Paskaitos planas:

1. Personalo plėtra: pagrindinės sąvokos

2. Organizacinis mokymas - pagrindinė personalo plėtros technologija

3. Karjera kaip personalo plėtros sistemos elementas socialinėje organizacijoje.

4. Vadovų profesinių vadovų tobulinimas.

Personalo plėtra: pagrindinės sąvokos.

Organizacijos personalo plėtra yra priemonių, kuriomis siekiama plėtoti profesinius įgūdžius ir įgūdžius iš darbuotojų pagal tam tikrus profesinius poreikius; sudėtingų profesinių užduočių formulavimas; Sukurant situacijas, prisidedančias prie darbuotojų valdymo savybių kūrimo; Teikti darbuotojams galimybę imtis didelės atsakomybės; Skatinti darbuotojų darbą.

Darbuotojų personalo plėtra yra būtina šiais atvejais:

Prisitaikymas prie vidutinių pokyčių

Padidinkite paslaugų kokybės gamybą ir tobulinimą

Padidėjęs pasitenkinimas organizacijos darbuotojų darbui

Gerinti priimtų valdymo sprendimų kokybę.

Efektyvios personalo tobulinimo sistemos dėka darbuotojai gali išsivystyti, mažina personalo apyvartą, padidina paslaugų kokybę, gerina psichologinę klimatą komandoje, organizacinės vertybės komandoje yra prevencija ir sustiprintos organizacinės vertybės komanda.

Kaip taisyklė, organizacijos valdymas pradeda galvoti apie

poreikis įsitraukti į personalo plėtrą tik tada, kai kyla problemų komandos valdyme, kai sunkumai yra stebimi darbe ir padidina specialistų nutekėjimą iš organizacijos. Kaip rodo praktika, didžiausias susidomėjimas personalo valdymo problemomis ir, visų pirma, organizacijos personalo plėtra randama organizacijos transformacijos metu. Per šį laikotarpį atliekami personalo permutacijos, sukurti nauji padaliniai ir valdymo skyriai, esami padaliniai yra reorganizuojami arba pašalinami, tiek pačios organizacijos struktūra ir šios organizacijos valdymo struktūra.

Sukurti socialinio organizacijos personalo plėtros strategiją ir sistemą, būtina:

Nustatyti strateginius tikslus organizacijos, kurios yra prielaidos planavimo personalo plėtrai ateinančiais metais;

Sudaro bendrą vystymosi plėtros strategiją, kuri leidžia mums įvertinti, analizuoti ir pasirinkti reikiamą sistemos poveikio poveikį sėkmingam įgyvendinimui praktikoje;

Įvertinti darbuotojus paaiškinti dabartinius sugebėjimus ir organizacijos darbuotojų galimybes;

Patikslinti darbuotojus ir tikslus;

Nustatyti organizacijos personalo reikalavimų dinamiką.

Pagal šiuo atveju darbuotojams reikalavimus pirmiausia suprantama verslo savybėmis, taip pat šiomis funkcijomis darbe, kuris diktuoja konkrečią poziciją (švietimą ir jo profilį, amžių, darbo patirtį).

Prieš priimant sprendimą dėl poreikio plėtoti organizacijos personalą, vyksta keli įvykiai:

Mokymosi ir plėtros analizė

Skaičiuojant išlaidas ir naudą iš investicijų į darbuotojų plėtrą

Esamo organizacijos valdymo stiliaus veiksmingumo analizė

Personalo motyvacijos sistemos vertinimas

Bendrovės kaip darbdavio patrauklumo analizė

Organizacijos personalo plėtros rezultatai yra šie:

Darbo grupė specialistų (mokymosi ir plėtros procese darbuotojai pagerinti savo įgūdžius, naudojant jį vėliau jų darbo vietų, darbuotojai yra įtraukti į inovacijų naudojimą, jų jautrumą ir atvirumą pokyčiams padidinti)

Didelis įsipareigojimas darbuotojų atveju, jų lojalumas ir patriotizmas (darbuotojai, dalyvaujantys personalo plėtros programose, parodo didelį lojalumą ir atsidavimą bendrovei)

Personalo rezervų kompanijos

Efektyvi sistemos motyvacijos sistema (dalyvaujant švietimo programoms, darbuotojai gauna aiškius orientyrus savo veikloje, dirbti pagal užduočių sistemą, kuri suteikia jiems pasitikėjimą savo jėgomis ir paskata dirbti. Pati personalo vystymosi procesas yra stiprus motyvas veikla, suteikia personalo suvokimą apie savo paklausą ir naudingumą įmonėje)

Intelektinės žinios ir įmonės iniciatyvos išsaugojimo sistema (audringų augimo sąlygomis ir naujų technologijų diegimas tampa svarbus personalo vystymuisi prieš iš anksto)

Darbuotojų karjeros plėtros algoritmas

Aukštos kokybės vadyba

Investicijų į personalui veiksmingumą metodai

Patrauklus įmonės darbdavio vaizdas

Įmonių stebėsenos sistema (aptinkami aktyviausi darbuotojai, dėl kurių galima pasikliauti pakeitimų įvedimo procesu)

■ privalumai konkurentams (mokyti personalą, pirma, savaime yra organizacijos sostinė, antra, su

aukštos kvalifikacijos personalas, socialinė organizacija didina savo galimybes sprendžiant socialines problemas)

■ komandos dvasia ir komandos potencialas (darbuotojų dalyvavimas personalo plėtros programose plėtoja komandinio darbo įgūdžius ir dalijasi darbuotojais apie naujas užduotis)

■ Probleminių situacijų sprendimas (bet kurioje organizacijoje yra klausimų ir situacijų, kurios turėtų būti išspręstos, tačiau jiems nėra pakankamai laiko. Programų metu yra galimybė pereiti nuo kasdienio gyvenimo, suprasti sukauptus klausimus ir imtis reikiamų sprendimų).

Situacija yra įmanoma, kai nepakanka laiko plėtoti vystymosi strategiją. Tokiu atveju galite naudoti maksimalią supaprastintą darbo kolektyvų grupavimą atsižvelgiant į "jų naujovių laipsnį". Galite įsivaizduoti linijinį mastą (segmentą), kairiajame darbo grupėje švenčiama su įprastu veiklos pobūdžiu ir dešinėje - novatoriško tipo komanda, aktyviai reaguoja į pokyčius išorinė aplinka Padarydami nestandartinius, kūrybinius sprendimus. Vidiniai taškai skalės atitiks kitų tarpinių variantų.

Šio požiūrio būdingos yra trys pagrindinės darbo kolektyvai.

"AntionIndustrial", kuriai būdingas drausminis įgyvendinimo mechanizmas, skirtas darbuotojų pastangų bendradarbiavimui, kurį atlieka hierarchinis (linijinis) vadybininkas.

"Technokratinė", kuriai būdingas administracinis ekonominis mechanizmas, kuriuo siekiama užtikrinti sociiotechninių sistemų veikimą ir įgyvendinti linijinio-funkcinės hierarchinės priežiūros institucija, naudojant ekonominių, administracinių ir motyvacinių metodų derinį. Societotechnikos sistemoms, kurioms priklauso didžioji dalis gamybos vienetų

organizacijos yra labai svarbios tinkamos organizacijai ne tik tarpasmeniniam, bet ir žmogaus mašina, ergonomiška sąveika.

"Naujoviškas" darbo kolektyvo tipas, kuriam būdingas lyderio lyderio vadovo vadovaujamo darbuotojų konkurencingumas. Galvos pastangos siekiama teikti tris pagrindinius šio tipo valdymo komponentus:

Darbuotojų ir grupių sąveika kasdieniame darbo procese;

Jų kūrybinio, asmeninio ir organizacinio potencialo aktyvinimas;

Darbuotojų, mikrokollelių pastangų integravimas į personalo orientaciją į organizacijos tikslų įgyvendinimą ir galutinio rezultato įgyvendinimą.

Kai kurie tradiciniai būdai įgyvendinti personalo plėtros sistemas organizacijoje: 1. Organizacinių dekoruotų darbo grupių kūrimas, brigados ^ DEPLINED departamentas vadybos vadybos vadybos valdymas "brigadic" atlyginimų ^ stiprinimas intraground santykius. Susilpninti tarpininkų ryšius. Per didelė dėmesio ir interesų koncentracija introangrinių santykių; 2. "gamybos par" kūrimas ^ dvejetainis valdymas ^ stiprinimas

individualių darbuotojų sąveika gali susilpninti grupinius ryšius; 3. Laikinųjų neoficialių grupių kūrimas

Skatinant grupės užduočių ir pareigų priėmimą ^ funkcinio valdymo ^ stiprinti grupės sąveiką. Yra prieštaravimų tarp intraground ir hierarchinių santykių

Vienas iš svarbiausių personalo plėtros proceso tikslų yra suaktyvinti kūrybišką darbuotojų pradžią, skonio ir suinteresavimo inovacijomis pabudimą, tiek iniciatyva ir jų įgyvendinimo tvarka. oficialios pareigos. Principai I.

socialinės organizacijos darbuotojų naujoviškų veiklos formavimo metodai:

1. Sukurti palankią socialinę ir psichologinę klimatą organizacijoje ^ pasitikėjimą darbuotoju. Paieškos klaidų priimtinumas ^ yra labiau impulsyvesnis elgesys. Kūrybinės veiklos augimas. Stiprinti tikėjimą savimi. Galbūt darbuotojų vadovavimo pablogėjimas;

2. Intrafirm ryšio sistemos sukūrimas laisvo keitimosi informacija. Atviro valdymo strategija ^ efektas nuo idėjų sąveikos. Intelektinis mobilumas. Kai kuriais atvejais

Baimė generuoti savo idėjas;

3. Tikslo nustatymo sistemos ^ iniciatyvos formulavimas. Iniciatyvos savigarstymas. Atlyginimas už papildomą riziką ^ atsakomybės pasidalijimą ir bendrą naujų idėjų nominaciją. Sumažintas konformizmas. Galbūt pažeidžia organizacijos ir atskirų darbuotojų tikslų vienybę;

4. Reformuoti stebėjimo mechanizmus ^ Savikontrolės pažanga.

Individualios kontrolės susiejimas su organizacijos veikla kaip visuma ^ prioritetas įvairovės ir kūrybiškumo per monotoniją ir prisitaikymą. Kūrybiškumo apimties išplėtimas. Galima

funkciniai konfliktai.

Darbuotojų, susijusių su darbuotojų pastangų integravimo užtikrinimu, uždaviniai yra konsoliduoti savo interesus ir organizacijos interesus. Organizacinės ir valdymo priemonės

personalo intelekto integracijos įgyvendinimas:

1. Sukurti darbuotojų delegacijos sistemą sprendimų priėmimo organams (stebėtojų tarybai ir kt.) ^ Daugelio darbuotojų dalyvavimas rengiant, priėmus ir stebint svarbiausią įgyvendinimą

valdymo sprendimai ^ Ryšys su darbuotojų interesais ir vadovų informuotumą apie organizacijos tikslus yra galimas nedidelis gamybos sektoriaus dezorganizavimas;

2. Atsisakymas vadovybei hierarchijai ir linijiniams vadovams ^ nuteisimui vietoj užsakymų. Veiksmų prioritetas, pavyzdžiui, "Leader ^" administracinių prieštaravimų švelninimas;

3. Strateginio planavimo sistemos gamybos organizacijos koordinavimo ir tikslinės valdymo. Skaidri informacija struktūra ^ informuotumą apie darbuotojų apie principus ir strategiją organizacijos. Yra išlaidų augimas dėl organizacijos informavimo ir strateginio planavimo darbo sąnaudų.

Bet kurios organizacijos sėkmė priklauso nuo darbuotojų gebėjimo įsisavinti ir naudoti naujas žinias ir įgūdžius. Esant tokioms sąlygoms, sistemos kūrimo valdymo sistema turėtų būti skirta darbuotojams rengiant naujas funkcijas, naujų pranešimų okupaciją.

Personalo plėtra, plečiant savo dalyvavimo laipsnį

socialinės organizacijos svarbi veikla yra svarbi sėkmingesniam socialinės tarnybos veikimui šiuolaikinėmis sąlygomis.

Tai ne atsitiktinai, kad daugelis tyrėjų atkreipia dėmesį į tai, kad pagrindinis uždavinys naujos strategijos bet kurios organizacijos yra sukurti sąlygas ir paskatas personalo plėtrai, konsoliduojant interesus ir abipusio kontrolės visų valdymo veiklos dalyvių.

Žmogiškasis kapitalas daugeliui Rusijos įmonių yra pagrindinė šiandien. Informacinės komandos kūrimas ir plėtra yra pagrindinis šiuolaikinio lyderio uždavinys (todėl supraskite 68% vadovų pirmojo žodžio valdymo apibrėžimą). Tokio kolektyvo kūrimas yra įmanomas tik tada, kai darbuotojai aiškiai supranta ir priims organizacijos tikslus ir uždavinius, kurie buvo tiesiogiai susiję.

Integruotas personalo plėtros elementas yra darbuotojų motyvacija savarankiškai tobulėti, pasiekimai, plėtra

gebėjimai, skatinant entuziazmą, energingą, atsidavimą organizacijos darbuotojų darbui. Skatinti darbuotojus dalyvauti

renginiai organizacijos personalo plėtrai reikia atsižvelgti į 6 darbo grupes: plati socialinė motyvacija (orientacija visai visuomenei interesams, supratimas apie svarbą, svarbą savo verslui); Grupės motyvacija (noras prisidėti prie bendrųjų grupių tikslų pasiekimo); Parašymo motyvacija (noras priklausyti konkrečiai komandai); Procesinė motyvacija (susidomėjimas darbo procesu specialybėje); Savęs aktualizavimo motyvacija (noras visiškai išreikšti savo galimybes ir gebėjimus); Materialinė motyvacija (poreikis didinti savo gerovės lygį). Taigi organizacijos personalo plėtros procesas yra tiesiogiai susijęs su motyvacijos formavimu darbuotojų plėtrai (pozicijos išsaugojimas, darbo vieta, galimybė didinti, gauti naują poziciją, padidinti darbo užmokestį, susidomėjimą mokymosi procesu , užmegzti ryšius su kitais dalyviais)

Organizacinis mokymas - pagrindinė personalo plėtros technologija

Vienas iš personalo plėtros sistemos komponentų yra profesinis mokymas. Profesinis mokymas yra naujų žinių ir įgūdžių įgijimas sėkmingam aukštesnių ar vidurinių mokymo įstaigų darbui. Profesinio mokymo gavimas leidžia jums įsisavinti naują profesiją, parengti reikiamus gebėjimus, pagrindines naujas darbo technologijas, paramos kvalifikacijas. Profesinio mokymo dėka specialistas yra lengviau įtrauktas į naujas struktūras (padalinius ar pozicijas). Tokio mokymo rezultatai bus: produktyvumo augimas, didinant atlikėjų atsakomybę, mažinant darbuotojų nuovargį, racionalizuoti darbo ir valdymo funkcijų įgyvendinimą.

Šiuolaikiniame pasaulyje mokymas tampa nuolatiniu procesu, neatskiriama asmens gyvenimo dalimi. Organizacijos negali būti paliktos nuošalyje nuo šalies ir pasaulio procesų ir kad būtų konkurencingi, didinant gamybos lygį, pritraukti naujus darbuotojus, kad būtų galima plėtoti personalo mokymo strategijas. Tai ypač pasakytina apie socialines paslaugas dėl socialinės sferos transformacijos ir naujų būdų, kaip išspręsti senas problemas.

Yra 3 kvalifikuotų personalo mokymo sąvokos:

Specializuotas mokymas orientuotas ar artimiausioje ateityje. Tai yra specifinių darbo technologijų mokymas, žinių įgijimas konkrečioje darbo vietoje. Veiksmingai per trumpą laiką.

Daugiadisciplinis mokymas. Efektyviai ekonominiu požiūriu, nes jis pagerina darbuotojo intrapoductive ir neprotingą mobilumą. Darbuotojas turi galimybę pasirinkti ir todėl mažiau susieta su atitinkama darbo vieta.

Asmeniškai orientuotas mokymas. Tikslas yra sukurti asmenines savybes, nustatytas iš prigimties arba įgytas praktinėje veikloje.

Padidinti mokymų vaidmenį organizacinės plėtros procese yra dėl šių veiksnių:

Personalo mokymas yra svarbiausios priemonės siekiant strateginių organizacijos tikslų. Sėkmė Svarbiausių strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo labai priklauso nuo to, kiek personalas žino apie strateginių tikslų turinį ir kiek jis yra pasirengęs dirbti jų pasiekti. Reikia greitai pasikeisti valdymo struktūros ir principų, didinant organizacijos gebėjimą išgyventi naujomis sąlygomis verčia vis daugiau organizacijų skaičiaus judėti nuo trumpalaikio planavimo, plėtoti ilgalaikes institucines plėtros strategijas. Šių strategijų įgyvendinimui reikalingas aukštesnis mokymas, tiek vadovai, tiek paprastas personalas. Visų kategorijų darbuotojų mokymas yra skirtas skatinti sėkmingą ilgalaikių ir trumpalaikių organizacinių tikslų pasiekimą.

Mokymas yra svarbiausios priemonės, kaip pagerinti organizacijos žmogiškųjų išteklių vertę. Anksčiau ar vėliau bet kurios organizacijos lyderystė neišvengiamai turės susidurti su tuo, kad jei ne investuoti į savo darbuotojų žinių ir įgūdžių lygį didinant žmogiškuosius išteklius, yra mažesnis ir mažiau.

Kai kurios organizacijos nori samdyti kvalifikuotus darbuotojus iš dalies, manydamos, kad jie sutaupo laiko ir finansinius išteklius savo darbuotojams. Bet tuo pačiu metu, platų užduočių, kurios gali būti išspręstos per darbuotojų mokymą, yra dažnai nepakankamai įvertintas. Be darbuotojų suteikimo reikiamų žinių ir jų įgūdžių, reikalingų dirbti

naujos sąlygos, tyrimas skirtas perduoti svarbią informaciją apie organizaciją, stiprinti norimą elgesio pavyzdžius ir padidinti personalo įsipareigojimą savo organizacijai laipsnį. Taigi, mokymas yra esminė priemonė, pagal kurią valdymas gali suformuoti tokią organizacinę kultūrą, kuri prisidės prie sėkmingo organizacinių tikslų pasiekimo. Kaip rodo patirtis, įgyvendinimas mokant šias "papildomas" užduotis yra vienodai svarbus nei užduočių, susijusių su žinių klausytojų perdavimu ir būtinų profesinių įgūdžių tobulinimu.

Šiuolaikiniai vadovybės metodai grindžiami poreikiu maksimaliai padidinti organizacijoje dirbančių žmonių potencialą, kai darbuotojai laikomi pagrindiniu veiksniu, kuris lemia visų kitų išteklių naudojimo efektyvumą.

Perėjimas į darbą rinkos sąlygomis, naujų technologijų atsiradimas, socialinės sistemos reorganizavimas ir kartų pakeitimas reikalauja išspręsti viso su pažangiu darbuotojų lygiu, taip pat pasirengimu naudoti ne Tik seni, išbandyti, patikimai metodai ir metodai, bet ir iš esmės nauji mokymosi metodai.

Organizacinių pokyčių vykdymas neįmanomas be darbo apie personalo mokymą. Darbas, kurį daugelis organizacijų pagerina veiklos efektyvumą, neįmanoma nenaudojant naujos, modernios įrangos, nesinaudojant daugiau veiksmingos technologijos, darbo ir rankinio metodų metodai. Technologiniai pokyčiai ir naujų organizacinių tikslų nustatymas radikaliai keičia skirtingų darbuotojų kategorijų darbo turinį - nuo aukščiausio lygio valdymo į įprastą personalą - ir tam reikia papildomų žinių, būtinų įgūdžių ugdymo ir senųjų požiūrių kūrimo ir senų požiūrių

darbas. Esant tokioms sąlygoms, visų pagrindinių darbuotojų kategorijų mokymas tampa absoliučiai būtina. Darbuotojų mokymas, be kita ko, vaidina svarbų vaidmenį pranešant apie pagrindinės reikšmės darbuotojams ir atlikti pakeitimų poreikį, paaiškinant jų esmę ir siekiant naujovių paramos ne tik iš viršaus, vadovavimo, bet taip pat nuo apačios, nuo paprastų darbuotojų.

Personalo mokymas reikalauja paramos ir suinteresuotos

dalyvavimas pirmųjų organizacijos asmenų. Palaikymas ir bendradarbiavimas iš aukščiausio lygio vadovybės dėl supratimo, kad mokymas gali suteikti organizacijai, yra viena iš prioritetinių mokymų organizavimo užduočių. Aiškesnis organizacijos valdymas matys personalo mokymo tikslus, tuo geriau suprasti galimą naudą, susijusią su jų pasiekimais, tuo didesnė jos susidomėjimas aktyviu viso mokymo srities komplekso sprendimu.

Personalo mokymas yra nuolatinis procesas, apima daugybę tarpusavyje susijusių etapų:

1. Mokymosi poreikių nustatymas.

Šiame etape atskleidžiama, kokio mokymo organizacijoje reikalinga mokymai - visi darbuotojai, kai kurie skyrius ar atskiras darbuotojas. Norint nustatyti mokymo poreikį, analizuojami veiklos rodikliai, palyginami darbo rodikliai su praeities laikotarpių rodikliais, su kitomis įmonėmis, reguliavimo dokumentais, darbuotojų pareigybių aprašymais, tiriami specialistų profesiniai įgūdžiai, savęs rezultatai Vertinami darbuotojų dalis. Mokymosi poreikių nustatymas yra neatidėliotinų vadovų (organizacijos ar departamento) ir nepriklausomų ekspertų kompetencijai.

Daugelis organizacijų neturi pakelti biuro padidėjimo su poreikiu perduoti mokymosi darbuotoją, skirtą parengti jį dirbti naujoje padėtyje, išspręsti naują užduočių ratą.

Yra visiškai natūrali praktika, kai vadovas, kuris gauna pareigas, prieš pradėdamas dirbti naujoje vietoje, yra studijų ruošiantis jį naujoms, sudėtingesnėms ir atsakingoms užduotims eigą, \\ t

Mokymo įvairių kategorijų personalo personalo poreikį apibrėžia tiek pagal darbo reikalavimus arba organizacijos interesus bei atskirų charakteristikų darbuotojų interesus. Mokymo poreikis, įsigyjant naujas žinias ir tam tikrų profesinių įgūdžių ugdymą, turi amžiaus, darbo patirties, gebėjimų lygį, darbo motyvacijos ir kitų veiksnių ypatybes. Greitesnis apskaitos skirtumai mokymo lygio mokymo dalyvių leidžia pasiekti į organizacijos išlaidas ir racionalesnį naudojimo darbuotojų, kuriems atliekamas mokymas. Studentai gali pradėti mokymą iš skirtingų veiksmų (etapų) programos, priklausomai nuo jų žinių lygio ir pasirengimo laipsnio medžiagos asimiliacijai laipsnį.

Siekiant nustatyti turinio ir mokymo metodus, kurie galės padėti pasiekti organizavimo ir mokymosi tikslų tikslus, būtina nustatyti kokybinį ir kiekybinį poreikį mokyti pagrindines darbuotojų kategorijas. Kokybinis (ką išmokti, kokių įgūdžių ugdyti) ir kiekybinį (ką darbuotojų skirtingų kategorijų poreikių mokymas) mokymui poreikį gali būti aptikta šiais būdais:

Informacijos apie darbuotojus galima įvertinti personalui

paslaugos (darbo patirtis, darbo patirtis, pagrindinis ugdymas, anksčiau dalyvavo mokymo programose ar patobulinimuose

kvalifikacija ir kt.);

Reguliarus darbo rezultatų vertinimas (sertifikavimas). Reguliariai vertinant darbo rezultatus (sertifikavimas), gali būti rastas ne tik stiprus, bet ir trūkumų konkretaus darbuotojo darbe. Iki

pavyzdys, nedideli konkrečios profesinės grupės darbuotojų skaičiavimai "profesinės žinios" stulpelyje rodo, kad šiam darbuotojų kategorijai atskleidžiama mokymosi poreikis. Po to galima priimti sprendimą dėl mokymo poreikio ir konkrečios formos ir sulaikymo nustatymo.

Analizė ilgalaikių ir trumpalaikių planų organizavimo ir planų atskirų padalinių ir nustatant, kokio lygio kvalifikacijos ir mokymo personalo yra būtina jų sėkmingai įgyvendinti. Koks turėtų būti mokymas (turinio naudojami metodai), kurie leis darbuotojams pasiekti reikiamą kvalifikacijos lygį ir mokymą?

Stebėjimo darbuotojai. Atskleidė dėl stebėjimo, personalo nesuderinamumas su nustatytais standartais ir darbo aprašymų reikalavimais gali veikti kaip tinkamo mokymosi poreikio rodiklis.

Problemų šaltinių, trukdančių veiksmingam darbui, šaltinių analizė. Jei organizacijos turi problemų, susijusių su prastu darbu, su santuoka, su sąlyga, kad būtų sutrikę saugumas, su nepagrįstai dideliu laiko praradimu, tada ši informacija taip pat gali būti naudojama tiek rengiant mokymo programas ir pagrįsti tam tikrų personalo kategorijų mokymui paraišką. .

Studijuojant problemas, kurių priežastis yra būtinų žinių ir įgūdžių darbuotojų nebuvimas. Šios problemos atspindi ne tik esamą mokymosi poreikį, bet ir kaip mokymosi rezultatai gali būti naudojami kasdienės organizacijos darbo praktikoje.

Kolekcija ir analizė paraiškų dėl personalo mokymas iš departamentų.

Darbuotojų pasiūlymai. Tokie pasiūlymai gali būti renkami naudojant apklausas ar geodezinius darbuotojus.

Darbo su personalo rezervo ir karjeros planavimo darbu organizavimas. Darbo su personalo rezervu ir planuojant organizacijos darbuotojų karjerą, personalo paslaugų specialistai gauna papildomą informaciją apie skirtingų kategorijų personalo mokymuose poreikius.

Veiksnių, turinčių įtakos personalo darbui, nustatymas. Pavyzdžiui, keičiant standartus arba naujų procedūrų ir naujos įrangos įvedimas dažnai reikalauja papildomo mokymosi.

Deja, kartais atsitinka, kad organizacijos moko savo darbuotojus negaunant grąžos, kurią jie tikėjosi. Tai gali būti dėl šių priežasčių.

gamybos problemos (žemos kokybės paslaugos, žemas

našumas ir kt.) Bus išspręstas per mokymo personalą, nepakankamai įvertins tokių veiksnių, kaip įrangos kokybės, reikšmę, \\ t

naudojamų technologijų tobulumas, darbo sąlygos ir kt.

Mokymo metu darbuotojai yra priversti studijuoti medžiagą ar tyrimą tokiais įgūdžiais, su kuriais jie jau priklauso.

Neteisingas mokymo programų pasirinkimas. Darbuotojai moko

įprastos ar populiarios programos šiuo metu nepriklausomai nuo to, ar jie atitinka organizacijos poreikius, ar darbuotojai galės vykdyti savo darbuotojus po to, kai praėjo kursą

profesinės funkcijos.

Personalo mokymo specialistai

analizuoja mokymo efektyvumą ir nedaro išvadų iš anksčiau padarytų klaidų.

Pirmiau pateiktos klaidos rodo, kad reikia labai atsargų ir reikalaujančio požiūrio į šią problemą.

2. Nustatyti konkretų mokymosi tikslą.

Mokslininkai skiria 5 pagrindinius tikslus:

Darbo rezultatų gerinimas

Elgesio formų gerinimas

Naujų žinių įgijimas

Gerinti pasitenkinimą darbu

Pakeiskite požiūrį į organizaciją

Mokymosi metu galima pasiekti keletą tikslų, tačiau visada pasirinktas prioritetinis tikslas. Teisingas mokymosi tikslas vėliau įvertins mokymosi rezultatų veiksmingumą.

3. Mokymo metodų pasirinkimas

Visi mokslininkai sutinka, kad mokymo metodai organizacijoje yra suskirstyti į dvi dideles grupes: atskyrimą nuo gamybos ir be atskyrimo nuo gamybos.

Intorganizavimo mokymas (be atskyrimo nuo gamybos) apima šias formas: mentorystė, instrukcija,

pristatymas, rėmų sukimas.

Su atskyrimu nuo gamybos: paskaita, atvejo būsena, vaidmenų žaidimas,

strainsstorming, verslo žaidimas, grupės diskusija.

Mentorystė. Šis metodas yra plačiai naudojamas Rusijoje. Apskritai tai yra natūraliausia, nors ir toli nuo lengviausio mokymosi metodo ir plėtojant personalą. Mentorystės, individualus ar kolektyvinis patyrusių darbuotojų patrondas per atskirų jaunų darbuotojų ar jų grupių ar švietimo forma (globoja), jaunų darbuotojų mokymas ir pritaikymas organizacijoje, įtraukiant mentoriaus patirties perdavimą ir vakcinaciją darbo ir korporacinių vertybių kultūros pradžios.

Pritraukti mentorius mokytis naujokų įvairiais būdais, egzistuoja kaip nematerialioji motyvacija (geriausio pavadinimo pavadinimas)

mentor, garbė ir pagarba, institucija įmonėje ir kt.) Taigi ir medžiaga (priemoka už mentoravimą). Nematerialioji motyvacija daugiausia susijusi su tuo, kad organizacijos valdymas ieško žmonių, kurių pobūdis nustatytas mentorystėje, ir aštrina dėmesį šiems žmonėms, kai diegiamos mentorystės sistemos. Viena iš pagrindinių mentoriaus savybių yra noras perduoti savo patirtį naujai priimtų darbuotojų. Todėl mentorius turi būti lojali įmonė, žinokite perkėlimo objektą, nuolat tobulinti ir sugebėti teisingai perduoti savo žinias. Tai padeda komunikabilumai, kantrybė, humoro jausmas, atvirumas, atsakomybė, reikalavimas, priemonės jausmas, pagarba stažuotojui, kompetencijai

Apskritai, aišku, kad mentorystė iš esmės iš esmės yra iš esmės, tačiau daugelis personalo vystymosi specialistų mano, kad kolega yra efektyvesnis mentorius nei lyderis.

Mentorystė yra procesas, kuris turi būti stebimas, kaip ir kiti, net jei darbuotojas yra mentorius, kuris yra vadinamas "iš Dievo".

Mentorystė skiriasi nuo kitų mokymosi metodų mokymosi vyksta darbo vietoje darbo valandomis su nuolatine parama naujam darbuotojui labiau patyręs ir aukštos kvalifikacijos. Tikslas. \\ T Šis metodas yra sumažinti naujai priimtų padalinių darbuotojų prisitaikymo laikotarpį ir (arba) naujų technologijų plėtros laikotarpį darbuotojams darbo vietoje, su kuria išspręstos šios užduotys: \\ t

Personalo mokymo ir kvalifikacijos kokybės gerinimas;

Naujų darbuotojų, turinčių teigiamą požiūrį į darbą, kūrimas;

Naujų darbuotojų suteikimas greičiau pasiekti veikiančias veiklos rezultatus, būtinas įmones;

Taupyti laiko valdytojų, skirtų mokyti naujus darbuotojus;

Teikti mentorių gebėjimus karjeros augimo, skatinant juos už gerą darbą, pripažįstant jų nuopelnus bendrovei;

Sumažintas personalo personalas;

Mentoravimo būdingos bruožai apima:

1) lankstumas. Mentoravimas gali būti atliekamas labiausiai įvairiausiais būdais skirtingos situacijos. Būtinos sąlygos yra bent dviejų žmonių laikas ir buvimas;

2) taikomas simbolis. Mentorystė yra susijusi su profesinė veikla apima visą šios veiklos spektrą;

3) individualumas. Mentorystė yra tiesiogiai susijusi su asmens poreikiais ir interesais;

4) orientacija į žmones. Žmonės suvokiami, nes jie yra su visomis jų vertybėmis, motyvais, jausmais;

5) grįžtamojo ryšio buvimas;

6) Didelis motyvacinis potencialas.

Šio mokymosi metodo privalumai yra pareigūnų ir stažuotojo pareigų vykdymas, darbo plano (asmeninio, padalinio, kompanijos) įgyvendinimas, gaunantis darbuotojų įgūdžius per trumpą laiką.

Mentoravimo procese skiriama 5 pagrindiniai mokymosi etapai, kuriuos galima apibūdinti taip: "Aš jums pasakysiu, ir klausotės"; "Aš jums parodysiu ir atrodysite"; "Sudarykite"; "DIY, ir aš jums pasakysiu"; "Padarykite save ir pasakykite man, ką darėte."

Darbuotojų nurodymas ^.

Informavimas padeda darbuotojui "Prisijunkite" į darbo eigą, susipažinti su organizacijos struktūra. Paskirti kelis pagrindinius

tipai:

Įvadinis nurodymas atliekamas su visais naujai priimtais darbais, nepriklausomai nuo jų išsilavinimo, darbo patirties šioje profesijoje ar pozicijoje.

Pirminis instruktavimas darbo vietoje turėtų būti surengtas su visais naujai priimtais darbuotojais, taip pat su darbuotojais, kurie yra patikėta atlikti naują darbą jiems. Šis informavimas atliekamas su kiekvienu darbuotoju atskirai su saugių metodų demonstravimu.

Pakartotinis nurodymas atliekamas siekiant patikrinti ir padidinti žinių lygį pagal taisykles ir instrukcijas, atskirai arba su vienos profesijos ar brigados darbuotojų grupe darbo vietoje darbo vietoje. Ši rūšis Nurodymai turėtų būti laikomi visus dirba ne mažiau kaip 6 mėnesius nuo kito informavimo, išskyrus tuos darbuotojus, kurie nėra susiję su instrumentų ir įrangos naudojimu savo darbe. Pakeiskite įrangą ir kitus pakeitimus, turinčius įtakos darbuotojų darbo saugumui ir pobūdį .

Tikslinė nurodymai turėtų būti atliekami tais atvejais, kai instrukcijos į vienkartinį darbą darbuotojui, nėra susiję su tiesioginėmis darbuotojo darbo pareigomis savo pagrindinei specialybei.

Pirminis instruktavimas darbo vietoje, pakartotinai, neplanuotas ir tikslas atlieka tiesioginį darbo vadovą (Meistras, departamento vadovas, laboratorija ir kt.). Instrukcijos darbo vietoje turi būti baigtas bandymų žiniomis, nurodytomis žodžiu apklausa arba naudojant techninių mokymo priemones, taip pat faktinį įgytų įgūdžių saugaus darbo metodų testavimą. Darbuotojų žinių vertinimą atlieka tas pats lyderis,

kuris atliko tinkamą nurodymą.

Asistentas

Mokymo tipas, kuriuo siekiama supažindinti darbuotoją su kokybiškai skirtingo užsakymo problemomis, sudėtingesniu ir reikalaujant ne tik teorinio mokymo, bet ir praktinių įgūdžių. Pagalba leidžia darbuotojui pažvelgti į naują veiklą iš vidaus ir netgi imtis tam tikros atsakomybės už užduočių atlikimą.

Rotacijos rėmai

Personalo rotacija reiškia planuojamą paslaugų judėjimą arba reikšmingą darbuotojų pareigų pasikeitimą. Apskritai, intensyvus rotacijos naudojimas laikomas teigiamu veiksniu ir turi teigiamą poveikį galutiniam rezultatui. Perkelti žmones palei "horizontalią" dėl to, kad ilgas buvimas vienoje pozicijoje mažina darbo motyvaciją, darbuotojas riboja horizontą su vienos svetainės, yra nerimauja su trūkumais, nustoja praturtinti savo veiklą su naujais metodais ir formas . Sėdynių pakeitimas leidžia palyginti situacijas greičiau prisitaikyti prie naujų sąlygų.

Rotacija dažnai naudojama mokyti universitetų absolventams, kurie tik pradeda savo profesinę karjerą. Personalo rotacija klasifikuojama pagal judėjimo dažnį (greitį): metinis, kas mėnesį, kasdien.

Priklausomai nuo judėjimo trajektorijos, sukimas yra padalintas iš: 1) žiedas, kai darbuotojas, praėjus tam tikrą laikotarpį keletas pranešimų, vėl grįžta į jo poziciją; 2) negrįžtoma, kada

juda vyksta be grąžinimo į savo "pradinę" padėtį; 3) liejimas, kuriame du vienos lygio darbuotojai keičiasi.

Kalbant apie specializaciją, išskiriamas šis rėmelių rotacija: kitai specialybei; ant gretimos specialybės; Su pakeitimu

darbas, bet tas pats specialybė; Rotacija, kai darbo pobūdis nėra konkrečiai keičiamas.

Tuo tikslais personalo rotacijos yra suskirstytos į judėjimą: mokymo valdymas; Žmonių situacijos pokyčiai (kai asmuo tarnavo ilgai ir nori gauti naujų žinių, įgūdžių kitoje vietoje); konfliktų prevencija arba sprendimas; Mokymo specialistai kaip universalus; Užtikrinti žmonių pasikeitimą ligų, atostogų ir kt.; ieškoti tinkamesnės pozicijos darbuotojo nepatenkinamame darbe senojoje padėtyje; Padidinti organizacijos darbuotojų sanglaudos laipsnį, stiprinti ryšius tarp jų ir kt.

Kai kurie autoriai dalijasi personalo rotacija dėl tarpšakinio (perėjimo į kitą organizaciją) ir vidaus koronarinį. Tuo atveju, tarp-organizacinė sukimosi, ji dažnai grįžta į buvusios organizacijos ar valdymo organo, bet aukštesnėje padėtyje. Kartais rotacija supranta bet kokį žmogaus judėjimą visą darbo laiką.

Nežinomas metodas - šešėliai. Vienas iš labiausiai paprasčiausių įgyvendinamų ir daiviškų mokymosi ir personalo tobulinimo metodų. Šis metodas rodo, kad "šešėlis - šešėlis (anglų)) yra pridedamas prie darbuotojo. Tai gali būti universiteto absolventas, kuris svajoja dirbti šioje įmonėje, arba asmuo, dirbęs įmonėje tam tikrą laiką ir nori pakeisti departamentą arba imtis įdomios pozicijos. Darbdavys daro jį "šešėlį" vieną ar dvi dienas, kad pamatytumėte, ar šio asmens motyvacija tęsis, ar ne. Kai Jungtinėse Valstijose atliekami tyrimai, po šešėlio 50% žmonių atsisako savo svajones. Organizacijos taip pat labai plačiai naudoja šį metodą, kad sumažintų darbuotojų įdarbinimo išlaidas, tai yra nuolatinis žmonių, kurie išeina dėl to, kad jų lūkesčiai nebuvo pateisinami.

Bet kodėl šešėliai vadinami personalo mokymu ir plėtra? Kai "šešėlis" pridedamas prie specialisto, kuris jį stebi visą dieną, su laiko platinimu, gebėjimas organizuoti prioritetus ir priimti sprendimus, tai tikrai bus gerai. Vakarų kompanijose žmonės dažnai parodo iniciatyvą įdėti "šešėlį" jiems, nes jie motyvuoja juos ir organizuoja, leidžia jums jausti savo patikimumą ir demonstruoti profesionalumą.

Savanaudiškumas.

Grynoje formoje nepriklausomas darbuotojų mokymas yra mažai naudojamas. Neabejotini tokio mokymo privalumai apima galimybę mokytis savarankiškai nustatyti mokymosi normą, pasirinkti materialinių pakartojimų skaičių, nustatyti klasių trukmę.

Nėra atsiliepimų. Efektyviai naudotis tokiu mokymosi tipu, reikalinga labai didelė disciplina, netgi savarankiškai disciplina. Ši problema turėtų būti išspręsta maksimalaus mokymo programų interaktyvumu: nuotolinio mokymosi programos turėtų būti ne tik estetiškai gražios, bet ir darbuotojo interesui įveikti savo susidomėjimą.

Pasyvaus mokymosi metodas, perduodantis informaciją iš mokytojo mokiniams su minimaliais atsiliepimais. Klausytojai veikia kaip objektai, kurie turi išmokti ir atgaminti medžiagą.

Grupės diskusija

Dalyvavimas diskusijose plėtoja loginį mąstymą ir sukelia elgesio metodus įvairiose situacijose

Case stadi.

Praktinių situacijų svarstymas (bylos) yra labiausiai

efektyvus nuo mokymosi tipų su atskyrimu nuo gamybos, nes tai reiškia, kad analizė ir grupinė diskusija apie konkrečią probleminę ar priešingą sėkmingą situaciją.

Verslo žaidimas. \\ T

Profesinio mokymo tipas leidžia pateikti realios darbo organizavimo modelį. Mokymosi metu operatyvinis ciklas yra žymiai sumažintas ir įrodyta, kokie galutiniai rezultatai sukels specialistų sprendimus ir veiksmus.

Verslo žaidimai gali būti pasauliniai (modeliavimas valdymo procesą įmonės) ir vietos (organizavimas pokalbio su klientais, derybų, projektų rengimo ir kt.)

Šis mokymas yra naudingas, kai darbuotojai jau turi teorines žinias ir būtina konsoliduoti praktinius elgesio įgūdžius. Šis metodas yra brangus, nes patyręs instruktorius reikalingas veiksmingam mokymui.

Devintajame dešimtmetyje Nacionalinis mokymo centras (Merilandas, JAV) pasiūlė mokymosi piramidę, kur yra įvairių mokymo metodų, priklausomai nuo virškinamos medžiagos laipsnio:

Paskaitos - 5%

Skaitymas - 10%

Vaizdo / garso medžiagos - 20%

Demonstravimas - 30%

Diskusija grupėje - 50%

Verslo žaidimai, situacijos modeliavimas - 75%

Nedelsiant naudotis įgyta žiniomis, kitų mokymas - 90%

4. Mokymo veiksmingumo vertinimas.

Keletas principų, kurie yra paskirstyti veiksmingam mokymui: suteikti mokymosi holistinę temos idėją, parodyti, kaip visos jos dalys yra tarpusavyje sujungtos, su kitomis disciplinomis,

daugiau praktinio mokymo, patvirtinti teorinius pareiškimus pavyzdžiais, taikyti vizualią naudą, motyvuoti studentus, gauti grįžtamąjį ryšį, naudokite kolektyvines darbo formas, informacija, kurią studentai gauna turėtų būti svarbūs jiems (palyginti su profesiniu ar asmeniniu gyvenimu); Medžiagos pakartojimas, interaktyvių metodų naudojimas (naujų žinių ir įgūdžių naudojimas praktikoje).

Pagrindinis sudėtingumas yra įvertinti mokymo programų įgyvendinimo rezultatus. Rezultatai gali būti objektyvūs, pastebimi visiems, nedelsiant matomiems ir gali būti subjektyvūs, turintys įtakos darbuotojo savęs pasitenkinimui organizacijoje. Gali būti išskiriami keli rezultatų grupėms, pagal kurias galite įvertinti mokymosi efektyvumą: gamyba (darbo našumo didinimas, personalo klaidų sumažėjimas, darbo tempo padidėjimas, naujos skaičiaus padidėjimas (arba sumažinimas) klientai); elgesio pokyčiai (pasikeitimai su klientais, dalyvavimas naujose darbo formose, gebėjimas išspręsti konfliktus ir kt.); Pagerinti pasitenkinimą su sunkumais, santykių pokyčiai su organizacija (lojalumo didinimas organizacijai, geriausias suvokimas apie institucijos problemas).

Rezultatai turėtų sutapti su tikslais ir tikslais, kurie buvo pristatomi pirmuose problemos formulavimo etapuose ir numatomuose rezultatuose. Mokymosi rezultatai gali būti neigiami, tai yra dėl to, kad dėl mokymo ir pažangaus mokymo, darbuotojų poreikiai didėja, jų savigarba auga, noras realizuoti sukauptą potencialą, gavęs gerai nusipelnę savo pasiekimų pripažinimas ir tinkamas šiam atlyginimui. Mokymo programų veiksmingumo vertinimo reikšmė, kurioje dalyvauja organizacijos darbuotojai yra nustatyti, ar ši mokymo forma yra veiksminga ir kokią naudą darbuotojų mokymą gaunama organizacija.

Bandymo įvertinimai:

Pagrindinė priežastis, kodėl organizacijos siekia įvertinti mokymo programų veiksmingumą - tai yra poreikis išsiaiškinti, kiek buvo pasiektas mokymosi tikslas. Mokymo programa, kuri neleidžia pasiekti reikiamo žinių lygio, darbo rodiklių, pasiekti kintančių įgūdžių ar nustatymų teisinga kryptimi, turi būti pakeista arba pakeista kita programa.

Antroji priežastis, dėl kurios vertinamos mokymo programos, yra būtinybė užtikrinti, kad studentų darbo rodikliai buvo būtent dėl \u200b\u200bmokymo. Norėdami tai padaryti, galite palyginti darbuotojų profesinį efektyvumą prieš mokymą arba palyginti šiuos rodiklius su darbuotojų, kurie nedalyvavo mokymuose, veiksmingumą.

Ne visada organizacija po mokymosi savo darbuotojams siekia norimo rezultato. Šiuo atveju būtina nustatyti nesėkmės priežastis. Geros programos negali būti pakankamai veiksmingos dėl daugelio priežasčių: galėjo būti pristatytas

nerealūs ar pernelyg bendro mokymosi tikslai, pats mokymosi procesas gali būti prastai organizuotas, buvo keletas suskirstymų dėl priežasčių, nes jie yra ne iš tų specialistų, kurie užsiima organizuojant mokymą (pavyzdžiui, mokytojo liga, įrangos gedimo ar personalo klaidų) kontrolės. Analizuojant priežastis, kodėl ši mokymo programa nepavyko, leidžia jums imtis būtinų korekcinių veiksmų ateityje. Mokymo programos taip pat turėtų būti įvertintos išlaidų efektyvumo požiūriu. Kadangi mokymo išlaidos gali būti laikomos investicijomis į personalą, mokymas turėtų būti naudingas organizacijai, tai yra siekiama užtikrinti, kad nauda, \u200b\u200bkurią bus gauta baigus mokymą, būtų padidintas mokymosi išlaidas. Mokymas yra skirtas skatinti augimą

darbuotojų efektyvumas ir našumas arba tokio darbo elgesio formavimas, kuris yra būtinas organizacijai pasiekti tikslus.

Mokymosi efektyvumo vertinimas gali būti atliekamas naudojant bandymus, klausimynus, egzaminus ir kt. Mokymosi efektyvumo vertinimas gali būti atliekamas tiek studentų, tiek mokytojų, ekspertų ar specialiai sukurtų komisijų. Vertinant mokymosi efektyvumą prasmė yra ta, kad gauta informacija toliau analizuojama ir naudojama rengiant ir vykdant panašias mokymo programas ateityje. Ši praktika leidžia nuolat dirbti gerinant mokymosi efektyvumą ir atsikratyti tokių mokymo programų ir mokymo formų, kurios pasirodė esančios kaip neveiksmingos.

Gali būti išskiriami keturi kriterijai, dažniausiai naudojami vertinant mokymosi efektyvumą:

Reakcijos mokymasis. Šiuo atveju nustatomas studentų įspūdis apie mokymo programą, kurioje jie dalyvavo dalis. Kaip jie vertina naudą iš mokymosi? Ar buvo pernelyg didelė mokymo apkrova? Ar jums patiko mokymo programa? Kaip jie vertina mokytojų darbą?

Mokymosi medžiagos lygis. Pagal tai

kriterijus lemia išmoktos medžiagos tūrį. Paprastai ši informacija yra surinkta naudojant egzaminus arba bandymų bandymus.

Elgesio pokyčiai. Pagal šį kriterijų

nustatyta, kaip darbuotojų elgesys pasikeičia po studijų eigos, jie grįžta į savo darbą. Pagrindinis klausimas yra tai, kokiu mastu darbo metu naudojamos žinios ir įgūdžiai, gautos mokymuose.

Darbo rezultatai. Tai yra kriterijus, kuriuo

nustatoma tikra nauda, \u200b\u200bkurią organizacija gavo

mokymosi. Pavyzdžiui, paskata siekiant pradėti mokymo personalą, gali būti per didelis klaidų lygis, daugelio klientų nepasitenkinimas. Tuo pačiu metu mokymosi darbuotojų tikslas bus sumažinti klaidų skaičių (nepatenkintų klientų skaičius), pavyzdžiui, nuo 10 iki 3 proc. Jei pasiekiamas šis rezultatas, galime manyti, kad mokymas buvo sėkmingas.

Įvertinti mokymosi efektyvumą taip pat gali būti per laikotarpį po mokymo pabaigos.

3. Verslo karjera yra personalo plėtros sistemos elementas.

Karjeros augimas yra atskiras darbuotojas, tiek visai organizacijai. Karjera - bet kokie asmenų padėtis organizacijoje. Ekspertai skiria du metodus suprasti karjerą: siauras ir platus. Jei mes manome, kad karjeros augimas savo siauroje prasme, tai yra skatinimas iki Paslaugų laiptai. Plačiai paplitęs karjeros koncepcijos interpretavimas apima naujų veiklos, darbo patirties, informuotumo apie savo poziciją, kūrimą, atitinkamų elgesio formų pasirinkimą, organizacijos situacijos pokyčius.

Taigi pagal verslo karjerą suprantama kaip laipsniška žmogaus veiklos skatinimas bet kurioje veiklos srityse, keičiant įgūdžius, gebėjimus, kvalifikacijos galimybes ir atlyginimų dydį, susijusį su veikla, skatinant vieną dieną pasirinktą veiklos kelią, pasiekti šlovę, šlovę, sodrinimą.

Peržiūros: vertikalus (reklamos pagal Paslaugų laiptų veiksmus), horizontalus (nuoseklus veiklos pokytis per vieną hierarchijos lygį), centripetalinė karjera (įtraukimas į pasirinktų asmenų ratą).

Karjeros charakteristikos: aukščiausias taškas, ilgis (greičio skaičius nuo mažesnio iki aukščiausio taško), pozicijos lygis (asmenų skaičius aukščiausiu lygiu / asmenų skaičiumi šioje valdyme), potencialą

mobilumas (laisvų darbo vietų skaičius aukščiausiu valdymu / darbuotojų skaičiumi šiame valdymo lygmenyje).

Verslo karjeros tikslai:

Siekiant savarankiškumo sprendžiant administracinius klausimus ar kūrybiškumą

Didelio profesinio statuso padidėjimas

Stiprinti pozicijas organizacijoje

Gauti aukštą poziciją, susijusią su statusu ir sėkme

Čempionato poreikio įgyvendinimas

Užtikrinti didelį darbo užmokestį ir naudą

Sukurti palankias darbo ir gyvenimo sąlygas

Karjeros augimą lemia įvairūs veiksniai ir priklauso nuo socialinių ir ekonominių sąlygų. Mokslininkai nurodo tris veiksnių grupes: socialinę ir ekonominę, organizacinę ir asmeninę. Socialiniai ir ekonominiai veiksniai yra ekonominė padėtis šalyje, konkurencija, techniniai veiksniai, profesijos prestižas, naujų technologijų įvedimas, inovacijos šioje veikloje. Organizaciniai veiksniai apima institucijos dydį, jos struktūrą, organizacinės kultūros, gamtos ir darbo sąlygų lygį, valdymo stilių, karjeros plėtros programų buvimą (jų specialistus ar jau apmokytų specialistų pasirinkimą, siaurų specialistų statymą arba universaliųjų darbuotojų). Asmeniniai veiksniai, turintys įtakos karjeros augimui, apima darbuotojų orientaciją, asmeninius pageidavimus, motyvaciją, skirtą teikti paslaugas, darbuotojų gebėjimus.

Verslo karjeros etapai: parengiamasis (18-22 metų, švietimas); Prisitaikymas (23-30 metų, įsisavinti naują profesiją, ieškant vietos komandoje, administracinio skatinimo pradžia); stabilizavimas (30-40 metų, darbuotojų transformacija specialistams);

konsolidavimas (40-50 metų, išvaizdos pasirinkto kelio, prisitaikymo prie situacijos), termino (50-60 metų, jaunimo patirties perdavimas); Pensijų rengimo etapas (daugiau nei 60 metų).

Karjeros augimo procese gali kilti problemų, kurios skatina organizaciją. Pagrindinė problema, susijusi su vertikalios karjeros statyba yra tai, kad arčiau hierarchinio laiptų viršaus yra asmuo organizacijoje, tuo pačiu metu mažiau laisvų darbo vietų padidina aukščiausio lygio valdymo pozicijų kandidatų reikalavimus, tai yra sunkiau jiems suderinti. Jei pradės karjeros augimo lėtėjimą, būtina sutelkti dėmesį į horizontalų judėjimą specialisto viduje organizacijos, valdymo rėmų rotacija.

Jauniems specialistams pirmaisiais darbo mėnesiais, pasibaigus mokyklai, dideli arba nerealūs lūkesčiai pasižymi jų padėtimi / darbo vieta, kad tai nebūtų vykdoma priėmimo etape turėtų būti realistiškų lūkesčių formavimas.

Žmonės po 45 metų kartais susiduria su problemos praradimo darbu problema, pabandykite kuo mažiau investuoti darbo veikla, manydamas, kad jis jau pasiekė aukščiausią galimą didžiausią karjerą. Siekiant užkirsti kelią susidomėjimui dėmesio centre, galite juos pritraukti jauniems žmonėms kurti įvairius būdus, kaip motyvuoti ir kontroliuoti savo veiklą.

Karjeros planavimas turėtų būti nedelsiant atliekamas trijų lygių: darbuotojas, departamentas, organizacija.

Organizacijos lygmeniu būtina turėti aiškią vystymosi strategiją bent per ateinančius 5 metus, įskaitant darbuotojų darbuotojų darbuotojus, informacijos paramą karjeros augimo programas, ši strategija turi būti remiama įmonės organizacinė kultūra. Departamento ar padalinio vaidmuo yra padėti

atskirame darbuotojai, skirti individualaus karjeros augimo planą, įvertinti savo gebėjimus ir galimybes, taip pat susieti tokį planą su plėtros strategija ir organizacijos tikslais, su departamento poreikiais ir, jei reikia, pakoreguoti. Organizacijos darbuotojai yra individualus karjeros planas, kuris apima realų vertinimą savo gebėjimų, troškimų, tikslų, interesų, dėl vystymosi ir karjeros augimo poreikio apibrėžimą, analizę galimybių tai, diskusija su aukščiausios kokybės karjeros augimo perspektyvos.

Darbuotojų profesinis augimas turi tiesioginę ir netiesioginę naudą. Jei žmonės, turintys didelę patirtį, įgūdžius ir gebėjimus dirbti socialinėje tarnyboje, tai leidžia organizacijai geriau patenkinti klientų troškimus, spręsti problemas ir kovoti krizes, taip pat greičiau prisitaikyti prie besikeičiančių socialinių sąlygų, reaguoti greičiau į atsiradimą naujų problemų.

Be to, daugelis darbuotojų mano, kad jie bus dosniai apdovanoti, įsigyjant naujus įgūdžius ir susidoroti su sunkiomis užduotimis. Darbuotojai, kurių poreikiai yra patenkinti, dirbti kruopščiai ir lieka organizacijoje ilgiau nei tie, kurie neturėjo karjeros augimo galimybės. Yra daug būdų, kaip išlaikyti karjeros augimą atmosferos organizacijose:

Specialistų mokymų rengimas. Kai darbuotojas eina į darbą arba gauna naują poziciją organizacijoje, siūlydamas jam mokymą, būtina išlaikyti tokią aplinką, kad jis manė, kad jis buvo dėkingas ir priešais jį užduotį, iš kurių jie būtų vykdomi būti apdovanoti.

Mentorių paskyrimas jaunesniems darbuotojams. Darbuotojai, turintys mažai patirties, gali daug sužinoti iš daugiau patyrusių kolegų. Susidūrę su naujais sunkumais, darbuotojai jaučiasi daug patogesni, žinodami, kur ieškoti pagalbos. Mentoriai

geba įkvėpti darbuotojus pasiekti didelę sėkmę, padėti jiems siųsti ambicijas į dešinįjį kanalą ir mokyti naujų būdų efektyviai išspręsti dabartines problemas.

Mokėjimo kompensacija. Remti darbuotojų norą mokytis, galima prisidėti prie ugdymo lygio padidėjimo organizacijoje. Jis ilgai padidins vidaus operacijų efektyvumą, mažins žinių ir patirties poreikį iš išorės ir leis socialinei organizacijai imtis pažangių pozicijų socialinių paslaugų rinkoje.

Suteikti ypatingą vertę darbuotojo profesiniam augimui, jo skatinimui. Atliktų darbo vertinimas ir reguliarūs patikrinimai leidžia jums visiškai apibrėžti tikslus ir kontūro perspektyvas. Vadovas turėtų būti paprašyta iš savo darbuotojų apie tai, ką jie sužinojo, kiek atsakomybės jie gali imtis ir kokias perspektyvas jie domisi.

Darbuotojo profesinio augimo pripažinimas ir jo skatinimas. Būtina apsvarstyti galimybę pripažinti darbuotojų sėkmę Bendrovės lygiu, pavyzdžiui, atlyginimą "Geriausias darbuotojas mėnesio", taip pat metodų, kaip antai naujų įmokų įvedimas, darbo užmokesčio didinimas, reklamos ant paslaugų Laiptai.

Naujų laisvų darbo vietų pasiūlymas dirbti specialistams. Kai įmonėje pasirodo laisva vieta, ji turėtų būti laikoma paskyrimo galimybe darbuotojo, jau darbo, informuoti darbuotojus apie jų perspektyvas, suteikti jiems suprasti, kad jie turi karjeros augimo galimybę ir kad valdymas. Organizacija yra pasirengusi jiems padėti.

4. Vadovų profesinių vadovų gerinimas kaip efektyvaus socialinės organizacijos plėtros sąlyga.

Galite vadovauti žmonėms dviem būdais. Pirma, įsakykite juos, stumti ir tt, kas yra tradicinis administratoriaus vadybininkas. Antra, entuziastingai ir švinas

Oficiali pozicija formaliai sukuria būtinus vadovo prielaidas, kad būtų vienu metu komandos lyderis, tačiau jis nėra automatiškai.

Lyderis nėra paskirtas aukštesnėje institucijai ir nėra patvirtintas pagal užsakymą, bet yra paskirtas ir psichologiškai pripažintas kitų kaip vienintelis, kuris gali užtikrinti savo poreikius pasitenkinimą ir parodyti kelią iš sudėtingų situacijų.

Administratoriai ir lyderiai skiriasi:

1. požiūris į problemas sprendimo. Lyderiai turi aiškią savo ateities viziją ir būdus, kaip perkelti į jį.

Administratoriai dažniausiai laukia instrukcijų "iš viršaus" ir jie yra neabejotini. Taigi, pagrindinė lyderio užduotis nustatyti, ką daryti; Administratorius - Kokie metodai pasiekti tikslus, nustatytus kitais tikslais, organizuoja ir nukreipia pavaldinių darbą pagal planus.

2. Veiksmų pobūdis. Administratoriai juos stato remiantis aiškiu reglamentavimu, taisyklėmis, taisyklėmis, procedūromis, turinčiomis griežtai kontroliuojančias pavaldinius. Lyderiai savarankiškai nustato savo veiksmus, pagrįstus besivystančiomis padėtimi, parodyti iniciatyvą, suteikia pasekėjų veiksmų laisvę.

3. Galios pagrindas. Administratoriai Žmonės laikosi pareigos, bijo bausmės ar skaičiuojant papildomą atlygį. Lyderiai savanoriškai seka savanoriškai, atskiriant savo nuomonę, suprasdamas tai, ką jie daro dėl to, ką jie kviečia, neskaitant kai kurių specialių apdovanojimų.

Lyderis, kuris sužavosi žmones išspręsti tas ar kitas problemas, susijusias su problemomis, vadinama priemone. Tačiau bet kurioje komandoje taip pat yra vadinamasis emocinis lyderis (paprastai labiausiai gerbiamas asmuo), kuris priklauso lemiamam žodžiui

tarpasmeniniai santykiai.

Kolektyvuose su ne aukšto lygio Vystymasis Lyderis dažniausiai veikia kaip ekspertų specialistas bet kokiuose klausimuose ar emociniame centre (gali būti linkęs užjausti, padėti). Komanda su aukšto lygio vystymosi lyderiu pirmiausia yra intelektinis centras, idėjų šaltinis, konsultantas už sunkiausius klausimus.

Bet abiem atvejais tai yra kolektyvinio, iniciatoriaus ir jo aktyvių veiksmų iniciatoriaus integratorius, mėginys, su kuriuo likusi dalis yra atsakinga už savo mintis ir veiksmus.

Neoficialios kolektyvinės lyderė stebima, kad konkretūs kiekvieno nario veiksmai neprieštarauja bendruosius interesams, nepažeidė grupės vienybės. Būtiniais atvejais jis gali ginti šiuos interesus prieš administraciją, į jį įtikinti konfliktą, leidžiantį darbo elgesį, kuris nėra prieštaringas.

Tai neįmanoma kovoti, nes spaudimas lyderiui sukelia dar didesnę komandos sanglaudą jo opozicijoje. Todėl geriau kompromisas su lyderiu, siūlydamas jam tuo pačiu metu oficiali pozicija, jis paprastai neturi, bet ji nusipelno. Tai leidžia lengviau ir valdymo procesą, nes naudojant komandą tuo pačiu metu pasitikėjimas komanda ir administracija, lengviau koordinuoti savo interesus.

Moksle buvo suformuota vadovavimo elgesio teorija, pagal kurią pagrindinis vaidmuo savo formavime yra žaidžiamas ne asmeninės asmeninės savybės, bet jo santykių su kitais būdu. Pagrindinis šios teorijos trūkumas buvo jo išvada dėl tam tikro optimalaus vadovo stiliaus, su kuriuo galite išspręsti visas valdymo problemas, ir būtinybę ieškoti.

Žinoma, asmeninės savybės ir valdymo stilius yra svarbios sėkmės sąlygos, tačiau vėliau įtikinamai įrodė, kad

situaciniai veiksniai gali atlikti lemiamą vaidmenį.

savaime ir asmeninėse atlikėjų savybės ir darbo pobūdis, funkcijos

išorinė aplinka ir kt.

Klausimai dėl savikontrolės:

■ Kokias socialinio darbo personalo formas žinote? Stebima realybėje? Kaip jie yra veiksmingi?

■ Kokias personalo plėtros problemas socialinėje srityje laikote svarbiausią?

■ Kokie yra pagrindiniai reikalavimai, keliami galvos asmenybei kaip vadybinis socialinėje srityje?

■ Kokios personalo mokymo formos yra veiksmingiausios socialinės sferos atžvilgiu?

Literatūra:

1. Ivanovas V.N., Patrusevas V.I. Novatoriškos valstybės ir savivaldybės valdymo socialinės technologijos. M., 2011 m.

2. Socialinio darbo organizavimas, valdymas ir administravimas: studijos. Galioja / d.ed. P.V. Palehova. - m.: INFRA-M, 2015. - 128C.

3. Cole D. Personalo valdymas šiuolaikinėse organizacijose. - m.: Viršus, 2014 m.

4. UDALTSOVA M.V., AVERCHENKO L.K. Sociologijos ir psichologijos valdymas: studijos. nauda. - Rostovo-don: "Phoenix", 2011. - 320c.

5. Khokhlov A. A. Personalo procesai valstybės galios sistemoje: sociologinė analizė. - M., 2010 m.

Darbuotojų socialinės plėtros dizaino sąlygos ir nurodymai

Shestakova Kristina Aleksandrovna
Belgorodo valstybės universitetas
vadybos ir verslumo fakulteto personalo administracijos magistras

Socialinės plėtros planavimo sąlygos ir kryptys organizacijoje

Shestakova Christina Alexandrovna.
Belgorodo valstybės universitetas.
Žmogiškųjų išteklių valdymo postrinimo, valdymo ir verslumo departamento bakalauro studija

Bibliografinė nuoroda į straipsnį:
Shestakova K.A. Organizacijos personalo socialinio vystymosi sąlygos ir kryptys // Šiuolaikiniai moksliniai tyrimai ir inovacijos. 2013. Nr. 6 [Elektroninis šaltinis] .. 03.2019).

Šiuo metu darbuotojų personalo socialinės plėtros klausimas Šiuolaikinė visuomenė Ir konkrečiai organizacijose vaidina didžiulį vaidmenį. Vis daugiau darbdavių žino apie įmonės socialinio komponento svarbą ir didelę svarbą, taip pat tai, kad be valdymo, kuris visiškai atsižvelgia į socialinį veiksnį, tai neįmanoma išgyventi ir sėkmingai išgyventi ir sėkmingai išgyventi ir sėkmingai Plėtoti nuolatinio išorinės aplinkos vystymosi sąlyga. Galų gale, tai yra organizacija su efektyviai veikiančia sistema socialinės plėtros personalo, galinčių teikti savo prekes ir paslaugas į rinką ir gauti atsakydama į tai kiek įmanoma. Kas, savo ruožtu, prisideda prie visiško atsipirkimo visų išlaidų ir gerinant įmonės efektyvumą.

Šiuolaikinės organizacijų egzistavimo sąlygos apima būtinybę iš esmės sukurti naujų būdų valdyti organizacijų organizacijų socialinę plėtrą, iš kurių vienas yra socialinis dizainas.

Socialinio dizaino vystymosi aktualumas organizacijoje yra dėl to, kad kiekviename šiuolaikinės socialinės plėtros organizavimo ir projektavimo technologijų lygmenyje praktiškai praktiškai taikoma praktiškai praktiškai taikymo sritis. jos darbuotojai darbo rinkoje. Šiuo atžvilgiu socialinio dizaino tema tampa ypač svarbi tiek teoriniu, tiek praktiniu prasme.

Socialinės plėtros valdymas yra tam tikras metodų, procedūrų, taip pat metodų derinys, padedančios vadovams išspręsti esamas organizacijoje socialinės problemos pagrįstas mokslo požiūris, Žinios apie tam tikrus socialinių procesų modelius, tikslius analitinius skaičiavimus ir patikrintus socialinius standartus. Tai yra visapusiško poveikio organizacinis mechanizmas socialinė aplinka Organizacija, kuri yra iš anksto prognozuojama, apgalvota, suprojektuota, taip pat visą veiksnių rinkinį, kad vienaip ar kitaip paveikia šį trečiadienį.

Kadangi socialinė plėtra organizacijoje yra studijų objektas ilgą laiką Šiuolaikinis etapas Yra daug patirties kuriant socialinius rodiklius, kai kurie iš jų apsvarstysime išsamiau.

N. L. Zakharovas ir A. L. Kuznetsov skiria organizacijos socialinės raidos rodiklių sistemą, įskaitant dvi dalis kelių skyrių:

1. Socialinės darbo sąlygos - pirmoji dalis, kuri apima šiuos skyrius:

• Darbo humanizavimas. Tai apima tokius rodiklius kaip kvalifikacinius koeficientus; Darbuotojų ir darbuotojų išsilavinimo lygis; Personalo įgūdžių tobulinimas; rėmo stabilumas;
• Darbo sąlygos ir kultūrinės sąlygos. Apima koeficientus, kaip laikomasi nustatytų standartų (triukšmo, vibracijos, šviesos, dujų įsigijimo); Saugumo sanitarinės ir namų ūkio patalpos; Gamybos sąlygos;
• Darbo mokėjimas ir disciplina. Yra vidutinio mėnesinio darbo užmokesčio santykis organizacijoje ir regione; organizacijos vadovo atlyginimai ir maža apmokama darbuotojų kategorija; Darbo drausmės lygis.

1. Socialinė infrastruktūra, kuri apima vieną skyrių:

• Socialinės infrastruktūros objektų, kuriuose yra darbuotojų apsaugos koeficientų būsto būklė; jų saugumo institucijos; medicinos įstaigų teikimas; Saugumas. \\ T kultūros institucijos; Sporto objektų teikimas.

Šie rodikliai apibrėžia organizacijos personalo socialinio vystymosi valdymo procesą.

Dizainas kaip konkreti veikla būdinga jo savybėms, siūlo: pirma, galutinio rezultato buvimas, kuris yra prognozuojama versija naujų reiškinių, procesų ar objektų kūrimo; Antra, plėtojamo projekto įvaizdžio ar modelio buvimas; Trečia, užtikrinant proceso reguliavimą ir valdymą.

Vykdydamas organizacijos ir jos personalo socialinį vystymąsi, socialinis dizainas leidžia jums nustatyti elgesio strategiją ir taktiką, būdus, kaip daryti įtaką objektui, laipsniško ir sistemingų pokyčių metodai.

Siekiant nustatyti sąlygas ir kryptis socialinės plėtros personalo organizacijos organizacijos, remiantis literatūros analizė dėl nagrinėjamos problemos analizė, projektuojant socialinę plėtrą personalo organizacijų technologija buvo sukurta.

Siūloma technologija apima keletą nuoseklių veiksmų, kurie atsispindi 1 paveiksle.

Fig. 1. organizacijos personalo socialinio vystymosi etapai

Apsvarstykite baltesnius dalykus, susijusius su socialinės plėtros organizacijų projektavimu įvairiose veiklos srityse.

1. Analizė. socialinė valstybė ir problemos nustatymas.

Šis etapas yra pagrindinis ir svarbiausias personalas socialinės plėtros projektų valdymui. Pagrindinis šio etapo tikslas yra faktinis poreikio įvesti socialinius pokyčius nustatymas. Taip pat nustatomi pirmame etape galimos pasekmės Situacija, kai projektas nėra sukurtas ir įgyvendinamas organizacijoje.

Būtent dėl \u200b\u200bto būtų atskleista projekto dalis. Čia tai lemia jo problemos sritis ir tikslinė auditorija, kuri reikalauja jo rezultatų. Tada atskleidžiami pagrindiniai tikslinės auditorijos poreikiai ir suformuluotas pagrindinis prieštaravimas, kuris turi būti išspręstas projekto įgyvendinimo procese.

Atkreipkite dėmesį, kad identifikavimas ir formulavimas problemos atsiranda remiantis visapusiška analizė socialinio dizaino, kuris yra palaikomas kiekybiniais ir kokybiniais rodikliais, gautais per įvairius informacijos šaltinius: leidiniai, konferencijos, dokumentacijos analizė, vertinimas lygiu Socialinės plėtros personalo, SWOT analizė, vertinimas organizacinės kultūros lygio, studijuojant pažangių įmonių patirtį ir kitus duomenis, gautus kaip analizės rezultatas taip pat naudojami stebėsenos ir stebėsenos procese.

Šiame etape būtina nustatyti socialinės plėtros objekto stipriąsias ir silpnąsias puses siekiant tikslo projekto kūrimo metu. Tada galimi apribojimai, atsirandantys dėl projekto įgyvendinimo, taip pat būdų, kaip juos įveikti.

Mūsų siūloma projektavimo technologija buvo peržiūrėta remiantis įvairių veiklos sričių organizacijomis, įskaitant:

• Pramonės įmonės;
• Prekybos įmonės;
• Sferos įmonės finansinės paslaugos.

Studijuojant socialinės plėtros lygį įvairių sričių organizacijose, mes analizavome socialinę plėtrą personalo, skyrėme savo stipriąsias ir silpnąsias puses kiekvienoje veiklos srityse. Tyrimas atliko išsamią personalo socialinės ir demografinės struktūros analizę įvairiose veiklos srityse, nustatant sužalojimų, sklandumo, rėmo stabilumo rodiklius, taip pat nustatant pagrindines šių rodiklių neveiksmingumo priežastis.

Remiantis atlikta analize, mes skyrėme pagrindines socialinės plėtros bruožus organizacijose. Pavyzdžiui, prekybos sritis pasižymi neefektyvi kolektyvo struktūra, mažas verslo kultūros lygis, neefektyvus BONUS sistemos organizavimas.

Finansinių paslaugų organizavimo darbuotojų socialinės plėtros ypatybės pasižymi dideliu personalo personalo lygiu, kurio priežastis gali būti nepalanki socialinė ir psichologinė klimatika, dažnai konfliktai, organizacinės kultūros stoka.

Kalbant apie socialinę plėtrą pramonės organizacijų, joms būdingas pavojingų darbo sąlygų buvimas, ir dėl to, aukšto lygio sužalojimų ir profesinių ligų.

Visos šios neigiamos socialinės raidos pusės turi būti atsižvelgiama kuriant projektą.

1. Projekto planavimas. Šiame etape aptariamas išsamus visų projektavimo veiklos aprašymas, nurodantis projekto tikslus ir uždavinius, jo įgyvendinimo metodus, reikalingą biudžetą ir išteklius, įtariamų rezultatų įgyvendinimo ir kaip pasiekti jų pasiekimą terminai, kuriuos reikia įgyvendinti įgyvendinant socialinį projektą.

Tikslas yra rezultatų, kuriuos reikia pasiekti dėl aukščiausio lygio projekto įgyvendinimo, aprašymas. Tačiau tuo pačiu metu tikslas turėtų būti realus, veiksmingas ir kiekybinis. Į apskritai. \\ TTikslas yra unikalus sprendimas, pateiktas ankstesniame problemos etape, naudojant esamas žinias, įgūdžius, įgūdžius, taip pat išteklius.

Šiame etape svarbus dalykas yra paaiškinti, kaip projekto tikslas ir uždaviniai susiję su organizacijos misija ir tikslais.

Socialinio projekto užduotys yra konkretūs tarpiniai daiktai, kurie turi būti įgyvendinami kelyje siekiant pagrindinio projekto tikslo. Jie, taip pat tikslas, reikalauja konkretumo, realaus, laikino tikrumo.

Be to, visos užduotys turėtų:

Būti nuoseklūs ir logiškai prijungti;

Būti pavaldūs tikslai;

Tekėti kaip problemos pasekmė;

Būdami matavimo rodikliai tarpinių projektų įgyvendinimo elementų.

Kuriant socialinę plėtrą personalo organizacijose įvairių sričių, mes apibrėžiame pagrindinį tikslą projekto. Jis apibrėžiamas kaip priemonių, užtikrinančių harmoningą ir visapusišką organizacijos darbuotojų gyvenimo kokybės gerinimą, kūrimą ir įgyvendinimą kasdieniame gyvenime ir jų darbo kokybei.

Siekiant pagerinti įvairių sričių darbuotojų gyvenimo kokybę, mes nustatėme tam tikras užduotis ir veiksmus, būtinus jų įgyvendinimui. Pagrindiniai yra:

1) Socialinės ir demografinės struktūros optimizavimas.

Siekiant išspręsti šią užduotį, mūsų nuomone, būtina sukurti tam tikrus reikalavimus dėl esamų ir būsimų laisvų darbo vietų, priklausomai nuo departamentų, kuriuose dirbs darbuotojai. Šiuose reikalavimuose gali būti pagrindinės charakteristikos. Tarp jų:

Socialiniai ir demografiniai reikalavimai darbuotojams (lytis, amžius);

Profesinės žinios, įgūdžiai, įgūdžiai, taip pat darbo patirtis;

Darbuotojo asmeninės savybės ir jo charakterio savybės, priklausomai nuo pozicijos.

2) Darbuotojų premijų sistemos formavimas.

3) įmonių kultūros formavimas ir optimizavimas.

4) darbuotojų darbo veiklos gerinimas. Norint įgyvendinti šią užduotį, būtina užtikrinti tam tikrą personalo nepriklausomumo lygį, pritraukti jį dalyvauti vadovybėje. Organizacinės kultūros formavimas.

5) padidinti darbuotojų lojalumą organizacijai.

6) palankios socialinės ir psichologinės klimato palaikymas.

7) Sumažintas srautas.

8) žalos ir profesinių ligų lygio mažinimas. Pramones pasižymi dideliu pavojingo darbo turiniu, kuris turi būti atsižvelgiama kuriant personalo socialinio vystymosi projektą. Siekiant išspręsti šią užduotį, būtina užtikrinti optimalaus darbo keitimo kūrimą, organizuoti darbuotojų medicininius tyrimus, organizuoti draudimo ir sveikatos draudimo sistemos sistemą, atlikti saugos instrukcijas, naudokite apsauginius kombinezonus ir pan.

Mes galime atkreipti dėmesį, kad siūloma veikla prisidėti prie kelių užduočių socialinės plėtros personalo projekto vienu metu.

Be to, reikėtų pažymėti, kad jis tam reikia tam tikrų išlaidų. pinigai ir ištekliai. Todėl kitas planavimo etapo žingsnis bus biudžeto ir išteklių plėtra ir aprašymas. Čia būtina apibūdinti projekto veiklą ir pateikti komentarą apie tai, kokie ištekliai reikalingi projektui įgyvendinti, koks biudžetas yra išleistas, kiek lėšų yra organizacijoje, kokie yra išteklių gavimo šaltiniai.

Organizacijos personalo socialinio vystymosi projekto šaltiniai gali būti skirtingi. Pavyzdžiui, ji gali būti parama iš fondo, skirto rekonstrukcijai, gamybos plėtros fondams. Be to, šaltiniai gali būti banko paskolos arba amortizacijos atskaitymų, einančių dėl kapitalinio remonto ir kt.

Ir galutinė socialinio projekto plano sąlyga yra parengti organizacijos personalo socialinės plėtros projekto veiksmingumo kriterijus, taip pat tariamų rezultatų aprašymą kiekybiniais ir kokybiniais terminais.

Šio etapo rezultatas yra aukštos kokybės informacijos aprašymas, kad būtų pasiektas norimas socialinio projekto rezultatas.

1. Projekto komandos formavimas. Šiame etape komanda yra įsisteigusi dėl socialinio vystymosi projekto įgyvendinimo, jo narių informavimo, suteikiant jiems projekto planą, tikslinės grupės aprašymą ir atstovavimą, kuriam siunčiama projekto veikla. Šiuo metu būtina prisiminti, kada komandinis darbas Yra galimybė atsirasti nepageidaujamų momentų grupės veiklos, kuri nebūtinai reikia pašalinti.
2. Socialinės plėtros projekto įgyvendinimas. Ji prisiima nuoseklią projekto veiksmų vykdymą pagal projekto komandos plano narius.
3. Rezultatų kontrolė ir vertinimas. Socialinis projektas reikalauja kontrolės ir vertinimo visuose įgyvendinimo renginių etapuose laiku aptikti ir pašalinti klaidas. Kontrolės ir vertinimo sistema turi būti veiksmingai plėtojama išsamiai aprašant kiekybinius ir kokybinius kriterijus.

Mūsų nuomone, dizaino technologijų naudojimas, pagrįstas siūlomų etapų praėjimu, prisidės prie veiksmingiausio tikslo įgyvendinimo.

Apibendrinant, mes atkreipiame dėmesį, kad socialinės plėtros projektų organizacijų organizacijų valdymas užtikrina esminių teigiamų rezultatų pasiekimą. Tai yra: laipsniškas ir lankstus įvadas socialinė sfera Tam tikrų pakeitimų organizacijos; užtikrinti kokybiškai naują organizacijos plėtros lygį, ir atitinkamai, konkurencinės kovos pranašumą; padidėjo darbuotojų lojalumas organizacijai kaip socialinės paramos garantas; Veiksminga motyvacijos sistema lemia tai, kad organizacija išlieka geriausiu darbuotojais, turinčiais aukšto lygio kvalifikaciją ir pareigas, galinčias kūrybiškumo ir iniciatyvos ir kt. rezultatas, organizacijos efektyvumo ir konkurencingumo padidėjimas.

Kokie yra personalo socialinio vystymosi funkcijos? Kokie yra personalo mokymosi ir plėtros metodai? Kaip ir kodėl yra organizacijos personalo sukimas?

Mieli draugai, aš, Alla Visukova, vienas iš leidinių autorių, sveikiname Jus interneto žurnalo "Khitirbobur" puslapiuose!

Ką žinote apie personalo plėtrą? Ar manote ir negalite pateikti tikslios atsakymo? Tada mano šiandienos straipsnis!

Perskaitę medžiagą iki galo, jūs supažindinsite save su dažniausiai pasitaikančiomis personalo kūrimo klaidomis, sužinosite, kaip juos sumažinti.

Taigi, aš pradedu! Prisijunk dabar!

1. Kas yra personalo plėtra ir kas tai būtina?

Dažnai personalo plėtra yra identifikuojama su jo mokymu, kuris yra visiškai neteisingas. Mokymas yra tik vienas iš jo komponentų, o tai reiškia naujų žinių įgijimą.

Padarykite aiškumą ir atsakykite į klausimą apie tai, kas yra personalo plėtra, padės apibrėžties.

Tai yra organizacinių ir ekonominių įvykių, kuriais siekiama keisti (pagerinti) medžiagą, dvasines, profesines darbuotojų savybes rinkinys.

Komponentų sistemos:

• mokymas;
• mokymas;
• padaras. efektyvi sistema Karjeros statyba;
• rotacija;
• oficialių pareigų keitimas;
• atsakomybės srities išplėtimas.

Daugelyje organizacijų socialinė personalo plėtra skiriama ypatinga kryptimi.

Personalo socialinis vystymasis - sudėtingas darbuotojų socialinių įgūdžių ugdymas, kuris prisideda prie organizavimo santykių gerinimo, gerinant kiekvieno specialisto efektyvumą.

Pagrindinės socialinės plėtros darbuotojų užduotys:

• sukurti panašių mąstančių žmonių komandą;
• darbuotojų savarankiškumas;
• socialinės partnerystės plėtra;
• didinti darbuotojų socialinę apsaugą;
• personalo augimo mechanizmo gerinimas;
• Įmonės kultūros formavimas;
• patogių darbo sąlygų kūrimas;
• sukurti veiksmingą sistemos motyvacijos sistemą.

Kontrolė Šis įrenginys atliekamas naudojant šiuos metodus:

1. Socialinis (sociologinis). Tai apima: socialinį planavimą, sociologiniai tyrimai., konfliktų valdymas, poveikis darbuotojams skatinti.
2. Socialinis-psichologinis. Toolkit: socialinė-psichologinė diagnostika, psichokonsultavimas, psichokorencija.
3. Socialinis-ekonominis. Jie reiškia: darbo mokėjimas, planavimas, šeimininkas, pirkti darbuotojų vertybinių popierių bendrovės, kuri leidžia jiems dalyvauti paskirstymo ir gavimo pelno.

2. Kai darbuotojai yra reikalingi - pagrindinių situacijų peržiūra

Darbuotojų kūrimas yra svarbus bet kuriai organizacijai. Yra keletas situacijų, kai šis procesas yra gyvybiškai svarbus.

Apsvarstykite jų pagrindinius.

Situacija 1. Padidėjusi konkurencija rinkoje

Norėdami išlikti konkurencinga, įmonė turi remti darbuotojų profesionalumą tinkamu lygiu. Tai leis laiku atlikti reikiamus technologinius transformacijas, pristatyti naujoves, modernizuoti gamybą ir todėl sustiprintų savo konkurencines pozicijas.

Situacija 2. Naujų informacinių technologijų kūrimas

Mokslo, technologijų plėtra ir informacinės technologijos Reikia nuolatinio tobulinimo personalo, įsigyjant naujus profesinius įgūdžius, pažangius mokymus.

Geras pasirengimas, faktinių praktinių įgūdžių informacinių technologijų informacinių technologijų srityje buvimas, prisideda prie greito kompanijos pritaikymo visiems išoriniams pokyčiams su minimaliais nuostoliais.

Situacija 3. Aukštos rėmo apyvarta

Karjeros augimo nebuvimas, darbuotojų mokymas ir plėtra yra viena iš didelių personalo derlių priežasčių. Siekiant išlaikyti darbuotojus, sukurti personalo kūrimo sistemą ir tada nuolat tobulinti.

Retai, kuriam darbuotojas palieka įmonę, jei ji yra tikri, kad ji padės jam augti profesionaliai, judėti per karjeros kopėčias.

4. Situacija. Žemas darbuotojų kokybė

21 a. S. naujos technologijos, kietas kompiuterizavimas, sudėtingiausia įranga daro didelius reikalavimus dėl darbuotojų profesionalumo ir jų darbo kokybės.

Jei jūsų darbuotojai nepasiekia norimo lygio, organizuoja, plėtoja mentoravimą ir kt. Toks požiūris leis darbo kokybę į būtinus rodiklius, kurie tikrai bus teigiamai paveiks visos bendrovės veiklai.

5. Padėtis 5. Nepalankus mikroklimatas komandoje

Intensyvus nustatymas komandoje reikalauja nedelsiant rezoliucijos. Žinokite: pati problema neišnyks.

Sužinokite tokios reikės būklės priežastis. Galbūt tai galima platinti priešingomis šalimis įvairiems departamentams. Pasirenkant darbuotojus, apsvarstykite jų psichologinį suderinamumą. Tai leis sumažinti tarpasmeninius konfliktus.

3. Kokie yra personalo plėtros metodai - 3 pagrindiniai metodai

Bet koks procesas vystosi su tam tikrais metodais. Personalo plėtra nėra išimtis.

Siūlau susipažinti su 3 pagrindinius metodus, naudojamus šiems tikslams.

Metodas 1. Mentorystė

Tai labai populiarus personalo plėtros metodas.

Minimas. \\ T - praktinis mokymas darbo vietoje, kurią atlieka labiau patyręs, aukštos kvalifikacijos darbuotojas (mentorius).

Šis metodas paprastai taikomas jauniems specialistų atžvilgiu vėl įeina į įmonę. Jo tikslas yra padėti pradedantiesiems prisitaikyti prie komandos, įgyti praktinių įgūdžių, reikalingų įdarbinimo pareigų vykdymui, prisidėti prie savo visapusiško profesinio tobulėjimo.

Efektyvus mentorystė suteikia 4 etapai:

• 1 etapas: mentorius pasakoja mokiniui klausytis;
• 2 etapas: mentoriaus šou - studentas atrodo;
• 3 etapas: mentorius kartu su studentu;
• 4 etapas: studentas - studentas pasakoja, kaip tai daro - mentoriaus valdikliai ir siūlo.

Norite daugiau sužinoti? Perskaitykite straipsnį "" mūsų svetainėje.

2 metodas. Delegacija

Šis metodas yra delegacija. Apibrėžkime šią koncepciją. Jis nedelsdamas leistų nustatyti proceso esmę.

Delegacija - įgaliojimų perdavimas (arba jų dalys) darbuotojų vadovui pasiekti konkrečius bendrovės tikslus.

Su delegacijos pagalba darbuotojai dalyvauja priimant strateginius sprendimus, savarankiškai supranta procesą. Jie turi reikšmę ne tik lyderystės akyse, bet ir visa komanda.

Delegacija leidžia:

• nustatyti pavaldinių potencialą;
• atskleisti jų sugebėjimus;
• padidinti darbuotojų darbo motyvaciją;
• sumažinti profesionalių darbuotojų srautą;
• pagerinti personalo kvalifikaciją.

3 metodas. Rotacija

Galiausiai, kitas dažnai naudojamas personalo plėtros metodas yra sukimas. Iki tradicijos pirmiausia pateikiu apibrėžimą.

Rotacija - horizontalus darbuotojų judėjimas iš vienos pareigos į kitą organizacijoje.

Gali atrodyti, kad šis metodas yra ne tik karjeros augimas. Or. Bet tai nėra.

Kai sukimosi, darbuotojas nekelia paslaugų hierarchijos. Jis lieka tuo pačiu oficialiu lygiu, įsigyjant tik kitas pareigas, sprendžiant užduotis, kurios jam nėra būdingas anksčiau.

Pavyzdys

Norėdami išplėsti IT-skyriaus specialistų plėtros galimybes, išlaikykite vertingiausią iš jų skaičiaus, MTS sukūrė penkis horizontalios perkėlimo pozicijų lygius.

Jei pirmaujanti specialistas nori dalyvauti tokiame rotacijoje, jis perduodamas į kitą poziciją. Vertinimo rezultatai yra kopijuoklis ir eksperto rezultatai (10-12 laipsnio) yra priskirtas.

• ekspertų departamentas (11-13 klasių);
• departamento patarėjas (12-14 klasių);
• blokuoti patarėjas (15 klasė);
• patarėjas "MTS" (godumas 16).

Žinoma, darbo mokėjimas auga su kiekvienu godumu.

Metodų tikslai:

• keisti darbo aplinką;
• naujų profesinių įgūdžių įgijimas;
• darbo našumo gerinimas;
• darbuotojų atrankos, mokymo ir išlaikymo išlaidų mažinimas;
• gretimos profesijos mokymas;
• personalo rezervo kūrimas;
• visiškas darbuotojų pakeitimas;
• sumažinti konfliktų lygį.

Rotacija turi teigiamą poveikį verslo pelningumui. Remiantis JAV Mičigano universiteto "Mičigano universiteto Haybroup" analitinės grupės, įmonių su planuojamu rotacija, metinio pelningumo pokytis yra + 16%, o organizacijose be jo -7%.

4. Personalo plėtra sukant personalą - 7 pagrindiniai etapai

Rotacija yra efektyviausias personalo tobulinimo metodas. Tačiau jos veiksmingumas iš esmės priklauso nuo tinkamos proceso organizavimo.

Naudojant šį metodą, įmonės susiduria su įvairiais sunkumais, galinčiais sunaikinti visas geras pastangas.

Norėdami to išvengti, patikrinkite žingsnis po žingsnio instrukcijas.

1. Preliminarus pasirengimas sukimosi sistemos įvedimui

Ar esate susipažinę su 6p taisyklė? "Tinkamas preliminarus planavimas neleidžia blogiems rodikliams".

Tai tiksliausiai įvertina preliminarų mokymo svarbą.

Kad sukimas būtų veiksmingas, jis turėtų būti pasirengęs:

• naršykite esamą šios temos patirtį;
• nuspręsti dėl rotacijos formų ir metodų;
• nustatyti darbuotojus, kurie nori dalyvauti rotacijoje;
• nustatyti rezultatus, kurį planuojama pasiekti;
• skiria atsakingus asmenis.

2 etapas. Rotacijos proceso dokumentinio lydėjimo parengimas

Šiame etape rengiami ir patvirtinti vietiniai teisės aktai, reglamentuojantys asmens rotacijos procesą.

Šiuo laikotarpiu:

• formulės sukimosi;
• parengtas proceso įrašų sąrašas;
• nustatomas elgesio dažnumas;
• nustatomi dalyvaujančių darbuotojų kriterijai ir materialinės paskatos;
• parengė ir patvirtino "rotacijos taisyklės" ir jos įgyvendinimo tvarka;
• apskaičiuota su šiais dokumentais visos suinteresuotosios šalys.

3 etapas. Rotacijos plano rengimas

Priklausomai nuo sukimosi ir jo periodiškumo tipo, personalo valdymo paslaugų vadovai sudaro ir patvirtina tariamų judesių plano tvarkaraštį.

Visi proceso dalyviai susipažino su parengtu planu pagal parašą.

4 etapas. Komunikacija su personalu su rotacija

Ryšiai su asmeniniu personalu apima keletą įvykių.

Pagrindiniai laikomi:

• konsultavimo darbuotojų susitikimai su darbuotojais rotacijos klausimais;
• susipažinti su rotacijos dalyvių su savo ūkio planu;
• apibendrinant ir jų apšvietimą apie sklandytuvą, įmonių leidiniais ir kt.

5 etapas. Ryšiai sukasi

Rotacijos procese svarbi vieta teikiama ryšiams su personalu.

Pagrindinės tokių ryšių kryptys:

• diskusija su perkeltais valstybės darbuotojais;
• informuoti komandą apie rotacijos pažangą, dalyvių sėkmę ir problemas;
• parama tarpasmeniniam bendravimui su kolegomis iš buvusių darbo vietų.

6 veiksmas. Rotacijos proceso analizė

Sukimosi efektyvumą ir efektyvumą analizuojami įvairiais metodais.

Susipažinkite su kuo greičiau:

• interviu su mentoriumi ir išstumtu specialistu;
• stebėti darbuotojo darbą naujoje vietoje;
• vertinimas pagal "360 laipsnių" metodą;
• verslo žaidimai;
• mokymai.

7. etapas. Rotacijos plano rengimas kitam laikotarpiui

Po vienos sukimosi pabaigos yra jo planavimo posūkis kitą laikotarpį.

Planas yra parengtas atsižvelgiant į gautus rezultatus, komentarus ir pageidavimus iš ankstesnio rotacijos dalyvių

5. Profesionali pagalba personalo plėtrai - Apžvalga 3 geriausios paslaugos paslaugų teikimui

Personalo mokymas ir plėtra yra jūsų arklys? Ar esate aukštos klasės specialistas šioje srityje? Ne?

Pateikite šias užduotis specialistų rankose ir gaukite garantuotą rezultatą!

Mano stebėjimo įmonių, siūlančių tokias paslaugas, rezultatas jums padėti.

"Rusijos vadybos mokykla" (RSH) - tai tarp Rusijos švietimo paslaugų lyderių verslui.

Mokymosi privalumai:

• geriausi pasauliniai metodai, pritaikyti prie Rusijos įmonių;
• platus filialo tinklas;
• statekreditacijos ir tarptautinio kokybės sertifikatas;
• ekspertų mokytojai;
• autorių teisių saugoma;
• platus mokymo programų pasirinkimas;
• savo programos lojalumą mokymui.

Seminarai, mokymai, Rshwe kasmet pasirenka daugiau nei 10 tūkstančių darbuotojų įvairių įmonių iš visos Rusijos.

2) specialistas

1991 m. Lapkričio 10 d. Maskvoje su MStu juos. Bauman buvo sukurta Švietimo centras "Specialistas" - ne pelno organizavimas papildomo išsilavinimo. Bendrovės kataloge daugiau nei 1 tūkst. Kursų įvairaus dėmesio.

Centro siūlomų mokymosi tipai:

• neribotas internete;
• atviras;
• ne visą darbo dieną;
• prisijungęs.

Kiekvienas iš jų turi savo privalumus ir trūkumus. Aš rekomenduoju pažvelgti į neribotą. Apie savo privalumus įvairiais tarifais, išsiaiškinkite iš stalo.

"Neribotas internetinis mokymasis" - abonemento tipai ir sąlygos:

№	Prenumeratos tipas	Kaina asmenims (patrinti.)	Kaina verslo klientams (patrinti.)	Prenumeratos sąlygos
1	"Neribota"	149 000	179 000	Terminas 365 dienos Nuo aktyvavimo, mokėjimas atliekamas vienu metu prieš kursą, kursai nepateikiami
2	"Neribota: šviesa"	90 000	114 990	365 dienos Nuo aktyvavimo datos, mokėjimas iki 10% pradžios kiekvienam pasirinktam, vaizdo įrašymo kursai yra 3 mėnesiai.
3	"Neribotas: intensyvus"	99 990	127 990	180 dienų Po aktyvinimo, bet kokie kursai, bet ne daugiau kaip 8 valandos. Kasdien, kursų vaizdo įrašai nėra pateikti

Jei norite sužinoti išsamią informaciją ir susipažinti su visais UC "specialisto pasiūlymais, apsilankykite jo svetainėje.

IGS grupė per 13 metų padeda klientų kompanijoms optimizuoti verslo procesus. Atsižvelgiant į 100 sėkmingų projektų įvairiose srityse.

Pagrindinės IGS grupės kryptys:

• techninė pagalba klientų verslui;
• personalo procesų perdavimas (motyvacija, atranka, jos plėtra);
• apskaita;
• rinkodara;
• bendrovės valdymas;
• finansinė konsultacija;
• teisinė parama.

Tarp reguliarių klientų, Rusijos įmonės skiriasi nuo veiklos rūšies ir rūšies: nuo mažo dėmesio tokiems giganams kaip LUKOIL.

6. Kokios yra personalo plėtros klaidos - 4 pagrindinės vadovavimo klaidos

Niekas nėra apdraustas nuo klaidų. Kaip praktika rodo, naujokų lyderiai, kuriant savo įmonės personalo plėtojimo sistemą, taip pat yra būdingos kai kuriems iš jų.

Aš kalbėsiu apie dažnai rasti. Skaitykite atsargiai ir prisiminkite: "Pripažįstama yra dilkė".

Klaida 1. Lėšų investicijos vienkartiniais metais, o ne nuolatiniai įvykiai

Darbuotojų kūrimas yra sisteminis procesas. Nuo išsklaidytų priemonių, kurių buvo imtasi iš įvykių, šiek tiek prasmės.

Panaikinti poreikį parengti reguliavimo dokumentus, padaryti planą (ne mažiau kaip 6 mėnesius ir geriau per metus), nustatyti būtiną biudžetą, remiantis bendrovės galimybes.

Tik toks suplanuotas, integruotas požiūris suteiks reikiamą rezultatą.

Klaida 2. Naujų žinių ir įgūdžių asimiliacijos ir taikymo kontrolės trūkumas

Daugelyje Rusijos įmonių galima stebėti, kaip trūksta naujų darbuotojų žinių ir įgūdžių asimiliacijos ir taikymo. Praktika taip pat įrodo, kad tokia kontrolė yra būtina.

Tai leidžia:

• nustatykite, kad personalo plėtros rezultatai galioja galiojantį indėlį į Bendrovės strateginius tikslus;
• nustatyti proceso problemas;
• nustatyti santykį tarp jų renginių ir jų išlaidų.

Klaida 3. Atsisakymas skatinti darbuotojų pasiekimus po mokymo

Dažnai darbdavys nesuteikia jokių darbuotojų, kurie pasiekė puikius rezultatus profesinis mokymasis. Ir veltui!