Articolul din anul problemelor schimbărilor strategice. Cursuri: Efectuarea de schimbări strategice în campanie

Punerea în aplicare a strategiei implică o serie de schimbări în sine, fără de care chiar și cea mai prelucrată strategie poate aștepta eșecul. Cu toată încrederea, puteți spune că schimbările strategice sunt cheia implementării strategiei. Holding în organizație schimbările strategice - Aceasta este o sarcină foarte dificilă. În primul rând, dificultățile de rezolvare a acestei sarcini sunt determinate de faptul că orice schimbare îndeplinește cu siguranță rezistența, care poate fi atât de puternică încât nu poate fi depășită de cei care conduc schimbări. Prin urmare, pentru a efectua modificări strategice, este important cel puțin:

• dezvăluie, analiza și prezice ce rezistență se poate întâlni schimbarea planificată;
• reduceți această rezistență la un minim posibil;
• instalați status quo-ul acestui nou stat.

Reacția la schimbările strategice

Media de rezistență, precum și schimbările media sunt persoane. Putem spune că oamenii nu se tem de schimbări, s-ar putea să-i fie frică să fie schimbate. O persoană se teme că schimbările organizaționale vor afecta activitatea sa, poziția sa în organizație sau statusul stabilit quo-ul. Pe baza acestui fapt, ei încearcă să interfereze cu schimbările pentru a nu intra în situația nu este destul de clară și nouă pentru ei, în care oamenii vor trebui să nu facă așa cum sunt obișnuiți să facă, și nu fac ceea ce au făcut anterior.

Raportul de schimbare este de obicei considerat ca o combinație de stări de stat (fig.1):

1. adoptarea sau nerespectarea;
2. demonstrarea deschisă sau ascunsă a relațiilor de schimbare.

Smochin. 1. Matrice "Schimbare - Rezistență"

Șeful organizației în conversații, interviuri, interogatoriu și alte forme de colectare a informațiilor ar trebui să încerce să înțeleagă ce tip de reacție la schimbările se observă într-o organizație care de la angajați poate lua poziția unui susținător de schimbare și cine va fi în prevederile rămase. Mai ales relevante astfel de previziuni în organizații și organizații mari, fără schimbări care au existat o perioadă lungă de timp, deoarece în astfel de organizații, rezistența la schimbare poate deveni destul de puternică.

Rezistența redusă în timpul modificărilor

Reducerea rezistenței la schimbările strategice este cuvânt cheie. Când faceți schimbări. Analiza posibilelor forțe de rezistență ajută la identificarea acelor membri individuali sau a acelor grupuri din cadrul organizației care vor rezista la schimbare și de a înțelege motivele pentru respingerea schimbării. Pentru a reduce rezistența potențială posibilă, oamenii ar trebui să fie combinate în grupuri creative care vor putea contribui la implicarea unui mare cerc de angajați pentru a dezvolta un program comportamental, pentru a desfășura o activitate explicativă în rândul angajaților care vizează convingerea lor în nevoie de modificări pentru a rezolva sarcinile cu care se confruntă organizația.

Succesul schimbării este determinat de modul în care va fi ghidul de implementare. Managerul trebuie să-și amintească faptul că prin efectuarea unei schimbări, ar trebui să demonstreze o încredere înaltă în necesitatea și corectitudinea sa și să încerce, dacă este posibil, să fie consecventă în implementarea programului de schimbare. În același timp, managerul trebuie să-și amintească întotdeauna că, ca schimbări, poziția de oameni se poate schimba, nu ar trebui să acorde o atenție la o rezistență minoră la schimbare și să se refere în mod normal persoanelor care au rezistat anterior schimbării și apoi au încetat să reziste.

Un impact semnificativ asupra măsura în care managerul poate elimina rezistența la schimbare, are un stil de schimbare. Capul când rezistența rezistenței poate fi dur și adamant și poate fi flexibil. Se crede că stilul autoritar este util numai în situații specifice care necesită rezistență rapidă atunci când efectuează schimbări importante. În cea mai mare parte, stilul este considerat mai acceptabil, în care capul reduce rezistența la schimbări prin atragerea celor care au opus inițial partea sa. Este suficient de mare succes în acest sens, stilul de conducere al conducerii, în care mulți membri ai organizației pot fi implicați în rezolvarea problemelor.

Conflictele atunci când efectuează schimbări strategice

La rezolvarea conflictelor apărute în organizație în timpul schimbării, managerul poate utiliza diferite orientări. Cele mai populare stiluri sunt:

• stilul competitiv, care se concentrează pe forța, perseverența, aprobarea drepturilor sale și provine din faptul că rezoluția conflictului implică prezența unui câștigător și învins;
• stilul auto-suficient, care se manifestă în faptul că managerul este caracterizat de perseverență scăzută și nu caută să găsească modalități de a coopera cu disidenții organizației;
• stilul unui compromis, care implică o insistență moderată a capului asupra îndeplinirii abordării sale asupra soluționării conflictului și, în același timp, dorința moderată a capului de cooperare cu cei care se opun;
• stilul de adaptare, care este exprimat în dorința șefului pentru a stabili cooperarea în soluționarea conflictului cu insistența simultană slabă asupra luării deciziilor oferite;
• stilul de cooperare, care se caracterizează prin faptul că șefii încearcă să-și pună în aplicare abordarea la schimbare și să stabilească cooperarea cu disidenții organizației.

Este clar să se susțină că oricare dintre stilurile enumerate este mai acceptabil într-o situație de conflict, iar ceva mai puțin. Totul este determinat de situație și modul în care se efectuează schimbarea, ce sarcini sunt rezolvate și ce forțe sunt rezistente. De asemenea, este necesar să se țină seama de natura conflictului.

Rețineți că conflictele nu au întotdeauna o natură negativă, distructivă. Fiecare conflict are atât un început negativ și pozitiv. Odată cu predominanța unui început negativ, conflictul este devastator în natură și, în acest caz, vom aplica orice stil care este capabil să împiedice distrugerea conflictului. În cazul în care conflictul duce la rezultate pozitive, acesta ar trebui să fie utilizat de un astfel de stil de soluționare a conflictelor care decurg din modificare, care ar contribui la apariția unei game largi de rezultate de schimbare pozitivă.

Modificările de efectuare trebuie completate în organizarea unui nou statut quo. Este destul de important nu numai pentru a elimina rezistența la schimbările strategice, ci și pentru a se asigura că starea de lucruri nu este doar stabilită în mod oficial pentru organizație, ci a fost adoptată de toți membrii organizației.

Ieșire

Deci, conducerea nu ar trebui să fie confundată și să înlocuiască realitatea cu noi structuri sau standarde formale stabilite în organizație. În cazul în care acțiunile de a efectua o modificare a apariției unui nou statut sustenabil nu au condus, prin urmare, schimbarea completă nu poate fi luată în considerare și este necesar să continuăm să lucrați la punerea sa în aplicare până când evenimentul nu va avea un înlocuitor pentru unul nou din cadrul organizației.

Pentru a face schimbări. După cum arată practica, schimbările se întâlnesc de rezistența angajaților în cazul în care atmosfera de confort psihologic schimbă sau amenințările ascunse sunt resimțite în organizație. De regulă, angajații se referă negativ la posibile modificări din mai multe motive, cum ar fi

Ce probleme de bază apar în organizație atunci când efectuează schimbări strategice

Atunci când sarcinile și tehnologiile sunt luate în considerare în cursul examinării, se utilizează metode de proiectare a lucrărilor, a sistemului sociotehnic, a cani de calitate, a proceselor de afaceri, a managementului calității universale. Atunci când se concentrează pe schimbarea structurii, tipurile lor adaptive sunt aplicate paralele, metrice și rețelelor. Modificările strategice necesită, de exemplu, aplicarea unui sistem de planificare deschisă. Programe cuprinzătoare de schimbare organizațională, indiferent de care sunt atrași de atenția primară, sunt adesea asociate cu schimbări simultane în mai multe aspecte ale organizației. Managerii și angajații trebuie să fie informați și să știe despre potențialele probleme etice care însoțesc procesul de schimbare în organizație.

Astfel, atunci când este necesar să se facă schimbări companiei care pot provoca (și, ca regulă, cauza) rezistenței. Implementarea sistemului de management strategic Această problemă se referă mai mult decât efectuarea altor modificări, deoarece tranziția la comportamentul strategic necesită regândirea activităților companiei de către toți cei care lucrează în ea. Prin urmare, conștientizarea insuficientă a conducerii și a angajaților nevoii companiei de schimbări organizaționale și lipsa unor măsuri relevante pentru acest lucru poate distruge orice intenție de îmbunătățire a managementului.

După ce misiunea firmei este formulată și documentele de reglementare sunt elaborate (sau corectate) să desfășoare activități privind diagnosticul și implementarea schimbărilor, este necesar să se formeze o echipă de lucrători creativi care pot reorienta cultura organizațională a întreprinderii la noi valori, a căror esență se datorează problemelor consumatorilor. Și aceasta este a treia etapă a schimbării. Evident, echipa ar trebui să fie formată din creativ creativ lucrători care nu se tem de schimbări, merg cu îndrăzneală la aplicarea noilor concepte, pot argumenta poziția lor în discuțiile publice și, desigur, sunt respect în echipă. Una dintre cele mai importante cerințe pentru echipa este prezența intenției sale (nu este confundată pentru planul de marketing). Acest obiectiv este de a schimba cultura organizațională și, prin urmare, este strategic pentru întreprindere. Acest obiectiv ar trebui împărțit de toți membrii echipei. Enumerăm cerințele esențiale (cu excepția unui singur scop) către echipă

Importanța strategică a angajaților a devenit evidentă atunci când lipsa lucrătorilor calificați, în special în domeniile tehnice, exacerbează concurența pentru resursele umane. În plus, acest deficit este de așteptat să crească. Aceste tendințe sunt forțate cu planificare strategică pentru a acorda o atenție multă atenție problemei resurselor umane decât în \u200b\u200btrecutul recent. Perspectivele succesului strategic sunt în mare parte determinate de capacitatea de a gestiona resursele umane ale corporației. Angajații și modul în care sunt gestionați pot fi importanți. Din cauza semnificației lor, angajații atrag mai multă atenție planificării organizaționale a organizațiilor mari. Studiile au arătat că o planificare mai complexă și mai amănunțită a strategiei de resurse umane, de recrutare și selecție este asociată cu creșterea productivității muncii, în special în organizațiile cu capital intensiv. De asemenea, un studiu pe scară largă de aproape mii de firme deținute în Statele Unite a arătat că practica unei bune lucrări este asociată cu mai puțină fluiditate, performanță mai mare și activități financiare pe termen scurt și pe termen lung, care au permis bine - Turistul de management cunoscut J. Pfef-Fer să declare că realizarea succesului în competiție prin intermediul oamenilor implică o schimbare semnificativă a modului în care ne gândim la forța de muncă și relațiile de muncă. Aceasta înseamnă că succesul trebuie realizat prin lucrul cu oamenii și care nu le înlocuiesc sau de a le limita oportunitatea de a acționa. Acest lucru implică o privire asupra muncii ca o sursă de avantaj strategic și nu ca un articol de venit care ar trebui minimizat sau este, în general, evitată. Firma care ia astfel de perspective este adesea capabilă să depășească manevra și viteza concurenților lor.

După cum sa menționat deja, schimbările organizaționale necesită eforturi semnificative ale managerilor care vizează depășirea rezistenței personalului. Este evident că cea mai bună modalitate de a dezvolta evenimente este implicarea activă a personalului în procesul de transformări organizaționale, care nu este întotdeauna în concordanță cu interesele sale personale.

Experiența schimbărilor organizaționale, realizată, inclusiv autoritățile puterii de stat superioare, a arătat că majoritatea eșecurilor din acest domeniu sunt asociate cu lipsa unei strategii de schimbare bine gândită.

Un exemplu este eșecul "Perestroika" Gorbachevsky la sfârșitul anilor 1980. secolul trecut, urmat de prăbușirea URSS.

Sub strategia modificărilor organizaționale Un complex de activități și procese interdependente privind restructurarea sistemului a organizației ar trebui să fie înțeleasă pentru a asigura funcționarea eficientă în condițiile existente.

Cheia formării strategiei modificărilor organizaționale este de a determina gradul de implicare a personalului în comportamentul său.

Dacă un stil manual autoritar este utilizat pentru a implementa modificări organizaționale, bazate în principal pe metode coercitive, adică așa-zisul metode dure Implicarea personalului este nesemnificativă. Ei sunt forțați să lucreze sub noile reguli, sub amenințarea înlocuirii și concedierii.

Implicarea importantă a personalului în schimbările organizaționale este asigurată de așa-numitul metode soft. - Condamnarea nevoii de reforme, implicând dezvoltarea planurilor de transformare, învățarea noilor reguli de lucru.

În intervalul dintre aceste două "Poli" sunteți " compromite "Metodele bazate pe încheierea" tranzacțiilor "cu personalul care au scopul de liniște al angajaților. Pe baza acestei sisteme, este obișnuită să aloce cinci strategii ale modificărilor date în tabelul. 10.1.

Tabelul 10.1.

Strategii pentru schimbări (pe Tori și Widenusus, 1983)

Strategia de directivă Bazate exclusiv pe metodele de constrângere "hard". Planul elaborat de Planul de Management este implementat fără a ține seama de opinia personalului. Pentru implementarea sa, capul trebuie să fie înzestrat cu puterea și resursele complete, permițând depășirea rezistenței la schimbare. Deoarece această strategie nu prevede implicarea personalului organizației, șeful trebuie să aibă toate informațiile necesare pentru dezvoltarea unui plan strategic de transformare.

Strategia de politică este recomandabilă să se aplice în condiții de timp pentru modificările organizaționale. Astfel de situații includ circumstanțele "Forcemarizory" care amenință dispoziția și, în unele cazuri, existența ulterioară a organizației pe piață. În plus, este recomandabil să o aplicați în timp ce așteptăm rezistența puternică din partea personalului organizației, la "implicarea" căreia este inacceptabilă, iar resursele vor fi necesare.

Principala lipsă a unei strategii politice poate fi atribuită scăderii motivației interne a personalului organizației care a impus metodele de activitate și, ca rezultat, o scădere a productivității muncii.

Strategia de negociere Este recomandabil să se aplice în anticiparea rezistenței grupului organizat, bazate pe muncă a personalului, ale cărei interese personale sunt afectate în mod clar de transformările planificate.

Ca și în strategia politică, planul de organizare a schimbărilor este elaborat și implementat de conducere, dar personalul este oferit pentru a-și exprima dorințele și cererile care sunt percepute de simpatie.

Rezistența personalului este redusă prin asigurarea conducerii unora dintre mărfurile sub formă de materiale și alte concesii.

Strategia de reglementare Acesta prevede că "norma" este de a atrage personalul personalului de planificare, organizare și implementare a schimbărilor.

Astfel, strategia de reglementare este utilizată pe scară largă de compania japoneză Toyota, în care aproape toți personalul este organizat în cercuri de calitate. Acest lucru realizează implicarea eficientă a personalului în îmbunătățirea constantă a producției. Modificările sunt o normă de grup.

Cu o strategie de reglementare, sarcina nu este doar de a depăși rezistența personalului, ci și pentru a atinge sentimentul de implicare, responsabilitate și de a forma o motivație internă pentru a atinge obiectivele schimbărilor organizaționale.

Lipsa strategiei de reglementare ar trebui să includă complexitatea motivării personalului de a efectua astfel de activități.

Strategia analitică La fel ca directiva, formată din conducerea organizației. Cu toate acestea, experții tehnici sunt implicați în dezvoltarea sa. Acestea sunt impuse studiului problemelor și dezvoltării propunerilor justificate privind schimbările organizaționale necesare. Problemele de personal nu sunt luate în considerare în mod special.

Strategia orientată spre acțiuni Folosit în cazul în care nu există o înțelegere clară a modului de rezolvare a problemei organizaționale. Se utilizează o abordare situațională - planul modificărilor organizaționale este ajustat ca rezultatele intermediare au fost primite. Aceasta este o metodă de încercare și eroare.

Alegerea unei strategii de modificare Depinde de următorii factori principali.

• 1. Timpul atras de implementarea modificărilor. Ce este mai mic în gestionarea organizației, sunt preferate metodele mai "dure", adică Este recomandabil să alegeți o strategie de politică (figura 10.1).
• 2. Calificarea și experiența angajaților. Cu cât este mai mare calificările și cererea de piață corespunzătoare și costul personalului, cu atât sunt mai multe metode "moi". Alegerea unei strategii de reglementare sau a unei strategii orientate spre acțiuni va fi mai potrivită.
• 3. Gradul și vizualizarea rezistenței de personal așteptate. Dacă personalul este organizat și rezistența sa necesită eforturi mari și costuri, atunci alegerea unei strategii bazate pe negocieri este adecvată. În caz contrar, strategia de directivă este mai eficientă.
• 4. Puterile și oportunitățile capului. Fără autoritatea competentă și oportunitățile administrative, aplicarea unei strategii de politică va fi dificilă.
• 5. Cantitatea de informații necesare modificărilor organizaționale. În cazul în care o parte semnificativă a informațiilor necesare pentru implementarea schimbărilor organizaționale este personalul, este recomandabil să reglementeze, strategii de reglementare sau analitice.
• 6. Factorii de risc asociați cu o mare incertitudine a posibilelor modificări mediul extern. Iată o concentrare axată pe acțiuni.

Smochin. 10.1.

Rezultatul mai persistent al schimbării organizaționale a fost observat atunci când se utilizează strategii bazate pe metode "moi".

Ceea ce ar trebui să funcționeze această carte și societate și structuri necomerciale, trăind în condiții slab previzibile și în continuă schimbare. Prin urmare, ei nu au nevoie doar de un manager, ci un manager care deține cunoștințe specifice și abilități de management în organizații. Din cartea dedicată acestor competențe, veți afla despre organizație ca fenomen al naturii, despre haos, sinergii și autoorganizare. Despre organizație, despre particularitățile oamenilor și rolurile lor în cadrul organizației. Despre organizarea din afara, la cine și de ce este necesar să se organizeze, care în produsul său este important pentru consumator și cum să facă ceva util bun. Despre abilitățile manageriale cheie - "Abilitatea de a diagnostica corect disconfortul, du-te la" rădăcina răului "și de a găsi cele mai raționale modalități de a rezolva problemele formulate" (este oferit un instrument universal). Despre resurse semnificative care sunt eliberate imediat dacă nu mai faci ce să faci deloc ...

Manualul este o publicație universală, care conține fundamente teoretice ale sprijinului organizațional, legal și științific și metodologic integrat pentru confidențialitatea informațiilor. Cartea relevă amenințările la adresa intereselor unei organizații comerciale și a sistemului de construire a securității sale, rezumă experiența protecției informațiilor, consideră metoda de determinare a gradului de confidențialitate a informațiilor și a sistemului de măsuri de stabilire a unui regim de secret comercial. Caracteristica încălcărilor modului de secret comercial, a cauzelor și circumstanțelor, contribuind la acestea și măsuri de prevenire a informațiilor în domeniul convertirii informațiilor. Sistemul și metodele de control, organizare și metodologie de cercetare analitică în domeniul circulației informațiilor semnificative din punct de vedere comercial sunt investigate. Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori de facultăți de drept și universități, manageri ai organizațiilor, specialiști cu educatie inalta Conform specialităților tehnice și economice care studiază comercial și ...

Manualul "Economie și Management al organizațiilor necomerciale" este dedicat subiectelor actuale care plătesc o atenție sporită în Rusia. Dezvoltarea organizațiilor non-profit din țară face necesară studierea particularităților funcționării acestora. Manualul prezintă diferite aspecte ale economiei și gestionării organizațiilor necomerciale. Multă atenție Se plătește politicilor de stat și fiscale privind organizațiile necomerciale. În plus, caracteristicile resurselor organizațiilor non-profit pe baza analizei rusești și experiență străină. Se adresează separat politica de stabilire a prețurilor pentru serviciile organizațiilor non-profit. O parte semnificativă a materialului este dedicată planificării și evaluării activităților organizațiilor non-profit. Manualul este de mare interes pentru studenții universităților umanitare, studenți în specialitatea "Management de Stat și Municipal", "Management social", "Societatea Socială și Culturală", "Management în Social ...

În monografie, principalele dispoziții teoretice, care dezvăluie conținutul categoriilor "Informații contabilitate și analitice" și "organizație" au fost studiate și au rafinat rolul informațiilor contabile și analitice în sistem organizatoric Control. Lucrarea a identificat aspecte-cheie ale creșterii rolului informațiilor contabile și analitice în atingerea obiectivului principal de gestionare a organizației - asigurarea siguranței și durabilității acesteia. Este recomandat studenților, studenților absolvenți, ascultătorii sistemului de învățământ postuniversitar, practicarea contabililor, proprietarilor și managerilor organizațiilor.

Justificată abordarea sistemelor Gestionarea personalului organizației este dezvăluită, este dezvăluită esența activităților de personal, este dată clasificarea sa. A spus concepte moderne Politicile de management și personal, precum și metodele de selecție (angajare) și o evaluare cuprinzătoare a personalului. Este luată în considerare problema managerului potențial uman (esența, elementele, metodele de evaluare, eficiența). Se propune metodologia de evaluare a potențialului managerial al managerilor și direcția dezvoltării resurselor umane. Pentru prima dată, abordarea de identificare a persoanelor capabile de conducere, dezvoltarea potențialului managerilor și evaluarea eficienței muncii lor este publicată. Chestiuni mai ieftine de adaptare a managerilor în organizații, planificarea carierei oficiale și alinierea personalului. Pentru managerii de întreprinderi și organizații, specialiști în managementul personalului, profesori și studenți absolvenți.

Moscova, 1956. Publicarea literaturii străine. Publicarea obligatorie. Siguranța este bună. Cartea este un raport al brigăzii specialiștilor britanici, comandat în Statele Unite de către Consiliul de Performanță Britanic, pentru a studia experiența americană în domeniul organizației de producție. Cartea dintr-un formular comprimat acoperă organizarea de lucru pentru îmbunătățirea metodelor de producție la întreprinderile din SUA. O atenție deosebită este acordată unor aspecte precum cooperarea inter-val, organizarea de proiectare și design economic rațional, contabilizarea costurilor de producție și controlul financiar, standardizarea, controlul calității, organizarea transportului intra-apă, calendarul, sistemele de plată stimulente, structura și structura și Funcțiile departamentelor speciale pentru organizarea producției, a funcțiilor și a sistemului de antrenament - specialiști în organizarea producției și așa mai departe.

Monografia este un studiu istoric și sociologic al transformărilor de management din Rusia pe fondul unui rol tot mai mare al managementului științific în contextul academic și legitimizarea autorităților profesionale ale managerilor. Fenomenele apariției unei organizații moderne, instituționalizarea managementului ca disciplină științifică și educațională în perspectiva comparativă, profesionalizarea managerilor din punctul de vedere a aspectelor sociale și istorice ale dezvoltării practicilor științifice și de management în Rusia detaliat. Un element conceptual independent al cercetării este o analiză a profesionalizării managerilor în contextul teoriei organizației, sociologia educației, sociologia profesiilor și analiza ideologiei. O parte semnificativă a monografiei este dedicată examinării evoluției educației managementului ca piatră de temelie a fundamentării științifice și teoretice a pretențiilor profesionale ale managerilor pentru puterea de energie în ...

Problema urgentă Ziua de astăzi - Sistemul de ieșire crize globaleCu care populația pământului sa ciocnit și tranziția spre "Societatea Consumului rezonabil", cunoașterea cunoașterii. Educația este un rol imens în acest proces - o instituție socială, una dintre sarcinile ale căror sarcini este de a păstra și a difuza cunoștințele (informația) în sistemele sociale. Ce este informația? Inițial, teoria sa provine pentru nevoile tehnologiei. Din acest motiv, multe dintre aspectele sale au rămas nereușite pentru că pur și simplu nu erau importante sisteme tehnice. Utilizarea teoriei informației către sistemele biologice a făcut deja problema apariției unor noi informații. Și lucrul cu sistemele sociale a prezentat astfel de concepte ca valoare, eficiență, complexitate a informațiilor etc. O abordare mai completă a teoriei informațiilor, la rândul său, face posibilă găsirea unor soluții la o serie de probleme în teoria sistemelor sociale, în special în educație și să demonstreze modalități de a optimiza aceste procese.

Cartea lui Chester Barnard 70 de ani rămâne gestionarea clasică relevantă. Cartea este înțeleasă de experiența managerială de patruzeci de ani a autorului, care și-a terminat cariera de către șeful unei mari corporații. Barnard a introdus mai întâi conceptele unei organizații formale și informale, a dezvoltat teoria puterii în cadrul organizației, argumentând că autoritatea capului este reală numai în măsura în care este gata să recunoască subordonații. Reprezentarea organizației ca un sistem complex de cooperare a persoanelor mobile de motive individuale, el a sugerat că teoria stimulentelor, subliniind importanța promovării materne, ci și credințe. Aversiune timp de 30 de ani, autorul reflectă cultura corporativă și sistemul de obiecte de valoare ale organizației. Cartea rămâne una dintre puținele descrieri cuprinzătoare echilibrate ale procesului de gestionare a organizației ca un singur întreg. A fost din această carte multe secțiuni ale teoriei moderne de management au crescut.