimbării strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare este îndeplinită rezistenţă, care uneori poate fi atât de puternic încât nu poate fi depășit de cei care fac schimbări. Prin urmare, pentru a face modificări, este necesar, cel puțin, să faceți următoarele:

Dezvăluie, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;

Reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

Stabiliți status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul existent. Prin urmare, se străduiesc să prevină schimbările pentru a nu se regăsi într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă lucrurile altfel decât sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut. inainte de.

Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori: 1) acceptarea sau neacceptarea schimbării; 2) demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice „schimbare - rezistență”

Conducerea organizației, pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și a altor forme de colectare a informațiilor, ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări se va observa în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători ai organizației. schimbările și cine va ajunge într-una din cele trei poziții rămase. Acest tip de prognoză este deosebit de relevant în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbare pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Reducerea rezistenței la schimbare joacă un rol cheie în implementarea schimbării. Analiza potențialelor forțe de rezistență ne permite să dezvăluim acei membri individuali ai organizației sau acele grupuri din organizație care vor rezista schimbării și să înțelegem motivele pentru care nu acceptă schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este utilă unirea oamenilor în grupuri creative care să faciliteze schimbarea, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea programului de schimbare și să desfășoare o amplă muncă explicativă în rândul angajaților organizației, menită să-i convingă. de necesitatea efectuării schimbării.modificări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia.

Succesul unei schimbări depinde de modul în care managementul o implementează. Managerii trebuie să-și amintească că atunci când fac schimbări trebuie să demonstreze nivel inalt încredereîn corectitudinea și necesitatea ei și încearcă să fie, dacă este posibil, consistentîn implementarea programului de schimbare. În același timp, trebuie să-și amintească întotdeauna că pozițiile oamenilor se pot schimba pe măsură ce schimbarea este efectuată. Prin urmare, nu ar trebui să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze în mod normal persoanele care au rezistat inițial schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Influență mare măsura în care managementul reuşeşte să elimine rezistenţa la schimbare este influenţată de stil efectuarea schimbării. Un lider poate fi dur și inflexibil în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței la schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil în care managementul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării este considerat mai acceptabil. Stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor, este de mare succes în acest sens.

Când se rezolvă conflicte, care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

stil competitiv, accentuarea forței, bazată pe perseverență, afirmarea drepturilor cuiva, pe baza faptului că rezolvarea conflictului presupune prezența unui învingător și a unui învins;

stilul de retragere manifestată prin faptul că managementul demonstrează persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;

stil de compromis implicând o insistență moderată a managementului asupra implementării abordărilor sale de soluționare a conflictului și, în același timp, dorința moderată a conducerii de a coopera cu cei care rezistă;

stil de fixare, exprimat în dorința conducerii de a stabili cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra adoptării deciziilor pe care le propune;

stil de colaborare, caracterizată prin faptul că managementul se străduiește atât să implementeze abordările sale de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este imposibil să spunem fără echivoc că oricare dintre cele cinci stiluri menționate este mai acceptabil pentru rezolvarea conflictelor, iar unele mai puțin. Totul depinde de situație, ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este important să se ia în considerare natura conflictului. Este complet greșit să presupunem că conflictele au întotdeauna doar o natură negativă, distructivă. Orice conflict conține atât principii negative, cât și pozitive. Dacă predomină principiul negativ, atunci conflictul este de natură distructivă și, în acest caz, este aplicabil orice stil care poate preveni efectiv consecințele distructive ale conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, cum ar fi, de exemplu, scoaterea oamenilor dintr-o stare indiferentă, crearea de noi canale de comunicare sau creșterea nivelului de conștientizare a membrilor organizației cu privire la procesele care au loc în ea, atunci este important să se folosească acest lucru. stil de rezolvare a conflictelor apărute în legătură cu schimbări, care ar promova cea mai largă gamă posibilă de rezultate pozitive ale schimbării.

Schimbarea trebuie finalizată stabilirea noul status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.