Motivácia v procese práce. Motivácia správania osobnosti v procese práce 2 motivácia správania v procese pracovnej činnosti

06.08.2020

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

NOU HPE Inštitút manažmentu podnikania a práva

Vysoká škola racionálneho učenia

Práca na kurze na tému:

"Motivácia správania v procese práce"

v disciplíne "Personálny manažment"

Ukončené: študentská skupina. K3M1

Mamedová K.Sh.

Skontrolovaný: Ken. A. V. Tagajev

Rostov na Done

ÚVOD

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY SYSTÉMU MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV ORGANIZÁCIE

2. ANALÝZA OPERAČNÉHO SYSTÉMU MOTIVÁCIE NA FE "DERANOVSKÝ"

2.1 Charakteristika podniku IP Deranovský

2.2 Ekonomická aktivita IP Deranovský

2.3 Vlastnosti budovania systému odmeňovania a pracovných stimulov v IE Deranovskiy

3.1 Štúdia pracovnej spokojnosti zamestnancov FE "Deranovskiy"

3.2 Vypracovanie akčného plánu na zlepšenie pracovnej motivácie zamestnancov FE "Deranovský"

ZÁVER

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

ÚVOD

Formovanie trhovej ekonomiky v Rusku vytvára podmienky, za ktorých sa zvyšuje význam ľudského faktora vo výrobe a obchode: znalosti, skúsenosti a zručnosti pracovníkov sa stávajú hlavným zdrojom efektívnosti a konkurencieschopnosti obchodných organizácií.

Motivácia pracovných zdrojov je dnes jedným z dôležitých strategických smerov rozvoja podniku. Motivácia je zameraná na čo najefektívnejšie využitie schopností zamestnancov v súlade s cieľmi podniku a spoločnosti, vytváraním tvorivej pracovnej sily schopnej zmien, rozvoja a obnovy.

Poskytnúť efektívnu prácu personálu, je potrebné vytvárať atmosféru konštruktívnej spolupráce, v ktorej má každý člen tímu záujem o čo najúplnejšiu realizáciu svojich schopností. Vytvorenie takejto sociálno-psychologickej atmosféry je najťažšou úlohou personálneho manažmentu. Rieši sa na základe vypracovania motivačného systému, hodnotenia pracovných výsledkov a výberu štýlu riadenia.

Vzhľadom na súčasnú ekonomickú situáciu v Rusku je téma tohto absolventského projektu relevantná, pretože v komplexe problémov riadenia zohráva osobitnú úlohu problém zlepšenia riadenia personálu spoločnosti. Úlohou tejto oblasti riadenia je zvyšovať efektivitu výroby prostredníctvom komplexného rozvoja a rozumného využívania tvorivých síl človeka, zvyšovania úrovne jeho kvalifikácie, kompetencie, zodpovednosti, iniciatívy.

Kľúčové miesto zaujíma identifikácia spôsobov zvyšovania produktivity, spôsobov rastu tvorivej iniciatívy, ako aj stimulácie a motivácie zamestnancov.

Vedúci orientovaný na výsledky zámerne zakladá svoje aktivity pri riadení jednotlivcov a skupín na premyslenej myšlienke človeka, ktorú sa snaží neustále rozvíjať.

Imidž moderného lídra určuje koncepcia práce a z nej vyplývajúce systémy motivácie a postoj zamestnancov k práci. Meniace sa predstavy o náplni a povahe práce, voľnom čase a kvalite života kladú nové nároky na personálny manažment. Vzdelávanie a neustále vzdelávanie personálu sa stáva čoraz dôležitejším. Zvlášť rastie potreba školenia riadiacich pracovníkov na všetkých úrovniach.

zapnuté súčasné štádium rozvoj podnikania v Rusku, téma samozrejme práce je relevantná a veľmi dôležitá, pretože ľudské zdroje sú najdôležitejším faktorom úspechu každého podnikania.

Na základe vyššie uvedeného je v tejto diplomovej práci hlavným teoretické otázky mechanizmus personálneho manažmentu prostredníctvom motivácie, tiež zdôraznený dôležité aspekty motivačný proces a metódy ovplyvňovania ľudských zdrojov organizácie.

Cieľom predmetovej práce je analyzovať vplyv systému pracovnej motivácie na správanie pracovníkov (napr. FE "Deranovský"). Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:

1. zvážiť podstatu a obsah pojmu motivácia v podniku;

2. charakterizovať metódy motivačného ovplyvňovania pracovných zdrojov organizácie;

3. posúdiť finančnú a ekonomickú situáciu v IE "Deranovskiy"

4. analyzovať súčasný systém stimulov práce v IE "Deranovskiy";

1 . TEORETICKÉ ZÁKLADY SYSTÉMU MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV ORGANIZÁCIE

1.1 Obsah pojmu „systém motivácie ”

Motivácia je proces, ktorý začína fyziologickým alebo psychologickým nedostatkom alebo potrebou, ktorá aktivuje správanie alebo vytvára nutkanie dosiahnuť konkrétny cieľ alebo odmenu. Kľúč k pochopeniu procesu motivácie teda spočíva vo význame slov „potreby“, „motivácia“, „odmena“ a vo vzťahu medzi nimi.

Motivačný systém je komplex materiálnych a nemateriálnych stimulov, ktorých cieľom je zabezpečiť kvalitnú a produktívnu prácu zamestnancov, ako aj pritiahnuť do spoločnosti a udržať si najtalentovanejších odborníkov. Inými slovami Blinov A.A. Motivácia pracovníkov podnikových štruktúr // Marketing.- 2010.- № 1. - S. 88 ..:

· Prilákať správnych zamestnancov;

· Zapojte a uvoľnite ich potenciál;

· Udržať si produktívnych zamestnancov.

Systém motivácie zamestnancov je pre mnohé firmy dosť akútnou záležitosťou. Existuje taký výraz: ideálny zamestnanec neexistuje, vykonávajú sa iba jeho funkcie. To sa však nedeje, keďže pracujeme s obyčajnými žijúcimi ľuďmi, z ktorých každý je iný, s vlastným presvedčením, pohľadom na život atď. Preto nie je jednoduché prinútiť každého z týchto ľudí robiť to, čo sa od spoločnosti vyžaduje. V tejto otázke neexistuje jednoznačné rozhodnutie, existuje len množstvo zásad, napríklad individuálny prístup, prepojenie pracovných výsledkov a odmeňovania. Vo svetovej praxi sa postupne vyvinulo množstvo základných komponentov na dosiahnutie potrebnej motivácie zamestnancov.

Motivačný systém tvoria stále a variabilné prvky odmeňovania, benefity a faktory nemateriálnej motivácie.

Najprv bude to o konštantnej časti motivácie, inými slovami, o plate. Vypláca sa zamestnancovi bez ohľadu na dosiahnuté výsledky. Často sa tvorí na základe známok, teda určitej stupnice, ktorá vyzerá ako výbojová mriežka, ktorá stále existuje v štátnych inštitúciách. Každá pozícia sa porovnáva s platovou triedou, a to podľa niekoľkých objektívnych kritérií, napríklad finančná zodpovednosť, celkový počet podriadených atď. Známky vám umožňujú vytvoriť pocit férovosti v odmeňovaní. Málokedy sa však stane, že sa človek bude veľmi snažiť získať plat. Používajú sa teda odmeny. Ashirov D.A. Personálny manažment. - M .: TK Welby, Vydavateľstvo Prospect, 2009. - S. 139.

Variabilnými odmenami môžu byť bonusy, percentá, bonusy atď. Poberanie odmien zodpovedá najmä výsledkom práce zamestnanca, takýto systém personálnej motivácie musí byť prepojený, aby sa od zamestnanca očakával dobrý výsledok. Variabilnú odmenu možno definovať niekoľkými spôsobmi. Prvá metóda sa nazýva "z ramena pána". V malých firmách je často možné odmeniť významného zamestnanca, no vo veľkých firmách je ťažké vybudovať systém na jeho základe, a preto to v nich nie je efektívne. Ďalší spôsob je založený na KPI. Pre pozície a oddelenia je možné určiť úmerné ukazovatele ich výkonnosti (môže to byť objem predaja, počet nových zákazníkov a pod.). Metriky sa pravidelne merajú a bonus sa vypočítava matematicky. Systém je veľmi jednoduchý a priamočiary. Ďalší spôsob je založený na kompetenciách, napríklad tímová práca, lojalita. Meria sa rozhovormi so zamestnancami a na ich základe sa tvorí odmena.

Pre nemateriálnu motiváciu možno rozlíšiť tieto zložky:

· sociálna politika;

· firemná kultúra;

· Komunikácia;

· konkurencia.

Firemná kultúra je súbor prvkov, ktoré motivujú zamestnancov bez akýchkoľvek hotovostných platieb a vytvárajú priaznivú klímu pre prácu.

Medzi základné prvky firemnej kultúry patrí A.A.Blinov. Motivácia pracovníkov podnikových štruktúr // Marketing.- 2010.- № 1. - S. 91 .:

· Poslanie spoločnosti (všeobecná filozofia a politika);

· Základné ciele (stratégia spoločnosti);

· Etický kódex spoločnosti (vzťahy so zákazníkmi, dodávateľmi, zamestnancami);

· Firemný štýl (farba, logo, vlajka, uniforma).

Nefinančná motivácia býva často zanedbávaná. Nie je to však prezieravé, keďže tento systém personálnej motivácie umožňuje jednak ušetriť firme peniaze, ale aj dať zamestnancovi niečo, čo sa za peniaze kúpiť nedá.

Vo všeobecnosti by sa v systéme motivácie mali odrážať vyhliadky na rozvoj podniku, pretože motivácia znamená cieľavedomé správanie a je ním určená.

Je zrejmé, že dobre naplánovaný motivačný systém, ktorý stabilne funguje na všetkých personálnych úrovniach, je jedným z hlavných faktorov, ktoré zaručujú efektívne fungovanie organizácie.

Nastavenie motivačného systému je zložitý proces, keďže analýza praxe firiem nám neumožňuje vyčleniť univerzálny motivátor. V priebehu tohto procesu sa v závislosti od prvotnej diagnostiky podniku používa ten či onen spôsob motivácie.

Medzi možné spôsoby motivácie patria:

1. Spravodlivá peňažná odmena

Aby systém odmeňovania fungoval efektívne, musí spĺňať nasledujúce požiadavky: medzi odmeňovaním a vynaloženým úsilím musí byť presne definovaný vzťah a metódy hodnotenia výkonu musia byť všeobecne uznávané ako spravodlivé a konzistentné.

To znamená, že finančné motivátory (bonusy, prémie, provízne schémy) fungujú len vtedy, keď existuje prepojenie medzi úsilím a odmenou a hodnota odmeny zodpovedá vynaloženému úsiliu.

2 splnomocnenie a zodpovednosť

Pre správnu implementáciu tejto metódy musia byť zamestnanci schopní ovládať kľúčové procesy výkonu svojich povinností v kontexte celkovej transparentnej štruktúry činností Táto príležitosť je založená na získavaní informácií o cieľoch a poslaní organizácie, jej histórii a trh; o cieľoch oddelenia / jednotky, kde zamestnanec pracuje; jeho náplň práce, neformálne informácie o organizácii (musia zodpovedať informáciám získaným formálnym spôsobom)

3. Prebudenie záujmu o prácu

Ľudia ako profesionáli chcú mať zaujímavú prácu a vidieť výsledok svojho snaženia. Neexistujú jednoznačné spôsoby merania záujmu o prácu, rovnako ako neexistuje jednoduché a dostupné riešenie, ako urobiť prácu zaujímavou. Ukazovateľmi môžu byť prieskumy, rotácia a fluktuácia zamestnancov, miera absencií, analýza atestácií atď.

4. Príležitosť na osobný rast

Zaujímavá práca zostáva taká až do určitého momentu, je potrebný rast a vývoj, a teda nové poznatky. Zamestnanci by si mali byť vedomí toho, aké kroky musia podniknúť pre kariérny a profesionálny rast, ako aj možnosť získavať nové poznatky.

5. Budovanie záväzku / lojality k organizácii

Podľa definície má „záväzok“ tri zložky:

· Uvedomenie si cieľov a hodnôt spoločnosti;

· Túžba patriť do organizácie;

· Ochota vynaložiť úsilie pre dobro organizácie.

Oddanosť sa prenáša z vodcu a cieľov, ktoré vyjadruje. Lídri, ktorí majú predstavu o želanej budúcnosti organizácie, jasne definované ciele a hodnoty spoločnosti, sú schopní viesť zamestnancov daným smerom a poskytnúť im zdroje na splnenie úloh. Motivácia a produktivita sú vyššie, keď sú definované konkrétne ciele, keď sú ciele ťažké, ale dosiahnuteľné. Dôležitá je účasť zamestnancov na stanovovaní cieľov ako prostriedok na dosiahnutie dohody a spätnej väzby.

6. Podpora ducha spolupráce a firemnej kultúry

Cieľom v tomto kontexte bude vytvorenie motivačnej klímy, zdôraznenie a presadzovanie noriem a hodnôt spoločnosti. Práca v tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí môže premeniť individuálne úsilie na obrovský úspech. Ťažké úlohy sú niekedy možné len pre kolektívny výkon.

Na záver poznamenávame, že motivačné stimuly pôsobia len v prípade systematického využívania vonkajších aj vnútorných motivátorov, ich vzťahu a zohľadňovania. individuálnych charakteristík a personálne potreby

1.2 Metódy motivácie zamestnancov

Spôsoby motivácie zamestnancov môžu byť veľmi rôznorodé a závisia od vypracovania motivačného systému v podniku, všeobecného systému riadenia a charakteristík samotného podniku.

Existujú nasledujúce metódy motivácie efektívneho pracovného správania Ilyin E.P. Motivácia a motívy. Masters of Psychology. - SPb .: Peter, 2008 .-- S. 39 .:

· Materiálne stimuly;

· Organizačné metódy;

· Morálne a psychologické.

Najčastejšou formou (spôsobom) materiálnej motivácie je individuálny bonus. Je vhodné ju vyplácať raz ročne, inak sa premení na mzdu a stratí svoju motivačnú úlohu. Je vhodné vopred určiť percento bonusu za rok a upraviť ho v súlade s výsledkami zamestnanca. Výška bonusu by mala byť spravidla minimálne 30 % zo základného zárobku (podľa F. Taylora), pričom na najnižšom stupni riadenia by prémia mala byť 10 – 30 %, v priemere 10 – 40 %. , na najvyššej úrovni 15-50%.

Efektívnosť odmien je do značnej miery daná správnym výberom ukazovateľov, ich diferenciáciou v závislosti od úlohy a charakteru útvarov, úrovne pozícií, zamerania sa na skutočný prínos a konečné výsledky, flexibility kritérií hodnotenia výkonov zamestnanca.

Spokojnosť s materiálnym ohodnotením, jeho spravodlivá úroveň motivuje ľudí k iniciatíve, formuje ich záväzok voči organizácii a priťahuje do nej nových zamestnancov.

Aj keď sa u nás na rozdiel od vysoko vyspelých krajín dnes práca považuje najmä len za spôsob zárobku, dá sa predpokladať, že potreba peňazí narastie do určitej hranice v závislosti od životnej úrovne po r. ktoré peniaze sa stanú podmienkou normálneho psychického stavu, zachovania ľudskej dôstojnosti. V tomto prípade môžu dominantne pôsobiť iné skupiny potrieb súvisiace s potrebou kreativity, dosahovania úspechu a iné. Je veľmi dôležité, aby vedúci dokázal rozpoznať potreby zamestnancov. Potreba nižšej úrovne musí byť uspokojená skôr, ako sa potreba ďalšej úrovne stane významnejším faktorom určujúcim ľudské správanie Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205 ..

Samozrejme, ani jeden systém materiálneho odmeňovania nemôže plne zohľadňovať povahu a zložitosť práce, osobný prínos zamestnanca a celý objem práce, pretože mnohé pracovné funkcie nie sú v predpisoch a popisoch práce vôbec zaznamenané.

Potreby sa neustále menia, takže nemožno očakávať, že motivácia, ktorá kedysi fungovala, bude účinná aj v budúcnosti. S rozvojom osobnosti sa rozširujú možnosti a potreby sebavyjadrenia. Proces motivácie uspokojovaním potrieb je teda nekonečný.

Ako bolo uvedené, okrem ekonomických (materiálnych) metód motivácie neexistujú ani ekonomické, a to: organizačné a morálno-psychologické.

Organizačné spôsoby motivovania (motivovania) zahŕňajú:

· Účasť na záležitostiach organizácie (spravidla sociálnych);

· Perspektíva získania nových vedomostí a zručností;

· Obohatenie obsahu práce (zabezpečenie zaujímavejšej práce s perspektívou služobného a odborného rastu).

Morálne a psychologické metódy motivácie zahŕňajú Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu - M .: INFRA-M, 2005. - S. 207:

· Vytváranie podmienok napomáhajúcich formovaniu profesionálnej hrdosti, osobnej zodpovednosti za prácu (prítomnosť určitej miery rizika, schopnosť dosiahnuť úspech);

• prítomnosť výzvy, poskytovanie príležitostí na vyjadrenie sa v práci;

· Uznanie (osobné a verejné) (cenné dary, čestné listy, čestná listina a pod. Za osobitné zásluhy - udeľovanie rádov a medailí, odznakov, udeľovanie čestných titulov a pod.);

· Vysoké ciele, ktoré inšpirujú ľudí k efektívnej práci (každá úloha musí obsahovať prvok výzvy);

· Atmosféra vzájomného rešpektu, dôvery.

Povýšenie na pozícii je druh komplexnej metódy motivácie. Táto metóda je však vnútorne obmedzená, keďže po prvé, počet vysoko postavených pozícií v organizácii je obmedzený; po druhé, povýšenie si vyžaduje zvýšené náklady na rekvalifikáciu.

V manažérskej praxi sa spravidla súčasne používajú rôzne metódy a ich kombinácie. Pre efektívne riadenie motivácie je potrebné využívať všetky tri skupiny metód v riadení podniku. Použitie iba mocenských a materiálnych motivácií teda neumožňuje mobilizovať tvorivú činnosť personálu na dosiahnutie cieľov organizácie. Pre dosiahnutie maximálnej efektivity je nevyhnutné využitie duchovnej motivácie.

Vyššie uvedená klasifikačná schéma pre motivačné metódy je klasická. V modernom manažmente sa využívajú aj iné skupiny stimulačných metód. Zväčšené, všetky stimulačné metódy možno tiež zoskupiť do nasledujúcich štyroch typov:

1) Ekonomické stimuly všetkých druhov (plat vo všetkých jeho variantoch, vrátane zmluvných platov, bonusov, benefitov, poistenia, bezúročných pôžičiek atď.). Úspešnosť ich pôsobenia je daná tým, do akej miery tím chápe princípy systému, uznáva ich ako spravodlivé, do akej miery je rešpektovaná nevyhnutnosť povzbudzovania (trestania) a pracovných výsledkov a ich úzky vzťah v čase.

2) Riadenie podľa cieľov. Tento systém je široko používaný v USA a umožňuje pre jednotlivca alebo skupinu vytvoriť reťazec cieľov, ktoré prispievajú k riešeniu hlavnej úlohy organizácie (dosiahnutie určitej kvantitatívnej alebo kvalitatívnej úrovne, zlepšenie kvalifikácie personálu atď.). ). Dosiahnutie každého cieľa automaticky znamená zvýšenie platu alebo inú formu stimulu.

1) Obohacovanie práce – tento systém súvisí skôr s neekonomickými metódami a znamená poskytovať ľuďom zmysluplnejšiu, perspektívnejšiu prácu, výraznú samostatnosť pri určovaní spôsobu práce, využívania zdrojov. V mnohých prípadoch sa to pridáva k zvýšeniu miezd, nehovoriac o sociálnom postavení.

2) Systém participácie v súčasnosti existuje v rôznych formách: od širokého zapojenia kolektívu do rozhodovania o najdôležitejších problémoch výroby a riadenia (Japonsko) až po spoluúčasť na vlastníctve získaním akcií vlastného podniku za zvýhodnených podmienok (USA, Anglicko ). Motívy ako vnútorné motívy činnosti jednotlivcov treba odlíšiť od vonkajších motívov – podnetov, teda účinkov objektívnych podmienok, ktoré sa stávajú motívmi, ak sa stanú subjektívne významnými a vyhovujú potrebám subjektu. Podnet (lat. Stimulus - špicatá palica, ktorou sa poháňali zvieratá, čmáranice) je impulz, ktorého pôsobenie sprostredkúva psychika človeka, jeho názory, pocity, záujmy, ašpirácie atď.

2 ANALÝZA OPERAČNÉHO SYSTÉMU MOTIVÁCIE NA FE "DERANOVSKY"

2.1 Charakteristika podniku IP Deranovský

IE "Deranovskiy" bola založená v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie.

Účelom tvorby je realizácia trhových vzťahov a dosahovanie zisku na základe uspokojovania potrieb občanov, právnických osôb pri vyrábaných výrobkoch a tovaroch, vykonávaných prácach a poskytovaných službách v oblastiach určených predmetom činnosti.

Spoločnosť je právnickou osobou od momentu štátnej registrácie, má samostatnú súvahu, bežný účet v bankovej inštitúcii a je aj samostatným subjektom hospodárskej činnosti, koná vo svojom mene ako žalobca a žalovaný na súde .

Majetok organizácie tvoria:

· Príjmy z vlastnej činnosti;

· Účelové príspevky a vstupné, ktoré je možné realizovať v hotovosti aj majetkom;

· Iné príjmy, ktoré nie sú zákonom zakázané.

Najvyšším orgánom FE "Deranovský" je stretnutie účastníkov. Do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia účastníkov patrí:

· Určenie hlavných smerov činnosti FE "Deranovskiy", ako aj rozhodnutie o účasti v združeniach a iných zväzoch obchodných organizácií.

· Schvaľovanie výročných správ a ročných uzávierok.

· Rozhodovanie o rozdelení čistého zisku spoločnosti medzi jej účastníkov.

· Schvaľovanie (prijímanie) dokumentov upravujúcich vnútornú činnosť spoločnosti.

· Vymenovanie auditu.

· Prijatie rozhodnutia o reorganizácii a likvidácii spoločnosti.

Výkonným orgánom spoločnosti je generálny riaditeľ. Generálneho riaditeľa je možné zvoliť spomedzi členov spoločnosti na valnom zhromaždení na obdobie 5 rokov.

Generálny riaditeľ IP Deranovský:

1.určuje hlavné oblasti činnosti jednotlivého podnikateľa;

2. zvažuje súčasné a dlhodobé pracovné plány;

3. určuje organizačnú štruktúru podniku;

4. nakladá s majetkom podniku v medziach ustanovených valným zhromaždením, touto zakladateľskou listinou a platnou legislatívou;

5. schvaľuje personálnu tabuľku zamestnancov podniku;

6. prijíma a prepúšťa zamestnancov vrátane ich zástupcov, hlavného účtovníka, vedúcich oddelení;

7. schvaľuje zmluvné ceny produktov a tarify za služby;

8. organizuje účtovníctvo a výkazníctvo;

9. rozhoduje o ďalších otázkach súvisiacich s aktuálnou činnosťou organizácie.

Hlavnou činnosťou je veľkoobchodný a maloobchodný predaj náhradných dielov, strojov, mechanizmov a príslušenstva pre obilné a silážne kombajny rodiny "DON", "NIVA", "YENISEI" a ostatnú poľnohospodársku techniku, ako aj klimatizácie a komponenty k nim od rôznych spoločností. V tejto oblasti pôsobí množstvo firiem, ktoré vyrábajú a predávajú poľnohospodársku techniku. Hlavnými hlavnými konkurentmi sú: Yugtekhkomplekt, Bizon, Technokom.

Organizačná štruktúra je zameraná predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva, ktoré sú vyjadrené v rôznych princípoch riadenia.

IE Deranovskiy má štyri hlavné oddelenia: účtovníctvo, personálne oddelenie, zásobovacie a obchodné oddelenie. K dispozícii je aj sklad a strážna služba.

Každé z oddelení plní presne definované funkcie. Účtovné oddelenie vedie evidenciu a kontrolu všetkých obchodných operácií podniku, ako aj analýzy a plánovanie finančných a ekonomických činností.

Personálne oddelenie sa zaoberá výberom a umiestnením personálu, školením a preškoľovaním zamestnancov IE Deranovského. Vykonáva činnosti na motiváciu, prispôsobenie a organizáciu práce.

Obchodné oddelenie sa špecializuje na vyhľadávanie a rozširovanie zákazníckej základne telefonicky alebo cez internet, zisťovanie potrieb zákazníkov; poskytuje informácie o novinkách, pomáha klientovi pri výbere produktu; informuje klienta o technické vlastnosti a kvalitu predávaných produktov; radí v prípade potreby klientom telefonicky.

Oddelenie obstarávania sa zaoberá dodávkami materiálu, analýzou dodávateľov a trhov so surovinami.

V posudzovanom podniku je počet zamestnancov 38 osôb v počte 19 pozícií.

2. 2 Ekonomická aktivita IP Deranovský

V súčasnosti sa v krajine dynamicky rozvíja potravinársky priemysel, vzniká množstvo malých, stredných a veľkých podnikov, a preto trh s výrobkami organizácie rastie. IE Deranovskiy rokuje o predaji najrôznejších obalových produktov pre potravinársky priemysel.

Z tabuľky 2.1 je vidieť, že v tomto podniku IP Deranovský má hlavný podiel na zdrojoch tvorby aktív požičaný kapitál a jeho podiel sa každým rokom zvyšuje a jeho vlastný sa teda znižuje. (Tabuľka 2.1)

Tabuľka 2.1 - Analýza dynamiky a štruktúry zdrojov kapitálu pre IP IP Deranovský

V procese následnej analýzy bude podrobnejšie študovaná dynamika a štruktúra vlastného a dlhového kapitálu, budú objasnené dôvody zmeny ich jednotlivých zložiek a bude uvedené vyhodnotenie týchto zmien za sledované obdobie.

Údaje v tabuľke 2.2 ukazujú zmeny vo veľkosti a štruktúre vlastného imania: výrazne sa zvýšil objem a podiel nerozdeleného zisku, zatiaľ čo podiel základného imania sa znížil. Celková výška vlastného kapitálu za vykazovaný rok vzrástla v porovnaní s rokom 2009 o 100 tisíc rubľov, čiže o 97 %, av porovnaní s rokom 2008 o 90 %. Toto zvýšenie bolo spôsobené kapitalizáciou zisku o 100 tisíc rubľov. (tabuľka 2.2)

Tabuľka 2.2 - Dynamika štruktúry vlastného kapitálu IP Deranovského

Zloženie a štruktúra požičaných prostriedkov má veľký vplyv na finančnú situáciu podniku, t.j. pomer dlhodobých a krátkodobých finančných záväzkov.

Z tabuľky 2.3 vyplýva, že v roku 2009 sa objem vypožičaných prostriedkov zvýšil o 30 046 tisíc rubľov, alebo o 202,89 % v porovnaní s rokom 2008, alebo o 38 383 tisíc rubľov. (593,06 %) v porovnaní s rokom 2007

Tabuľka 2.3 - Dynamika štruktúry dlhového kapitálu IE Deranovského

Zdroj požičaných prostriedkov	Suma, tisíc rubľov.	Kapitálová štruktúra, percentá
			zmena	zmena
Dlhodobé pôžičky
Krátkodobé pôžičky
Veriteľ. zadlženosť
počítajúc do toho:
dodávateľov
pred zamestnancami organizácie
do štátnych mimorozpočtových fondov
o daniach
iné pôžičky
Ostatné krátkodobé záväzky

K významným zmenám došlo v štruktúre: podiel dlhodobých úverov v roku 2008 prudko klesol o 829 tisíc rubľov. alebo o 12,81 percentuálneho bodu, no na druhej strane došlo k prudkému nárastu záväzkov, v štruktúre ktorých najväčší podiel majú dodávatelia (v roku 2009 67,91 percentuálneho bodu).

Analýza štruktúry vlastných a cudzích zdrojov je preto potrebná na posúdenie racionality tvorby zdrojov financovania podniku a jeho trhovej stability. To je veľmi dôležité pri určovaní sľubnej možnosti organizácie financií a rozvoja finančnej stratégie.

Finančná situácia podniku a jeho stabilita do značnej miery závisí od toho, aký majetok podnik má, do akých aktív je investovaný kapitál a aké príjmy prinášajú.

Informácie o umiestnení kapitálu k dispozícii podniku sú obsiahnuté v aktívach súvahy. Každému typu prideleného kapitálu zodpovedá určitá položka súvahy.

V procese analýzy aktív podniku IP Deranovsky by ste mali predovšetkým študovať zmeny v ich zložení a posúdiť ich.

Tabuľka 2.4 - Štruktúra aktív IE Deranovskiy

Podnikové fondy

Dlhodobý majetok
Obežný majetok
Celkom
Počítajúc do toho:
nepeňažný majetok
peňažné aktíva

Tabuľka 2.4 ukazuje, že za vykazovaný rok sa v porovnaní s rokom 2008 mierne zmenila štruktúra aktív analyzovaného podniku: podiel fixného kapitálu ( neobežný majetok) klesol o 14,58 p.b., resp. 2008 - 22.02., čo pomôže urýchliť jej obrat.

Peňažné aktíva na celkovej bilancii majú zanedbateľný podiel a vo vykazovanom roku sa ich podiel zvýšil o 6,19 %.

Dlhodobým majetkom sú investície s dlhodobým účelom do nehnuteľností, nehmotného majetku a pod.

Tabuľka 2.5 ukazuje, že počas analyzovaného obdobia sa objem fixného kapitálu zvýšil o 60,3 % (7422/4630 * 100-100), k čomu prispel výrazný nárast fixného kapitálu. Znížil sa objem a podiel rozostavanej výstavby, čo treba hodnotiť pozitívne.

Tabuľka 2.5 - Zloženie a dynamika fixného kapitálu IE Deranovského

Podnikové fondy

Dlhodobý majetok
Nepeňažné aktíva
Prebieha výstavba

Keďže finančná situácia podniku do značnej miery závisí od stavu obežných aktív, vyžadujú si dôkladnejšiu analýzu.

Z údajov v tabuľke 2.6 je vidieť, že v analyzovanom podniku dochádza k výrazným štrukturálnym zmenám, ktoré možno charakterizovať ako znak nestabilného fungovania podniku.

Tabuľka 2.6 - Analýza dynamiky a zloženia obežných aktív IE Deranovského

Zdroj požičaných prostriedkov	Dostupnosť finančných prostriedkov, tisíc rubľov	Štruktúra fondov, %
			zmena	zmena	zmena	zmena

počítajúc do toho:
suroviny, materiály a pod.
náklady na WIP
VN a tovar na ďalší predaj
Budúce výdavky
DPH z nakúpeného majetku
Pohľadávky
Krátkodobé finančné investície
Hotovosť

Finančná situácia podniku, jeho stabilita do značnej miery závisí od optimálnosti štruktúry kapitálových zdrojov (pomer vlastných a cudzích zdrojov) a od optimálnosti štruktúry majetku podniku, predovšetkým od pomeru stálych a obežných aktív. , ako aj o stave niektorých druhov majetku a záväzkov podniku.

Preto najprv analyzujeme štruktúru zdrojov kapitálu podniku a následne zhodnotíme mieru finančnej stability a finančného rizika. Za týmto účelom vypočítame nasledovné ukazovatele, ktorých výpočet je uvedený v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7 - Štruktúra záväzkov (záväzkov) IO Deranovský

Index		Úroveň indikátora	Zmena

Equity
Požičaný kapitál
Krátkodobé finančné záväzky
Dlhodobý dlhový kapitál
Pomer finančnej autonómie	špecifická hmotnosť vlastného imania v celkovej súvahe
Pomer závislosti	podiel cudzieho kapitálu na celkovej súvahe
Aktuálny pomer dlhu	krátkodobé finančné záväzky / mena súvahy
Pomer dlhodobej finančnej nezávislosti	vlastný kapitál a dlhodobý kapitál / mena súvahy
Ukazovateľ kapitálového krytia dlhu	vlastný / dlhový kapitál
Pomer finančnej páky	vypožičaný kapitál / vlastný kapitál

Z údajov v tabuľke 2.7 môžeme konštatovať, že každým rokom sa finančná situácia podniku stáva menej stabilnou, keďže úroveň koeficientov finančnej autonómie, finančnej stability a solventnosti sa každým rokom znižuje. V tomto podniku, IE Deranovskiy, má podiel vlastného kapitálu tendenciu mierne rásť, za vykazované obdobie sa zvýšil o 0,007 %. Pákový efekt vzrástol o 77,18 %. To naznačuje, že finančná závislosť spoločnosti od externých investorov sa výrazne zvýšila. Zvýšený štandard pomeru požičaných a vlastných zdrojov v porovnaní s inými odvetviami sa vysvetľuje aj skutočnosťou, že v tomto podniku IP Deranovský kapitál sa rýchlo otáča a podiel fixného kapitálu je malý.

Finančnú stabilitu podniku možno najplnšie odhaliť na základe štúdia rovnováhy medzi položkami aktív a pasív súvahy. Bilanciou aktív a pasív z hľadiska použitia a cyklov je zabezpečená rovnováha prílevu a odlevu finančných prostriedkov, a tým aj platobná schopnosť podniku a jeho finančná stabilita. Z tohto hľadiska je analýza finančnej bilancie aktív a pasív súvahy základom pre hodnotenie finančnej stability podniku, jeho likvidity a solventnosti.

Hlavným zdrojom financovania dlhodobého majetku je spravidla stály kapitál (vlastné imanie a dlhodobé úvery a pôžičky). Obežný majetok sa tvorí tak na úkor vlastného kapitálu, ako aj na úkor krátkodobých cudzích zdrojov.

2.3 Vlastnosti budovania systému odmeňovania a pracovných stimulov v IE Deranovskiy

Otázky pracovnej motivácie sú dôležité pre každú organizáciu, pretože efektívny pracovník sa považuje za vysoko motivovaného pracovníka.

IP Deranovskiy má personálny motivačný systém, ktorý zodpovedá súčasnej úrovni rozvoja organizácie a trhovým podmienkam. Je založená na metódach morálneho a materiálneho záujmu, ktoré zahŕňajú súbor opatrení zameraných na zvýšenie pracovnej aktivity pracovnej sily, jej kvality a zásad kariérneho rastu zamestnancov.

Zvláštnosťou budovania systému odmeňovania a pracovných stimulov v IE Deranovskiy je jasná fixácia funkčných povinností, cieľov a cieľov činnosti v dokumentoch, dobre premyslený systém kvantitatívnych ukazovateľov - kritérií výkonu.

Na vybudovanie systému odmeňovania sa vykonáva dôkladný a podrobný rozvoj dôvodov: tarifovanie platov, zaradenie a klasifikácia pozícií podľa zložitosti, zodpovednosti a objemu práce. Popis pracoviska. Najznámejšou metódou tohto popisu je popis práce zamestnanca. Hodnotenie pracoviska. Detailné a dôkladné posúdenie pracoviska umožňuje ujasniť si profil pozície, zvýšiť mieru férovosti v mzdách, zefektívniť vzťahy v tíme. Na tento účel sa používa faktor-kriteriálny model na hodnotenie zložitosti práce popredných špecialistov a manažérov (tabuľka 2.9).

Tabuľka 2.9. - Faktor-kriteriálny model pre hodnotenie zložitosti práce popredných špecialistov a manažérov v IP Deranovsky

Faktor zložitosti práce	Faktor hmotnosti	Faktorové kritériá	Význam kritérií
Stupeň špecializácie		Homogénne vysoko špecializované; Rozmanité v jednotlivých úsekoch určitej oblasti; Rôznorodé v celej škále úloh jednotky
Miera nezávislosti práce		Ukončenie práce: Pod priamym dohľadom náčelníka; V úplnom súlade s pokynmi alebo podľa všeobecných pokynov; Úplne sám
Miera zodpovednosti (v závislosti od úrovne vedenia)		Zodpovednosť: Len pre ich prácu; Pre prácu skupiny zamestnancov; Za celý kolektív katedry
Stupeň novosti		Opakuje sa pravidelne; Nepravidelne opakované; Novozačaté
Stupeň kreativity		technické; Formálne logické; Kreatívne

Klasifikácia pracovných miest vám umožňuje určiť relatívnu hodnotu každého zamestnanca v podniku. IP Deranovskiy používa najbežnejšiu klasifikačnú metódu - pracovné zaradenie. Politika tejto organizácie sa premieta do tarifného systému odmeňovania. Každý zamestnanec má svoju hodnosť a je mu pridelený koeficient, ktorý určuje kvalifikačná komisia. (Tabuľka 2.10)

Tabuľka 2.10. - Poradie pozícií na IP Deranovskiy

motivácia motivačný pracovný zamestnanec

Okrem kategórií existujú kategórie: manažéri 1. kategórie, 2. kategórie a 3. kategórie. Sadzobný systém teda odráža úroveň zamestnania, zložitosť a zodpovednosť pozície.

Oficiálne platy vychádzajú z oficiálne uznanej minimálnej mzdy. Okrem toho zamestnanec dostáva odmeny v závislosti od výkonu svojej práce a práce svojho oddelenia.

Snahou spoločnosti je, aby sa spodná hranica mzdy rovnala životnému minimu a horná hranica bola diferencovaná podľa individuálne riešených úloh a osobnej produktivity práce. Na to potrebujú manažéri poznať požiadavky na rôzne funkcie a výkon svojich zamestnancov. Ekonomický úspech celého podniku navyše ovplyvňuje výšku miezd.

Každý zamestnanec má garantované:

· ročná platená dovolenka;

· Platená nemocenská dovolenka;

· Bezplatná lekárska pomoc v prípade pracovného úrazu alebo choroby z povolania.

Všetky faktory a metódy ovplyvňujúce produktivitu a produktivitu zamestnancov možno rozdeliť do štyroch hlavných skupín:

· Organizačné faktory;

· Odmeny a tresty;

Vytváranie vzťahov v pracovná skupina a medzi skupinami;

Organizačná kultúra: postoje a hodnoty pôsobiace v organizácii a ovplyvňujúce postoj k práci, k vedeniu, vzťahom s kolegami, podriadenými atď.

Každý z týchto faktorov ovplyvňuje produktivitu práce využívaním určitých nástrojov a metód.

Administratívne a organizačné metódy vplyvu v IP Deranovsky sú:

· popisy práce;

· Interné predpisy pre zamestnancov, ktoré popisujú nielen povinnosti zamestnancov, zásady vzťahov na všetkých úrovniach riadenia, normy správania, ale sú aj akýmisi „pracovnými smernicami“;

· pracovná zmluva medzi zamestnancom a zamestnávateľom;

· Príkazy a príkazy vyššieho manažmentu.

Na základe interných predpisov pre zamestnancov ÚJD Deranovského má administratíva organizácie v zastúpení generálneho riaditeľa právo odmeňovať zamestnancov za svedomitú a efektívnu prácu.

Stimuly sa oznamujú na základe príkazu organizácie, upozorňujú celý tím a zapisujú sa do pracovnej knihy zamestnanca.

Zamestnancom, ktorí si svedomito plnia svoje pracovné povinnosti, sa poskytujú predovšetkým výhody zvyšovania kvalifikácie, pri postupe v práci a pri zaraďovaní hodností.

Vedenie spoločnosti môže tiež priviesť zamestnancov k disciplinárnej a hmotnej zodpovednosti v súlade s postupom ustanoveným Zákonníkom práce. Ruská federácia a ďalšie federálne zákony.

V súlade s čl. 192 Zákonníka práce Ruskej federácie za spáchanie disciplinárneho previnenia má vedúci právo uplatniť zákonné opatrenia, ako napríklad:

· Odňatie prémií poskytovaných mzdovým systémom.

· Odňatie práva na dovolenku v období jar-leto;

· Odňatie iných plnení poskytovaných zamestnávateľom.

Systém pracovných stimulov akosi vyrastá z administratívnych metód riadenia, ale nenahrádza ich. Pracovné stimuly sú účinné len vtedy, ak riadiace orgány vedia, ako dosiahnuť a udržať úroveň práce, za ktorú sú platené. Účelom stimulov vôbec nie je primäť človeka k práci, ale primäť ho, aby robil lepšie a viac to, čo je podmienené pracovným pomerom. Zamestnanec musí vedieť, aké požiadavky sú na neho kladené, akú odmenu dostane pri ich dôslednom dodržiavaní a aké sankcie budú nasledovať v prípade ich porušenia. Tabuľka 2.12 uvádza systém klesajúcich ukazovateľov pri hodnotení podielu práce zamestnanca na celkových pracovných výsledkoch, ktorý sa používa v danom podniku v prípade porušenia požiadaviek na zamestnanca. Disciplína vždy nesie so sebou prvky nátlaku, obmedzujúce slobodu výberu možností správania.

Tabuľka 2.12. Zníženie ukazovateľov pri hodnotení prínosu práce zamestnanca k celkovej výkonnosti organizácie

Názov indikátorov	Kvantifikácia	Poznámka e túžba
Odmietnutia klientovi vinou zamestnanca		V jednom prípade
Nedodržanie pokynov a nariadení		V jednom prípade
Nedodržiavanie čistoty a poriadku na pracovisku a v pevnom priestore		V jednom prípade
Porušenie pracovnej disciplíny		Za odpracovaný mesiac
Neoprávnené opustenie pracoviska, meškanie do práce		Za odpracovaný mesiac
		Jediný prípad
Vystupovanie na pracovisku v stave opitosti, požívanie alkoholu v pracovnom alebo mimopracovnom čase na pracovisku, z kancelárskych priestorov a na území organizácie. Zadržanie pri pokuse priniesť alkoholické nápoje na územie organizácie.		Jediný prípad
Porušenie pravidiel verejného poriadku		Jediný prípad
Nedodržiavanie prevádzkovej a technologickej disciplíny		Jediný prípad
		Jediný prípad

Hranica medzi kontrolovaným a motivovaným správaním je však podmienená a flexibilná, keďže zamestnanec so silnou pracovnou motiváciou má sebadisciplínu, zvyk svedomito plniť požiadavky a zaobchádzať s nimi ako so svojimi vlastnými normami správania.

Odmeny a tresty sú len zlomkom príležitostí, ktoré môže manažér využiť na zlepšenie produktivity zamestnancov. A predsa sú jadrom, na ktorom je vybudovaný systém stimulov pre prácu v podniku.

Dobre vyvinutý systém odmeňovania, ktorý zahŕňa rôzne spôsoby odmeňovania, prispieva k:

? Prilákanie kvalifikovaných odborníkov;

? Stimulácia produktivity práce;

? Zachovanie skupín kvalifikovaných odborníkov na požadované obdobie;

? Udržiavanie konkurencieschopnosti firmy na trhu práce ponukou zamestnancov výhodnejšie formy stimulov ako v iných spoločnostiach.

3. VYPRACOVANIE ODPORÚČANÍ NA ZLEPŠENIE PREVÁDZKOVÉHO SYSTÉMU MOTIVÁCIE NA FE "DERANOVSKÉHO"

3.1 Prieskum spokojnosti zamestnancovIE "Deranovskiy"

Na vytvorenie efektívneho mechanizmu personálneho manažmentu založeného na povzbudzovaní zamestnancov k produktívnej a tvorivej práci je potrebné študovať ich potreby, motívy a hodnoty.

Práca na vytvorení systému motivácie práce je štruktúrovaná týmto spôsobom: organizácia má systém motivácie zamestnancov a administratíva cíti potrebu ho zmeniť. Myšlienka požadovaného motivačného systému však často vychádza z mylnej predstavy o skutočných pracovných motívoch personálu.

V prvom rade si treba uvedomiť, že akékoľvek zmeny v systéme motivácie zamestnancov s cieľom zvýšiť efektivitu práce, vrátane zvyšovania miezd, sa už po dvoch mesiacoch od zavedenia stávajú pre personál neúčinnými, keďže sa spúšťa efekt závislosti na príjme. Preto pred poskytnutím odporúčaní na zlepšenie motivačného systému pre zamestnancov organizácie musíte starostlivo preštudovať ich motivačnú štruktúru. Platí to najmä pre riadiacich zamestnancov, pretože pre túto kategóriu zamestnancov organizácie nie je nezvyčajné, že vynaložené dodatočné prostriedky nielenže nezvyšujú motiváciu, ale často ju oslabujú.

Na základe behaviorálneho prístupu bola vykonaná štúdia o spôsoboch zvýšenia osobnej spokojnosti zamestnanca v pracovnom procese, motivujúcom k proaktívnemu prijatiu väčšej zodpovednosti. To znamená, že bola vyvinutá metóda nazývaná systém charakteristík práce. Vychádza z tézy, že chuť pracovať a mieru spokojnosti zamestnanca ovplyvňujú tri hlavné psychologické parametre:

? Význam tejto pozície v mysli zamestnanca, posúdenie dôležitosti a nevyhnutnosti ním vykonávanej práce;

? Miera zodpovednosti, ktorú zamestnanec zažíva vo vzťahu k výsledkom svojej práce;

? Pravidelné hodnotenie výsledkov svojej činnosti.

Čím vyšší je každý z parametrov, tým väčšia ochota pracovať. Zamestnanci organizácie identifikovali množstvo faktorov, ktoré určujú tieto parametre. Tabuľka 3.1 zobrazuje päť charakteristík dôležitosti pracovnej pozície a obrázok 3.1 mechanizmus motivácie iniciatívnej práce.

Tabuľka 3.1. - Charakteristika dôležitosti pracovnej pozície

technické údaje	Význam
Šírka zručností potrebných na dokončenie úlohy	Do akej miery si výkon pozície vyžaduje od zamestnanca široký arzenál zručností a schopností?
Uvedomenie si svojej úlohy ako celku, v celej jej úplnosti a úplnosti	Do akej miery predstavuje práca na tejto pozícii riešenie niektorých veľkých problémov „od začiatku do konca“, s prijatím konečného výsledku?
Úloha vykonanej práce pri riešení všeobecnejších úloh tímu	Má tento pracovný postup významný vplyv na životy a prácu ostatných v organizácii alebo mimo nej?
Nezávislosť	Aká je miera možnej samostatnosti zamestnanca pri definovaní jeho úloh, spôsobov ich riešenia a osobného rozvrhu práce?
Spätná väzba	Dostáva zamestnanec v dôsledku svojich pracovných povinností jasné a stručné informácie o svojom výkone?

Ako vyplýva z tabuľky, pozícia vyzerá v očiach zamestnanca významnejšie, ak si jej využitie vyžaduje širší arzenál prostriedkov a dáva zamestnancovi jasný pocit jeho objektívne dôležitej účasti na spoločnej úlohe, ktorú dobre chápe (konečný výsledok ).

Obrázok 3.1 obsahuje štyri bloky - charakteristiku významnosti pracovnej pozície, psychologické parametre, výsledky činnosti zamestnanca a úsilie potrebné na jeho povýšenie. Keďže rôzni ľudia majú rôzne schopnosti a stupne túžby po niečom, je dôležité zvážiť tieto individuálne rozdiely, pretože môžu ovplyvniť vzťah znázornený šípkami v diagrame. (Obrázok 3.1)

Obrázok 3.1. - Mechanizmy pre motiváciu iniciatívnej práce

Sebadôvera priamo súvisí so zmyslom pre zodpovednosť. Čím väčšia kontrola nad pracovným procesom, tým silnejší pocit zodpovednosti. Povedomie zamestnanca o výsledkoch svojej činnosti má obrovský vplyv na motiváciu jeho práce.

Podľa výskumu, ak zamestnanec nemá chuť zvyšovať si kvalifikáciu, tak žiadne úvahy uvedené v tab. 3.1 a pri špecifikácii pracovného postupu manažéra zaoberajúceho sa problematikou personálneho manažmentu sú irelevantné.

Správanie zamestnanca a osobná spokojnosť sú v súlade, keď zamestnanec a jeho práca do seba „pasujú“. V tab. 3.2 ukazuje, aké sú výsledky s rôznymi stupňami vzťahu medzi prácou a zamestnancom (tabuľka 3.2)

Tabuľka 3.2. - Vzťah medzi prácou a zamestnancom

Zvýšenie produktivity práce	Aká veľká je túžba zamestnanca zvýšiť produktivitu svojej práce

Účinnosť sa zvyšuje	Vzájomné párovanie 1. Vysoko kvalitná práca 2. Vysoká miera spokojnosti 3. Zriedkavé absencie a nízka fluktuácia zamestnancov.	Vzájomná nedôslednosťTviest 1. Zamestnanec je vo svojej práci prepracovaný a zmätený 2. Kvalita práce je nízka 3. Častá absencia na pracovisku a veľká fluktuácia personálu.
Výkon nerastie	Vzájomná nedôslednosť 1. Zamestnanec má pocit, že nie sú využívané všetky jeho príležitosti 2. Nízka spokojnosť s prácou 3. Častá absencia a vysoká fluktuácia	Vzájomné párovanie 1. Túžbu po práci môžu vytvárať peňažné motivácie pre tých, ktorým chýbajú vnútorné stimuly 2. Vysoko kvalitná práca

Návrh pracovného toku ovplyvňuje postoj zamestnanca k jeho práci. Samotný pracovný postup je taký dôležitý, že si ho treba dobre premyslieť. A keďže je tento proces svojou podstatou dynamický a premenlivý, mal by byť vybudovaný tak, aby bol v prípade potreby modifikovaný, teda prispôsobený každej konkrétnej situácii.

Vykonala sa aj štúdia s cieľom identifikovať hlavné motivačné faktory, ktoré sú najúčinnejšie pri stimulácii pracovnej aktivity zamestnancov.

Účelom prieskumu bolo zistiť spokojnosť s prácou, úroveň pracovnej aktivity, hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú pracovnú aktivitu a mieru, do akej sú jednotlivé charakteristiky práce pre zamestnancov významné. Ako výsledok sociologický výskum Podľa ich významu a možnosti uspokojenia je možné zostaviť nasledujúcu štruktúru radov pracovných hodnôt, na základe ktorej sa potom rozvíja systém stimulov pre zamestnancov organizácie. (Tabuľka 3.3)

Podobné dokumenty

Optimalizácia miezd a klasifikácia pracovného personálu podniku. Spôsoby prídelu práce a druhy jej výplat. Optimalizácia pracovnej činnosti zamestnancov, materiálne a nemateriálne spôsoby motivácie, zvyšovanie produktivity práce.

ročníková práca, pridaná 19.12.2009

Problém stimulácie pracovnej sily v ekonomike. Charakteristika tradičného systému odmeňovania v podniku. Diagnostika pracovnej motivácie, hodnotových orientácií a pracovnej spokojnosti zamestnancov spoločnosti. Rozvoj podnikového systému odmeňovania.

diplomová práca, doplnené 9.8.2010

Štúdium mechanizmu stimulácie a motivácie pracovnej činnosti personálu v JSC "Vostok-Service-Volgograd". Analýza faktorov ovplyvňujúcich pracovnú motiváciu. Hodnotenie ekonomickej efektívnosti opatrení na zlepšenie systému pracovnej motivácie.

semestrálna práca, pridaná 24.01.2013

Miesto motivácie v systéme motivácie práce. Mäkká a tvrdá stimulácia. Klasifikácia potrieb podľa G. Murrayho. Schéma motivačného procesu. Motivačné teórie: zmysluplné; procedurálne. Metódy analýzy systému motivácie práce.

práca, pridané 22.02.2011

Podstata motivácie a stimulov zamestnancov, trh práce a jeho subjekty ako forma motivácie zamestnancov. Umiestňovanie personálu a povinností zamestnancov v salóne krásy. Návrhy na reorganizáciu mzdového systému a zlepšenie fyzických pracovných podmienok.

práca, pridané 16.05.2011

Komponenty pracovnej krízy. Ľudská činnosť v pracovnej činnosti. Princípy motivácie. Model motivácie pracovného správania prostredníctvom potrieb. Motivačný manažment v organizácii. Pracovné stimulačné funkcie. Model dopadu manažmentu.

abstrakt, pridaný 15.10.2008

Analýza činnosti OOO UMTS "Splav", charakteristika systému organizácie účtovníctva miezd. Mzdový systém ako nevyhnutný prvok organizácie odmeňovania. Vlastnosti metód motivácie pracovníkov, štruktúra mzdového fondu.

semestrálna práca, pridaná 9.1.2012

Štúdium teoretické základy motivácia pracovníkov v organizácii. Analýza systému motivácie a stimulácie práce zamestnancov skúmanej organizácie. Charakteristika pôsobenia motivačného a stimulačného mechanizmu v procese personálneho manažmentu.

diplomová práca, doplnené 03.06.2016

Hlavné metódy a prvky systému motivácie k činnosti a stimulácie práce v organizácii. Analýza systému riadenia v pobočke GAUZ "RKPD" - "Výdajňa TB Naberezhnye Chelny". Navrhovaný systém odmeňovania v ambulancii.

práca, pridané 11.1.2014

Vlastnosti motivácie v malých podnikoch. Klasifikácia stimulov pre pracovnú činnosť. Moderné materiálne systémy pracovných stimulov. Analýza miestnych predpisov organizácie. Výskum spokojnosti zamestnancov s metódami motivácie.

Motivácia je jednou z hlavných funkcií moderného manažmentu, ktorej cieľom je zvýšiť efektivitu personálu organizácie.

Funkcia motivácie spočíva v tom, že ovplyvňuje pracovný kolektív organizácie vo forme stimulov pre efektívnu prácu, sociálneho vplyvu, kolektívnych a individuálnych motivačných opatrení. Tieto formy vplyvu aktivizujú prácu subjektov riadenia, zvyšujú efektívnosť celého systému riadenia organizácie.

Podstata motivácie spočíva v tom, že pracovníci spoločnosti vykonávajú prácu v súlade s delegovanými právami a povinnosťami, v súlade s prijatými rozhodnutiami vedenia.

Štruktúra pracovných motívov

Motív- Ide o vedomé nutkanie dosiahnuť konkrétny cieľ, ktorý jednotlivec chápe ako osobnú nevyhnutnosť.

Pracovný motív- ide o priamy podnet zamestnanca k činnosti (práci), spojený s uspokojením jeho potreby.

Motív práce sa tvorí iba vtedy, ak je pracovná činnosť, ak nie jedinou, potom hlavnou podmienkou poberania dávok. Veľký význam pre formovanie pracovných motívov má hodnotenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľov. Ak si prijatie tovaru nevyžaduje osobitné úsilie alebo ak je jeho získanie veľmi ťažké, motív práce sa najčastejšie nevytvára.

K formovaniu motívu k práci dochádza vtedy, ak má subjekt hospodárenia k dispozícii potrebný súbor benefitov, ktoré zodpovedajú spoločensky podmieneným potrebám človeka. Získanie výhod si vyžaduje osobné pracovné úsilie zamestnanca. Pracovná činnosť umožňuje zamestnancovi získať tieto výhody s menšími materiálnymi a morálnymi nákladmi ako akýkoľvek iný druh činnosti a prináša mu väčšiu spokojnosť.

Skupina vedúcich motívov, ktoré určujú správanie zamestnanca, sa nazýva motivačné jadro (komplex), ktoré má svoju štruktúru a závisí od konkrétnej pracovnej situácie.

Pracovné motívy sú rôzne. Líšia sa

Ø podľa potriebže sa človek snaží uspokojiť prácou,

Ø za tie požehnaniaže človek potrebuje uspokojiť svoje potreby,

Ø za tú cenu, ktoré je zamestnanec ochotný zaplatiť za získanie želaných benefitov.

Spoločné majú to, že uspokojovanie potrieb je vždy spojené s prácou.

Možno rozlíšiť niekoľko skupín pracovných motívov, ktoré spolu tvoria jeden systém.

Ide o motívy zmysluplnosti práce, jej spoločenskej užitočnosti,

Ø stavovské motívy spojené s verejným uznaním úspešnosti pracovnej činnosti,

Ø motívy na získanie materiálnych výhod,

Ø motívy zamerané na určitú intenzitu práce.

Dobro sa stáva stimulom pre prácu, ak tvorí motív práce. Praktická podstata pojmov „motív práce“ a „motivácia práce“ sú totožné. V prvom prípade hovoríme o zamestnancovi, ktorý sa snaží získať benefit prostredníctvom pracovnej činnosti (motívu). V druhom - o subjekte riadenia, ktorý má súbor výhod, ktoré zamestnanec potrebuje, a poskytuje mu ich pod podmienkou efektívnej pracovnej činnosti (stimul).

Pracovné motívy možno rozdeliť na sociálne a biologické.

TO sociálnej patrí: kolektivizmus (potreba byť v tíme), osobné sebapotvrdenie, motív samostatnosti, motív spoľahlivosti (stabilita), opačný k predchádzajúcemu, motív získavania nových vecí (vedomosti, veci), motív spravodlivosti, motív súťaživosti, geneticky vlastný každému človeku.

Biologické motívy korelujú s primárnymi fyziologickými potrebami.

Dôležitým faktorom osobnosti je systém jej potrieb, motívov, záujmov, teda to, čo určuje dôvody správania osobnosti, pomáha vysvetľovať prijaté rozhodnutia.

Potreba jednotlivca- Toto je vedomie neprítomnosti niečoho, čo človeka motivuje k činnosti. Potreba je stav človeka, ktorý je zdrojom jeho aktívnej činnosti a vzniká potrebou, ktorú pociťuje vo vzťahu k predmetom potrebným na jeho existenciu.

Pojem „motivácia“ sa v personálnom manažmente používa hlavne dvoma spôsobmi. Niektorí odborníci ju interpretujú ako komplex motívov, ktoré určujú stav osobnosti – jej dispozície či odpor k určitým činom, skutkom a hodnoteniam.

Iní odborníci chápu motiváciu ako vytvorenie systému stimulov, ktoré orientujú zamestnancov na výber tých druhov a foriem činnosti, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie.

Motivácia je hlavným faktorom, stavom alebo spôsobom ovplyvňovania človeka v systéme riadenia jeho pracovného správania. Jeho vedomé využívanie manažérom môže jednak zvýšiť efektívnosť fungovania a rozvoja akejkoľvek organizácie, jednak spôsobiť pri nesprávnom použití motivácie silný odpor voči jej podstatným záujmom zo strany personálu organizácie.

Je pravdepodobné, že nastane situácia, keď vplyv na personál s cieľom motivovať ho k práci nespôsobí u zamestnanca žiadne stimuly a zníži hospodárnosť tejto riadiacej funkcie na nulu.

Treba jasne rozlíšiť rozdiel medzi motiváciou a motiváciou. To druhé by malo byť chápané ako racionálne vysvetlenie dôvodov vlastného konania osobou, čo je často spôsob maskovania skutočných faktorov, ktoré určujú jeho správanie.

Často nepochopenie rozdielov medzi pojmami „motivácia“ a „motivácia“ HR manažéra vedie k nevhodným krokom v systéme personálneho manažmentu organizácie. Týka sa to najmä konfliktných situácií, napríklad zamestnanec skrýva elementárnu neochotu efektívne vykonávať zadané úlohy, ako dôvody uvádza zlyhania softvéru, svoj zlý zdravotný stav a pod.

Uvažuje sa o kľúčovom koncepte teórie motivácie potreba, tie. fyziologická alebo psychologická potreba človeka po veciach a javoch, ktoré nevlastní tento momentčas. Prideliť primárne potreby - fyziologické potreby tela a sekundárny - potreba javov psychologickej povahy. Sekundárne potreby človeka sú viac individuálne, keďže nie sú ani tak vrodené, ako skôr získané.

Práve objektívna prítomnosť sekundárnych potrieb v systéme pracovnej motivácie výrazne komplikuje proces personálneho manažmentu v akejkoľvek organizácii. Dôvody spočívajú v širokej škále sekundárnych potrieb a často vznikajúcej túžbe jednotlivca skrývať ich pred ostatnými alebo ich maskovať falošnými činmi. Navyše, ak sa primárne potreby človeka vyvíjajú dosť pomaly, tak tie sekundárne sú v čase veľmi dynamické. Mnohé z nich pribúdajú, keď jedinec dospieva. To platí najmä pre také javy, ako je sebaúcta, zmysel pre povinnosť, sebapotvrdenie atď.

Analýza skutočných potrieb zamestnancov organizácie na využitie údajov získaných v systéme pracovnej motivácie je navyše komplikovaná skutočnosťou, že spravidla všetci konajú súčasne a často je veľmi ťažké predvídať charakter výsledná interakcia. výsledné pracovné správanie.

Napríklad potreba materiálnych statkov (jedlo, oblečenie atď.) iniciuje pracovnú činnosť za účelom peňažnej odmeny. Potreba bezpečia podnecuje túžbu vybudovať pracovný proces takým spôsobom, aby sa minimalizovala pravdepodobnosť prijatia trestov. So súčasným a silný vplyv na osobu týchto potrieb môžu vzniknúť dva rovnaké, ale veľmi odlišné varianty jeho pracovnej činnosti.

Ak je potreba materiálnych výhod v určitom časovom okamihu naliehavejšia ako potreba vyhnúť sa trestu, potom klesá emocionálny záujem zamestnanca o materiálne odmeny, rastie jeho inovačná aktivita a prudko sa zvyšuje jeho záujem o pracovný proces na úkor jeho výsledky. Navonok má podobu vysokej intenzity práce a jej výraznej inovatívnej orientácie.

Pri silnejšej motivácii vyhnúť sa trestu ako získať materiálne výhody bude výsledným pracovným správaním zníženie emocionálneho záujmu o materiálne odmeny sprevádzané zvýšením vnútornej súdržnosti pracovných skupín ako prostriedku ochrany personálu pred kontrolou zamestnancov. manažér.

Ako môžete vidieť z vyššie uvedeného príkladu, motivačný efekt, tie. výsledok pôsobenia motívov na ľudské správanie nemusí logicky vyplývať z obsahu každej z potrieb, ktoré uspokojuje.

Subjektívny pocit potreby uspokojiť akúkoľvek svoju potrebu jednotlivcom je determinovaný pojmom motivácia. Motívy človeka sú v podstate výsledkom rozvoja osobnosti konkrétneho jedinca a vplyvu faktorov jeho okolitého kultúrneho prostredia naňho. Napríklad, keď niektorí ľudia cítia potrebu jedla, snažia sa zarobiť hotovosť a kúpiť jedlo, druhý - kradnúť jedlo, tretí - "žobrať" ich od iných ľudí atď.

Prostriedkom (spôsobom) uspokojovania potrieb je cieľ ľudské činnosti. Ciele činnosti, podobne ako motívy, sa môžu formovať aj ako funkcia kultúrneho prostredia obklopujúceho človeka, ale ich výber je spravidla stále silne ovplyvnený osobnostnými črtami každého konkrétneho jednotlivca.

Existujú štyri skupiny cieľov, ktoré pracovníci pri svojej práci najčastejšie využívajú.

Cieľ úspechu, tie. jednotlivci sa môžu pokúsiť uspokojiť svoje potreby pomocou: kariéra, vlastníctvo majetku, získavanie vys sociálny status a ďalšie atribúty úspechu v živote v modernej spoločnosti.

pridružený cieľ, keď si človek uspokojuje svoje potreby nadväzovaním pozitívnych sociálnych väzieb s inými ľuďmi, ktorí sú mu užitoční, čo podmieňuje jeho zvýšený sklon k skupinovým formám práce, cieľavedomému vytváraniu obchodných väzieb a pod.

Profesionálny cieľ ako túžbu efektívne uspokojiť svoje potreby zvyšovaním ich odborná spôsobilosť, ktorá vedie k túžbe ľudí získať dobré vzdelanie, orientuje ich na inovatívne riešenia a pod.

Účel moci, tie. situácia, keď sa jednotlivci formálne alebo neformálne snažia získať objektívnu príležitosť ovplyvniť správanie iných ľudí, aby ich prinútili uspokojovať potreby vyplývajúce od tých, ktorí sú pri moci.

Aktivitu možno definovať ako vzťah človeka s vonkajšie prostredie zameraný na dosiahnutie cieľa.

Dôležité je pochopiť základné mechanizmy využívania motivácie v systéme personálneho manažmentu. zákon výsledku, tie. túžba jednotlivca zopakovať spôsob činnosti, ktorý ho už priviedol k dosiahnutiu cieľa a získaniu želanej odmeny. Zákon výsledku možno, aj keď nie vo veľmi etickej podobe, prirovnať k prvkom výcviku zvierat, kedy za určité úkony dostávajú potravu či bolestivé posily. Fungovanie tohto zákona je založené na myšlienke, že ľudské správanie závisí a je formované jeho dôsledkami.

Efektívnosť praktického využitia výsledkového zákona prinajmenšom predpokladá, že manažér musí:

o pochopiť, aké sú dôsledky pre zamestnanca významné (napríklad stimul alebo trest vo výške 100 rubľov nespustí mechanizmus zákona o výsledku v modernej realite Ruska a morálne odsúdenie skutočnosti, že ste neskoro pretože práca nebude slúžiť ako negatívny dôsledok pre osobu zameranú iba na získanie materiálnych výhod z výsledkov svojej práce);
o vedieť sprostredkovať zamestnancovi súvislosť medzi stimulmi alebo trestami s konkrétnym výsledkom jeho práce, pretože, ako ukazuje prax personálneho manažmentu, nie všetci ľudia dokážu dostatočne pochopiť, napríklad, prečo dostali prémiu, resp. naopak, zbavený toho.

Odmena - to je to, čo človek pre seba považuje za hodnotné z hľadiska uspokojenia potreby, ktorá v ňom vznikla.Váhové možnosti odmien môžeme rozdeliť na vnútorné a vonkajšie. Prvé, vznikajúce bez vonkajšieho vplyvu, zahŕňajú: pocit sebaúcty; spokojnosť s dosiahnutým výsledkom pracovnej činnosti; pocit zmysluplnosti a významu svojej práce; pozitívna neformálna komunikácia, ktorá sa vyskytuje v procese vykonávania práce atď.

Externé odmeny môžu byť tie výhody, ktoré organizácia poskytuje zamestnancovi za vykonávanie pracovných činností: mzdy, bonusy, kariérny rast, symboly postavenia a prestíže, chvála a uznanie zásluh, ďalšie výhody atď.

Faktory, ktoré určujú výber spôsobu činnosti, možno zjednotiť pojmom „motívy“ a javy, ktoré zvyšujú alebo znižujú silu pôsobenia motívov – ako „podnety“.

Termín motív (jeho pôvod sa zvyčajne spája s latinským slovom movere - aktivovať, tlačiť alebo francúzsky motív - motivácia) sa používa v organizačnom správaní na určenie rôzne javy a stavy, ktoré spôsobujú, že ovládací objekt je aktívny.

Či sa táto činnosť aktualizuje alebo nie, závisí od efektívnosti pracovnej činnosti personálu ako celku a od miery jeho zamerania na dosahovanie cieľov fungovania a rozvoja organizácie.

Vytváranie stimulov pre prácu je priamou zodpovednosťou vedúceho akejkoľvek organizácie. Ak sa tu urobia nejaké chyby, stane sa to pracovné správanie pracovníkov odchýlka, tie. zamerané nie na dosiahnutie cieľov organizácie, ale na ciele jednotlivca, ktoré môžu byť úplne opačné ako prvé.

Napríklad, ak sa ako stimul použijú iba opatrenia zamerané na formálne posilnenie pracovnej disciplíny, čo je stále často akceptované v ruských organizáciách, potom sa ciele pracovnej činnosti personálu posunú od dosahovania výsledku k vyhýbaniu sa zlyhaniu. Dôsledkom tejto orientácie je strata iniciatívy, túžba prijímať najjednoduchšie úlohy, neschopnosť alebo neochota niečo urobiť v núdzových situáciách atď.

teda stimulácia treba chápať ako proces vytvárania súboru podnetov manažérom tak, aby menili silu pôsobenia motívov tak, aby zamestnanec podľa zákona výsledkov reprodukoval len tie spôsoby činnosti, ktoré manažér považuje za potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie.

Proces pracovnej motivácie má výrazne cyklický charakter (pozri obr. 10.1).

V prvom rade cyklickosť motivácie spočíva v tom, že po štádiu uspokojovania potrieb jednotlivca tieto opäť vznikajú v dôsledku jeho rozboru miery uspokojenia. Na základe výsledkov tejto analýzy človek podľa zákona zavádza do svojho pracovného správania výsledok nápravy, ktorý vyvoláva nové potreby.

I. Z hľadiska teórie

II. Spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu

III. Teórie pracovnej motivácie na Západe

I. V podmienkach formovania nových ekonomických mechanizmov orientovaných na trhové hospodárstvo čelia priemyselné podniky potrebe pracovať novým spôsobom, počítať so zákonitosťami a požiadavkami trhu, osvojiť si nový typ ekonomického správania, prispôsobiť všetky aspektov výrobných činností na meniacu sa situáciu. V tomto smere sa zvyšuje podiel každého zamestnanca na konečných výsledkoch činnosti podniku. Jednou z hlavných úloh podnikov rôznych foriem vlastníctva je nájsť efektívnymi spôsobmi riadenie práce, zabezpečenie aktivizácie ľudského faktora.

Rozhodujúcim kauzálnym faktorom výkonnosti ľudí je ich motivácia.

Motivačné aspekty manažmentu práce sú široko využívané v krajinách s vyspelými trhové hospodárstvo... Pojem pracovná motivácia v ekonomickom zmysle sa u nás objavil pomerne nedávno v súvislosti s demokratizáciou výroby. Predtým sa používal najmä v priemyselnej ekonomickej sociológii, pedagogike, psychológii. Bolo to z viacerých dôvodov. Po prvé, ekonomické vedy sa nesnažili analyzovať vzťah svojich predmetov k menovaným vedám a po druhé, v čisto ekonomickom zmysle bol donedávna pojem „motivácia“ nahradený pojmom „stimul“. Takéto oklieštené chápanie motivačného procesu viedlo k orientácii na krátkodobé ekonomické ciele, na dosahovanie momentálnych ziskov. To pôsobilo deštruktívne na potrebu-motivačnú osobnosť zamestnanca, nevzbudzovalo záujem o vlastný rozvoj, sebazdokonaľovanie a tento systém je dnes najdôležitejšou rezervou pre zvyšovanie efektivity výroby.

Pracovná motivácia je proces stimulácie jednotlivého interpreta alebo skupiny ľudí k činnostiam smerujúcim k dosiahnutiu cieľov organizácie, k produktívnej realizácii prijatých rozhodnutí alebo plánovanej práce.

Táto definícia ukazuje úzky vzťah medzi manažérskym a individuálnym psychologickým obsahom motivácie, vychádzajúci zo skutočnosti, že riadenie sociálneho systému a človeka na rozdiel od riadenia technické systémy, obsahuje ako nevyhnutný prvok koordináciu reťazcov objektu a predmetu kontroly. Jeho výsledkom bude pracovné správanie objektu riadenia a v konečnom dôsledku určitý výsledok pracovnej činnosti.

R. Owen a A. Smith považovali peniaze za jediný motivačný faktor. Ľudia sú podľa ich výkladu čisto ekonomické bytosti, ktoré pracujú len na získavaní financií potrebných na nákup potravín, oblečenia, bývania a pod.

Moderné teórie motivácie založené na výsledkoch psychologický výskum, dokázať, že skutočné dôvody, ktoré nútia človeka dať všetku svoju silu do práce, sú mimoriadne zložité a rôznorodé. Podľa niektorých vedcov je konanie človeka určené jeho potrebami. Tí, ktorí sa držia iného postoja, vychádzajú zo skutočnosti, že ľudské správanie je tiež funkciou jeho vnímania a očakávaní.

Pri zvažovaní motivácie sa treba zamerať na faktory, ktoré nútia človeka konať a posilňujú jeho činy. Hlavné sú: potreby, záujmy, motívy a stimuly.

Potreby nemožno priamo pozorovať ani merať, možno ich posudzovať iba podľa správania ľudí.

Potreby možno uspokojiť odmenou tým, že človeku dáte to, čo pre seba považuje za cenné. Ale pod pojmom „hodnota“ si rôzni ľudia vysvetľujú odlišný význam a následne sa líšia aj ich hodnotenia odmeňovania. Napríklad bohatý človek môže považovať pár hodín odpočinku s rodinou za dôležitejších pre seba ako peniaze, ktoré dostáva za prácu nadčas pre dobro organizácie. Pre človeka pracujúceho vo vedeckej inštitúcii môže byť úcta kolegov a zaujímavá práca cennejšia ako materiálne výhody, ktoré by získal výkonom povinností povedzme predavača v prestížnom supermarkete.

Človek dostáva „vnútornú“ odmenu z práce, cíti význam svojej práce, cíti cit pre určitý kolektív, uspokojenie z komunikácie priateľských vzťahov s kolegami.

„Externá“ odmena je plat, povýšenie, symboly služobného postavenia a prestíže. Ide o dve zložky odmeňovania zamestnancov. Druhý je považovaný za najprogresívnejší, už len preto, že patrí na vrchol Maslowovej pyramídy potrieb.

Potreba sebavyjadrenia.

Potreba rešpektu.

Sociálne potreby.

Potreba sebazáchovy.

Fyziologické potreby.

Motivačný proces môže byť reprezentovaný vo forme nasledujúcich etáp: uvedomenie si svojich potrieb zamestnanca ako systém preferencií, výber najlepšia cesta prijímanie určitého druhu odmeny, rozhodovanie o jej realizácii; prijatie opatrení; poberanie odmeny; uspokojenie potreby. Jadrom riadenia založeného na motivácii bude určitým spôsobom ovplyvňovať záujmy účastníkov pracovného procesu dosiahnuť čo najlepšie výsledky.

Pre riadenie práce na základe motivácie sú nevyhnutné také predpoklady, ako je identifikácia sklonov a záujmov zamestnanca, zohľadnenie jeho osobných a profesionálnych schopností, určenie motivačných možností a alternatív v tíme a pre konkrétnu osobu. Je potrebné plnšie využívať osobné ciele účastníkov pracovného procesu a ciele organizácie.

Žiadne zvonku stanovené ciele nespôsobujú záujem človeka zintenzívniť svoje úsilie, kým sa nepremenia na jeho „vnútorný“ cieľ a potom na „vnútorný“ plán činnosti. Preto je pre konečný úspech veľmi dôležitá zhoda cieľov zamestnanca a podniku.

Na vyriešenie tohto problému je potrebné vytvoriť motivačný mechanizmus pre zvyšovanie efektivity práce. To znamená súbor metód a techník na ovplyvňovanie pracovníkov zo systému riadenia podniku, ktoré ich podnecujú správať sa určitým spôsobom v pracovnom procese na dosiahnutie cieľov organizácie na základe potreby uspokojovania osobných potrieb.

II. Zvážte spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu. Sú spojené do piatich relatívne samostatných oblastí: materiálne stimuly, zlepšenie kvality pracovnej sily, zlepšenie organizácie práce, zapojenie personálu do riadiaceho procesu a nepeňažné stimuly.

Prvý smer odráža úlohu motivačného mechanizmu odmeňovania v systéme zvyšovania produktivity práce. Zahŕňa ako prvky zlepšenie mzdového systému, umožňujúce zamestnancom podieľať sa na majetku a ziskoch podniku.

Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce. Aplikácia tejto metódy môže byť užitočná na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku dochádza k určitému prekrývaniu alebo závislosti na tomto type vplyvu. Jednostranné ovplyvňovanie pracovníkov len peňažnými metódami nemôže viesť k dlhodobému rastu produktivity práce.

Potreby sa neustále menia, takže nemožno očakávať, že motivácia, ktorá kedysi fungovala, bude účinná aj v budúcnosti. S rozvojom osobnosti sa rozširujú možnosti a potreby sebavyjadrenia. Proces motivácie uspokojovaním potrieb je teda nekonečný.

Ďalší smer zlepšovania motivácie - zlepšenie organizácie práce - obsahuje stanovenie cieľov, rozšírenie pracovných funkcií, obohatenie práce, rotáciu výroby, používanie flexibilných harmonogramov a zlepšenie pracovných podmienok.

Stanovenie cieľa predpokladá, že správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný nástroj pre zamestnanca.

Rozšírenie pracovných funkcií znamená zavedenie rozmanitosti do práce personálu, to znamená zvýšenie počtu operácií vykonávaných jedným zamestnancom. V dôsledku toho sa pracovný cyklus každého pracovníka predlžuje a intenzita práce sa zvyšuje. Použitie tejto metódy je vhodné v prípade nedostatočného využitia pracovníkov a ich vlastnej túžby rozšíriť rozsah svojich činností, inak môže viesť k ostrému odporu pracovníkov.

Obohacovanie práce znamená poskytnúť osobe takú prácu, ktorá by poskytla príležitosť na rast, kreativitu, zodpovednosť, sebarealizáciu, začlenenie niektorých funkcií plánovania a kontroly kvality hlavných a niekedy súvisiacich produktov do jeho zodpovednosti. Túto metódu je vhodné aplikovať v pracovnej sfére strojárskych a technických pracovníkov.

Pre masové robotnícke povolania je najvhodnejšie využiť rotáciu výroby, pri ktorej dochádza k striedaniu druhov prác a výrobných operácií, kedy si pracovníci počas dňa periodicky vymieňajú prácu, čo je typické hlavne pre brigádnu formu organizácie práce.

Zlepšenie pracovných podmienok je najakútnejším problémom súčasnosti. V štádiu prechodu na trh narastá význam pracovných podmienok ako jednej z najdôležitejších ľudských potrieb. Nová úroveň sociálnej zrelosti jednotlivca popiera nepriaznivé podmienky pracovného prostredia. Pracovné podmienky, pôsobiace nielen ako potreba, ale aj ako motív práce s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce a jej efektívnosti.

Treba rozlišovať aj ďalšiu stránku tohto problému – nízku pracovnú kultúru samotných pracovníkov. Po dlhú dobu, keď človek pracuje v nevyhovujúcich hygienických a hygienických podmienkach, nevie ako a nechce si správne zorganizovať svoje pracovisko... Nedávno boli v našich vyspelých podnikoch zavedené japonské metódy riadenia produktivity ako experiment, jedným z nich je zlepšenie kultúry výroby. Dodržiavanie piatich zásad práce je jedným z prvkov pracovnej morálky.

Odstráňte nepotrebné položky na pracovisku

Správne umiestnite a uložte potrebné položky

Vždy udržujte čisté a upratané pracovisko

Vždy pripravený pracovisko pre prácu

Naučte sa disciplíne a dodržiavajte uvedené zásady.

Stav pracoviska sa denne hodnotí pri kontrole bodového hodnotenia z hľadiska dodržiavania určených pravidiel. Pracovníci majú priamy záujem o neustále udržiavanie svojho miesta v dobrom stave, pretože v tomto prípade sa tarifná časť jeho zárobku zvyšuje o 10%. Použitie takéhoto systému umožňuje zvyšovať úroveň kultúry výroby a prispieva k rastu produktivity práce.

Manažment využíva minimálne 6 spôsobov nepeňažných stimulov

1. SCHVÁLENIE. Schválenie je ešte silnejšou odmenou ako peniaze, ktoré samozrejme budú vždy znamenať veľa. Takmer všetci ľudia reagujú pozitívne, ak sa cítia byť cenení a rešpektovaní. V stanovisku Mary Kay Ash, majiteľ prosperujúcej kozmetickej firmy Mary Kay, existujú len dve veci, ktoré ľudia chcú viac ako sex a peniaze – súhlas a chválu. Stačí schváliť slušné správanie a čoskoro sa to zopakuje.

existuje dodržiavanie pravidiel manažéri:

hneď chváliť

pochváliť prácu osoby

povedzte, že ste spokojný a teší vás, že to zamestnanec urobil

potom by ste nemali stáť nad dušou pracovníka, preto po dokončení svojej misie odíďte.

2. AKCIA. Zamestnanci, ktorí kupujú akcie a stávajú sa spoluvlastníkmi, sa správajú ako vlastníci. Aby však podnik mohol použiť túto metódu odmeňovania, musí namiesto autoritárskeho rozhodovania použiť skupinový manažment a vyrobiť konkurencieschopný produkt. Túto metódu použil aj Henry Ford. V jeho továrňach boli robotníci akcionármi. Výskum z University of Michigan ukázal, že používanie tohto typu odmeňovania môže zvýšiť príjem firmy 1,5-krát. Bohužiaľ, v našej ruskej realite existuje žalostná paródia na tento systém z dôvodu nesplnenia vyššie uvedených podmienok.

3. ODMEŇOVANIE VOĽNÉHO ČASU. Pomôže to zabrániť tomu, aby zamestnanci plytvali časom a umožnili zamestnancovi venovať viac času sebe a svojej rodine, ak prácu urobia v predstihu. Táto metóda je vhodná pre ľudí s voľným rozvrhom. V opačnom prípade je manažment v pokušení zvýšiť pracovnú záťaž.

4 POROZUMENIE ZAMESTNANKOVI A ZOBRAZENIE ZÁUJMU. Pre efektívnych odborných zamestnancov je najdôležitejší spôsob odmeňovania. Pre nich má vnútorná odmena veľkú váhu. Tento prístup vyžaduje od manažérov dobrý neformálny kontakt so svojimi podriadenými, ako aj znalosti o tom, čo ich vzrušuje a zaujíma.

5 POHYB REBRÍKA A OSOBNÝ RAST. Tento typ odmeňovania si vyžaduje značné finančné náklady pre vrcholový manažment, ale je to práve on, kto v súčasnosti umožňuje spoločnostiam ako IBM, Digital equipment corp., General Motors udržať si vedúcu pozíciu na americkom trhu. Pohyb nahor dáva silu, nielen materiálne bohatstvo. Ľudia ju milujú ešte viac ako peniaze.

6 POSKYTOVANIE NEZÁVISLOSTI A OBĽÚBENEJ PRÁCE. Táto metóda je vhodná najmä vtedy, keď sa zamestnanci snažia stať sa profesionálmi, ale cítia nad sebou tlak kontroly alebo majú pocit, že inú prácu by robili oveľa profesionálnejšie, s väčším nasadením a lepšími výsledkami. Tu spočíva umenie manažéra v schopnosti identifikovať takého zamestnanca, čo môže byť ťažké akceptovať tieto úkony ako ďalšiu kontrolnú udalosť. Veľmi často by takíto ľudia mohli efektívne pracovať bez dohľadu zhora, no ich nedostatok odvahy im nedovoľuje obrátiť sa v tejto veci na vedenie.

Delenie zisku.

Najbežnejšou formou kolektívnej odmeny je takzvaný systém „ÚČASŤ NA ZISKU“. Podstatou systému „zdieľania zisku“ je, že na úkor vopred stanoveného podielu na zisku sa vytvára bonusový fond, z ktorého zamestnanci dostávajú pravidelné platby. Výška platieb závisí od úrovne zisku, všeobecných výsledkov výrobnej a obchodnej činnosti podnikov. Platby pracovníkom a zamestnancom (vrátane predstaviteľov najvyššej správy) vo forme „podielov na zisku“ sa nezdaňujú. Podnikateľov tak štát nabáda k šíreniu tohto systému. V mnohých prípadoch „podiely na zisku“ zahŕňajú platbu celého poistného alebo jeho časti vo forme akcií.

V systéme „rozdelenia zisku“ sa odmeny udeľujú za dosiahnutie konkrétnych výsledkov výrobnej činnosti podnikov: zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov. Bonusy sa spravidla kumulujú v pomere k platu každého zamestnanca, pričom sa zohľadňujú osobné a pracovné charakteristiky výkonného umelca: pracovné skúsenosti, absencia meškania a absencie, racionalizačné aktivity, ako aj tendencia k spolupráci, lojalita. do firmy a pod.

Tento systém, ako už bolo spomenuté vyššie, je určite dobrý len pre podniky, ktoré vyrábajú konkurencieschopné tovary a majú stabilné zisky. S najväčšou pravdepodobnosťou ide o veľké firmy.

Motivácia

Pracovná aktivita, %

Materiál

Pohodlné

Sebarealizácia

Sociocentrický

Moskovská štátna akadémia jemných chemických technológií pomenovaná po M.V.

Lomonosov

Abstrakt na tému: "Personálny manažment"

"Motivácia správania v procese práce"

žiaci: Rudáková E.V. skupina M-32 učiteľ: Aksenova

Moskva 2001

I. Z hľadiska teórie
II. Spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu
III. Teórie pracovnej motivácie na Západe
IV. Odporúčania pre moderné podmienky

I. V podmienkach formovania nových ekonomických mechanizmov orientovaných na trhové hospodárstvo čelia priemyselné podniky potrebe pracovať novým spôsobom, počítať so zákonitosťami a požiadavkami trhu, osvojiť si nový typ ekonomického správania, prispôsobiť všetky aspektov výrobných činností na meniacu sa situáciu. V tomto smere sa zvyšuje podiel každého zamestnanca na konečných výsledkoch činnosti podniku. Jednou z hlavných úloh podnikov rôznych foriem vlastníctva je hľadanie efektívnych metód riadenia práce, ktoré zabezpečujú aktiváciu ľudského faktora.

Rozhodujúcim kauzálnym faktorom výkonnosti ľudí je ich motivácia.

Motivačné aspekty manažmentu práce sú široko využívané v krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou. Pojem pracovná motivácia v ekonomickom zmysle sa u nás objavil pomerne nedávno v súvislosti s demokratizáciou výroby. Predtým sa používal najmä v priemyselnej ekonomickej sociológii, pedagogike, psychológii. Bolo to z viacerých dôvodov. Po prvé, ekonomické vedy sa nesnažili analyzovať vzťah svojich predmetov s menovanými vedami a po druhé, v čisto ekonomickom zmysle až donedávna pojem
„Motivácia“ bola nahradená pojmom „stimul“. Takéto oklieštené chápanie motivačného procesu viedlo k orientácii na krátkodobé ekonomické ciele, na dosahovanie momentálnych ziskov. To pôsobilo deštruktívne na potrebu-motivačnú osobnosť zamestnanca, nevzbudzovalo záujem o vlastný rozvoj, sebazdokonaľovanie a tento systém je dnes najdôležitejšou rezervou pre zvyšovanie efektivity výroby.

Pracovná motivácia je proces stimulácie jednotlivca alebo skupiny ľudí k práci, zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie, na produktívnu realizáciu prijatých rozhodnutí alebo plánovanej práce.

Táto definícia ukazuje úzky vzťah medzi manažérskym a individuálno-psychologickým obsahom motivácie, ktorý vychádza zo skutočnosti, že riadenie sociálneho systému a človeka na rozdiel od riadenia technických systémov obsahuje ako nevyhnutný prvok koordináciu reťazcov objektu a predmetu hospodárenia. Jeho výsledkom bude pracovné správanie objektu riadenia a v konečnom dôsledku určitý výsledok pracovnej činnosti.

R. Owen a A. Smith považovali peniaze za jediný motivačný faktor.
Ľudia sú podľa ich výkladu čisto ekonomické bytosti, ktoré pracujú len na získavaní financií potrebných na nákup potravín, oblečenia, bývania a pod.

Moderné teórie motivácie založené na výsledkoch psychologických výskumov dokazujú, že skutočné dôvody, ktoré nútia človeka dať všetku svoju silu do práce, sú mimoriadne zložité a rôznorodé. Podľa niektorých vedcov je konanie človeka určené jeho potrebami.
Tí, ktorí sa držia iného postoja, vychádzajú zo skutočnosti, že ľudské správanie je tiež funkciou jeho vnímania a očakávaní.

Pri zvažovaní motivácie sa treba zamerať na faktory, ktoré nútia človeka konať a posilňujú jeho činy. Hlavné sú: potreby, záujmy, motívy a stimuly.

Potreby nemožno priamo pozorovať ani merať, možno ich posudzovať iba podľa správania ľudí.

Človek dostáva „vnútornú“ odmenu z práce, cíti význam svojej práce, cíti cit pre určitý kolektív, uspokojenie z komunikácie priateľských vzťahov s kolegami.

Potreba sebavyjadrenia.

Potreba rešpektu.

Sociálne potreby.

Potreba sebazáchovy.

Fyziologické potreby.

Motivačný proces možno prezentovať vo forme nasledujúcich etáp: uvedomenie si svojich potrieb zamestnanca ako systému preferencií, výber najlepšieho spôsobu získania určitého typu odmeny, rozhodnutie o jeho realizácii; prijatie opatrení; poberanie odmeny; uspokojenie potreby. Jadrom riadenia založeného na motivácii bude určitým spôsobom ovplyvňovať záujmy účastníkov pracovného procesu dosiahnuť čo najlepšie výsledky.

Potreby sa neustále menia, takže nemožno očakávať, že motivácia, ktorá kedysi fungovala, bude účinná aj v budúcnosti.
S rozvojom osobnosti sa rozširujú možnosti a potreby sebavyjadrenia.
Proces motivácie uspokojovaním potrieb je teda nekonečný.

Stanovenie cieľa predpokladá, že správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný nástroj pre zamestnanca.

1) Odstráňte nepotrebné položky na pracovisku

2) Správne umiestnite a uložte potrebné položky

3) Vždy udržujte čisté a upratané pracovisko

4) Stála pripravenosť pracoviska na výkon prác

5) Naučte sa disciplíne a dodržiavajte uvedené zásady.

Stav pracoviska sa denne hodnotí pri kontrole bodového hodnotenia z hľadiska dodržiavania určených pravidiel. Pracovníci majú priamy záujem o neustále udržiavanie svojho miesta v dobrom stave, pretože v tomto prípade sa tarifná časť jeho zárobku zvyšuje o 10%.
Použitie takéhoto systému umožňuje zvyšovať úroveň kultúry výroby a prispieva k rastu produktivity práce.

Manažment využíva minimálne 6 spôsobov nepeňažných stimulov
1. SCHVÁLENIE. Schválenie je ešte silnejšou odmenou ako peniaze, ktoré samozrejme budú vždy znamenať veľa. Takmer všetci ľudia reagujú pozitívne, ak sa cítia byť cenení a rešpektovaní. V stanovisku
Mary Kay Ash, majiteľka prosperujúcej firmy Mary Kay Cosmetics, sú len dve veci, ktoré ľudia chcú viac ako sex a peniaze – súhlas a chválu. Stačí schváliť slušné správanie a čoskoro sa to zopakuje.
Pre manažérov platia nasledujúce pravidlá:
1.hneď chváliť
2. pochváliť prácu osoby
3. Povedzte, že ste spokojní a že ste radi, že to zamestnanec urobil
4. Potom by ste nemali stáť nad dušou zamestnanca, preto po dokončení svojej misie odíďte.
2. AKCIA. Zamestnanci, ktorí kupujú akcie a stávajú sa spoluvlastníkmi, sa správajú ako vlastníci. Aby však podnik mohol použiť túto metódu odmeňovania, musí namiesto autoritárskeho rozhodovania použiť skupinový manažment a vyrobiť konkurencieschopný produkt. Túto metódu použil aj Henry Ford. V jeho továrňach boli robotníci akcionármi. Štátny univerzitný výskum
Michigan ukázali, že použitie tohto typu odmeny môže
1,5-násobne zvýšiť príjmy spoločnosti. Bohužiaľ, v našej ruskej realite existuje žalostná paródia na tento systém z dôvodu nesplnenia vyššie uvedených podmienok.
3. ODMEŇOVANIE VOĽNÉHO ČASU. Pomôže to zabrániť tomu, aby zamestnanci plytvali časom a umožnili zamestnancovi venovať viac času sebe a svojej rodine, ak prácu urobia v predstihu. Táto metóda je vhodná pre ľudí s voľným rozvrhom. V opačnom prípade je manažment v pokušení zvýšiť pracovnú záťaž.
4 POROZUMENIE ZAMESTNANKOVI A ZOBRAZENIE ZÁUJMU. Pre efektívnych odborných zamestnancov je najdôležitejší spôsob odmeňovania. Pre nich má vnútorná odmena veľkú váhu. Tento prístup vyžaduje od manažérov dobrý neformálny kontakt so svojimi podriadenými, ako aj znalosti o tom, čo ich vzrušuje a zaujíma.
5 POHYB REBRÍKA A OSOBNÝ RAST. Tento typ odmeňovania si vyžaduje značné finančné náklady pre vrcholový manažment, ale je to on, kto teraz umožňuje spoločnostiam ako IBM,
„Digital equipment corp.“, „General Motors“, si udržiava vedúcu pozíciu na americkom trhu. Pohyb nahor dáva silu, nielen materiálne bohatstvo. Ľudia ju milujú ešte viac ako peniaze.

Delenie zisku.

Najbežnejšou formou kolektívnej odmeny je takzvaný systém „ÚČASŤ NA ZISKU“. Podstatou systému „zdieľania zisku“ je, že na úkor vopred stanoveného podielu na zisku sa vytvára bonusový fond, z ktorého zamestnanci dostávajú pravidelné platby. Výška platieb závisí od úrovne zisku, všeobecných výsledkov výrobnej a obchodnej činnosti podnikov. Platby pracovníkom a zamestnancom (vrátane predstaviteľov najvyššej správy) vo forme „podielov na zisku“ sa nezdaňujú.
Podnikateľov tak štát nabáda k šíreniu tohto systému. V mnohých prípadoch „podiely na zisku“ zahŕňajú platbu celého poistného alebo jeho časti vo forme akcií.

Motivácia Pracovná aktivita v % |
| Materiál | 48,2 |
| Pohodlné | 55,6 |
| Sebarealizácia | 37,5 |
| sociocentrický | 56,4 |

III. Na Západe existuje veľa teórií pracovnej motivácie. Napríklad teória D. McKielanda sa zameriava na potreby špičková úroveň: moc, úspech, angažovanosť. Rôzni ľudia môžu byť ovládaní jedným alebo druhým z nich. Ľudia orientovaní na moc sa prejavujú ako otvorení a energickí jedinci, ktorí túžia obhajovať svoj názor, neboja sa konfliktov a konfrontácií. Za určitých podmienok z nich vyrastajú manažéri na vysokej úrovni.

Ľudia s prevládajúcou potrebou úspechu spravidla nie sú náchylní riskovať, sú schopní prevziať zodpovednosť za seba. Organizácia by mala takýmto ľuďom poskytnúť väčšiu mieru autonómie a možnosť dotiahnuť veci do konca sami.

Motivácia založená na potrebe zapojenia je typická pre ľudí, ktorí majú záujem rozvíjať osobné vzťahy, budovať priateľstvá a navzájom si pomáhať. Takíto zamestnanci by mali byť zapojení do práce, ktorá im umožní široko komunikovať.

„Teória x“ je autoritatívny typ vlády, ktorý vedie k priamej regulácii a prísnej kontrole. Podľa tejto teórie ľudia spočiatku neradi pracujú, preto ich treba nútiť, kontrolovať, usmerňovať, hroziť trestom, aby ich prinútili pracovať na dosiahnutí cieľov organizácie. Priemerný človek sa radšej nechá usmerňovať, vyhýba sa zodpovednosti.

Teória y je založená na demokratických princípoch delegovania právomocí, obohacovania obsahu práce, zlepšovania vzťahov a uznávania, že motiváciu ľudí určuje komplexný súbor psychologických potrieb a očakávaní. Demokratický líder je presvedčený, že práca človeka, prirodzený stav a „vonkajšia“ kontrola nie sú hlavným a nie jediným prostriedkom ovplyvňovania, zamestnanec môže uplatňovať sebakontrolu, snažiť sa o zodpovednosť, má sklon k sebavzdelávaniu a vynaliezavosť. Tieto dve teórie odkazujú na zmysluplné teórie motivácie.

Existujú tri hlavné procedurálne teórie motivácie: teória očakávaní, teória spravodlivosti a Porter-Lawlerov model.

Teória spravodlivosti predpokladá, že ľudia subjektívne posudzujú pomer odmeny k vynaloženému úsiliu a porovnávajú ho s tým, čo si myslia, že ostatní pracovníci dostali za podobnú prácu. Nespravodlivá odmena podľa ich odhadov vedie k vzniku psychického stresu. Vo všeobecnosti platí, že ak človek považuje svoju prácu za nedocenenú, zníži vynaloženú námahu. Ak svoju prácu považuje za nadhodnotenú, tak naopak, množstvo vynaloženého úsilia nechá na rovnakej úrovni alebo ho dokonca zvýši.

Široko podporovaný Porter-Lawlerov model je založený na predpoklade, že motivácia je funkciou potrieb, očakávaní a vnímania spravodlivého odmeňovania zamestnancami. Produktivita práce zamestnanca závisí od jeho úsilia, jeho vlastností a schopností, ako aj od hodnotenia jeho úlohy. Množstvo vynaloženého úsilia závisí od toho, ako zamestnanec posúdi hodnotu odmeny a od dôvery, že ju dostane. Podľa Porter-Lawlerovho modelu je produktivita práce naďalej spokojná a nie naopak, ako sa domnievajú zástancovia teórie ľudských vzťahov.

Odmena za prácu je motivačným faktorom len vtedy, ak priamo súvisí s výsledkami práce. Zamestnanci musia byť presvedčení o stabilnom vzťahu medzi prijímanou hmotnou odmenou a produktivitou práce. V mzdách musí byť zložka, ktorá závisí od dosiahnutých výsledkov.

Pre ruskú mentalitu je charakteristická túžba po kolektívnej práci, uznanie a rešpekt kolegov a pod. V dnešnej dobe, kedy sú vysoké mzdy náročné vzhľadom na ťažkú ekonomickú situáciu, by sa mala venovať osobitná pozornosť nemateriálnym stimulom, vytváraniu flexibilného systému benefitov pre zamestnancov, humanizácii práce, vrátane: uznania hodnoty zamestnanca pre organizáciu, poskytovania s tvorivou slobodou, uplatňovaním programov obohacovania práce a rotácie zamestnancov; využiť pohyblivý rozvrh, pracovný týždeň na čiastočný úväzok, možnosť pracovať na pracovisku aj doma; zaviesť zľavy pre zamestnancov na produkty vyrobené spoločnosťou, v ktorej pracujú; poskytovať prostriedky na rekreáciu a voľný čas, poskytovať bezplatné cestovné lístky, poskytovať úvery na kúpu bývania, záhradného pozemku, áut a pod.

Pokúsime sa formulovať motivačné faktory organizácie práce, ktoré vedú k uspokojovaniu potrieb najvyšších úrovní.

Na svojom pracovisku chce každý ukázať, čoho je schopný a čo znamená pre ostatných, preto je potrebné uznať výsledky činnosti konkrétneho zamestnanca, poskytnúť príležitosť rozhodovať o otázkach súvisiacich s jeho kompetenciou. , poradiť ostatným zamestnancom.

Na pracoviskách by sa mal formulovať svetonázor jedného tímu: nie je možné zničiť vznikajúce neformálne skupiny ak nespôsobia skutočnú škodu na cieľoch organizácie.

Takmer každý má svoj vlastný pohľad na to, ako zlepšiť svoju prácu. Práca by mala byť organizovaná tak, aby zamestnanec nestratil túžbu realizovať svoje plány, spoliehajúc sa na odhodlanú podporu vedenia, bez strachu zo sankcií.

Preto akou formou, akou rýchlosťou a akým spôsobom zamestnanci prijímajú informácie, posudzujú ich skutočný význam v očiach manažmentu, preto nie je možné bez ich vedomia rozhodovať o zmenách v práci zamestnancov, aj keď zmeny pozitívne a zároveň sťažujú prístup k potrebným informáciám. Informácie o kvalite práce zamestnanca by mali byť rýchle, rozsiahle a včasné.

Zamestnancovi by sa mala poskytnúť čo najväčšia miera sebakontroly.
Väčšina ľudí sa snaží získať nové vedomosti v procese práce.
Preto je také dôležité poskytnúť podriadeným príležitosť učiť sa, podporovať a rozvíjať ich kreativitu.

Každý človek sa usiluje o úspech. Úspech sú dosiahnuté ciele, na dosiahnutie ktorých zamestnanec vynaložil maximálne úsilie. Úspech bez uznania vedie k sklamaniu, zabíja iniciatívu. To sa nestane, ak podriadeným, ktorí dosiahli úspech, budú delegované ďalšie práva a právomoci a budú povýšení na kariérnom rebríčku.

Riadiť ľudí je umenie. Nedá sa vyučovať len na ústave. Len prax, roky práce, veľa prečítaných kníh a nejaké teoretické metódy, ktoré fungujú aj v reálnom živote.

Literatúra

1. Komarova N. Pracovná motivácia a zvyšovanie efektivity práce.

|| Človek a práca 1997 №10.

2. Podniková ekonomika / Ed. Semenová V.M. M. 1996.

3.. Heckhausen X. Motivácia a aktivita: V 2 zväzkoch T.I. -M..