Motivarea în procesul muncii. Motivarea comportamentului personalităţii în procesul muncii 2 motivarea comportamentului în procesul muncii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Institutul NOU HPE de Management în Afaceri și Drept

Colegiul de Învățare Rațională

Lucrări de curs pe tema:

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

la disciplina „Managementul personalului”

Finalizat: grup de elevi. K3M1

Mamedova K.Sh.

Verificat: Ken. A.V. Tagaev

Rostov-pe-Don

INTRODUCERE

1. BAZA TEORETICĂ A SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

2. ANALIZA SISTEMULUI DE OPERARE DE MOTIVAȚIE PE FE „DERANOVSKY”

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

2.2 Activitatea economică IP Deranovsky

2.3 Caracteristicile construirii unui sistem de remunerare și stimulente de muncă la IE Deranovskiy

3.1 Studiul satisfacției în muncă a angajaților FE „Deranovskiy”

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației muncii a angajaților FE „Deranovsky”

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

INTRODUCERE

Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și afaceri: cunoștințele, experiența și abilitățile lucrătorilor devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.

Astăzi, motivarea resurselor de muncă este una dintre direcţiile strategice importante ale dezvoltării întreprinderii. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în concordanță cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei forțe de muncă creative capabile de schimbări, dezvoltare și reînnoire.

A furniza munca eficienta personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.

Având în vedere situația economică actuală din Rusia, tema acestui proiect de absolvire este relevantă, deoarece printre complexul de probleme de management, problema îmbunătățirii managementului personalului companiei joacă un rol deosebit. Sarcina acestei arii de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a forțelor creative ale unei persoane, crescând nivelul calificărilor, competenței, responsabilității, inițiativei sale.

Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și de stimulare și motivare a angajaților.

Liderul orientat spre rezultate își bazează în mod deliberat activitățile de gestionare a indivizilor și a grupurilor pe o idee atentă a persoanei, pe care încearcă să o dezvolte în mod constant.

Imaginea unui lider modern este determinată de conceptul de muncă și de sistemele de motivare rezultate și de atitudinea angajaților față de muncă. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe pentru managementul personalului. Instruirea și formarea continuă a personalului devin din ce în ce mai importante. Urgența formării personalului de management la toate nivelurile este în special în creștere.

Pe stadiul prezent dezvoltarea antreprenoriatului în Rusia, subiectul de lucru este relevant și foarte important, deoarece resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.

Pe baza celor de mai sus, această teză examinează principalele întrebări teoretice mecanism de management al personalului prin motivare, de asemenea evidenţiat aspecte importante proces motivaţional şi metode de influenţare a resurselor umane ale organizaţiei.

Scopul cursului este de a analiza influența sistemului de motivare a muncii asupra comportamentului lucrătorilor (de exemplu, FE „Deranovsky”). Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. să aibă în vedere esența și conținutul conceptului de motivație la întreprindere;

2. să caracterizeze metodele de influenţă motivaţională asupra resurselor de muncă ale organizaţiei;

3. pentru a evalua situația financiară și economică la IE „Deranovskiy”

4. să analizeze sistemul actual de stimulare a muncii la IE „Deranovskiy”;

1 . FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație ”

Motivația este un proces care începe cu o lipsă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls de a atinge un anumit scop sau o recompensă. Astfel, cheia înțelegerii procesului de motivare constă în sensul cuvintelor „nevoi”, „motivație”, „recompensă” și în relația dintre ele.

Sistemul de motivare este un complex de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure munca de înaltă calitate și productivă a angajaților, precum și să atragă în companie cei mai talentați specialiști și să-i păstreze. Cu alte cuvinte, Blinov A.A. Motivarea personalului structurilor corporative // ​​Marketing.- 2010.- № 1. - P. 88 ..:

· Atrageți angajații potriviți;

· Implicați și eliberați potențialul lor;

· Păstrarea angajaților productivi.

Sistemul de motivare a personalului este o problemă destul de acută pentru multe companii. Există o astfel de expresie: angajatul ideal nu există, doar funcțiile lui sunt îndeplinite. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă, deoarece lucrăm cu oameni vii obișnuiți, fiecare dintre care este diferit, cu propriile convingeri, viziunea asupra vieții etc. Prin urmare, nu este ușor să-i faci pe fiecare dintre acești oameni să facă ceea ce este necesar pentru companie. Nu există o decizie clară în această problemă, există doar o serie de principii, de exemplu, o abordare individuală, legătura dintre rezultatele muncii și remunerație. În practica mondială, o serie de componente constitutive au fost dezvoltate treptat pentru a atinge motivația necesară a personalului.

Sistemul motivațional este format din elemente constante și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nematerială.

La început va fi despre partea constantă a motivației, cu alte cuvinte, despre salariu. Se plateste unui angajat indiferent de rezultatele obtinute. Adesea se formează pe bază de note, adică o anumită scară care arată ca o rețea de descărcare, care mai există în instituțiile statului. Fiecare post este comparat cu o nota, aceasta se face dupa mai multe criterii obiective, de exemplu, responsabilitatea financiara, numarul total de subordonati etc. Notele vă permit să creați un sentiment de corectitudine în recompense. Cu toate acestea, rar se întâmplă ca o persoană să încerce din greu să obțină un salariu. Astfel, se folosesc recompense. Ashirov D.A. Managementul personalului. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2009. - P. 139.

Recompensele variabile pot fi bonusuri, procente, bonusuri etc. Primirea remunerației corespunde în principal rezultatelor muncii angajatului, un astfel de sistem de motivare a personalului trebuie să fie legat pentru a aștepta un rezultat bun de la angajat. Există mai multe moduri de a defini remunerația variabilă. Prima metodă se numește „din umărul maestrului”. Adesea poate fi găsit în companiile mici pentru a recompensa un angajat distins, cu toate acestea, în companiile mari este dificil să construiți un sistem pe baza acestuia, astfel că nu este eficient în ele. Următorul mod se bazează pe KPI-uri. Pentru posturi și departamente, pot fi determinați indicatori proporționali ai performanței acestora (acesta poate fi volumul vânzărilor, numărul de clienți noi etc.). Valorile sunt măsurate în mod regulat, iar bonusul calculat matematic. Sistemul este foarte simplu și direct. O altă modalitate se bazează pe competențe, de exemplu, munca în echipă, loialitate. Acestea sunt măsurate prin intervievarea angajaților, iar pe baza acestora se formează remunerația.

Pentru motivația nematerială, se pot distinge următoarele componente:

· politică socială;

· cultură corporatistă;

· Comunicare;

· competiție.

Cultura corporativă este un set de elemente care motivează angajații fără plăți în numerar, creând un climat favorabil muncii.

Elementele de bază ale culturii corporative includ A.A. Blinov. Motivarea personalului structurilor corporative // ​​Marketing.- 2010.- № 1. - P. 91 .:

· Misiunea companiei (filozofie generală și politică);

· Obiective de bază (strategia companiei);

· Codul etic al companiei (relatiile cu clientii, furnizorii, angajatii);

· Stilul corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Motivația non-financiară este de obicei neglijată. Totuși, acest lucru nu este prudent, deoarece acest sistem de motivare a personalului permite atât să economisească banii companiei, cât și să ofere angajatului ceva ce banii nu pot cumpăra.

În general, în sistemul de motivare, perspectivele de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să se reflecte, deoarece motivația implică un comportament intenționat și este determinată de acesta.

Este evident că un sistem motivațional bine planificat și care funcționează constant la toate nivelurile personale este unul dintre principalii factori care garantează funcționarea eficientă a unei organizații.

Crearea unui sistem de motivare este un proces complex, deoarece analiza practicii companiilor nu ne permite să evidențiem un motivator universal. În cursul acestui proces, în funcție de diagnosticul inițial al companiei, se folosește una sau alta metodă de motivare.

Metodele posibile de motivare includ:

1.Recompensă monetară corectă

Pentru ca un sistem de remunerare să funcționeze eficient, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: trebuie să existe o relație bine definită între remunerație și efortul depus, iar metodele de evaluare a performanței trebuie în general recunoscute ca fiind corecte și consecvente.

Adică, motivatorii financiari (bonusuri, bonusuri, scheme de comisioane) funcționează doar atunci când există o legătură între efort și recompensă, iar valoarea recompensei se potrivește cu efortul.

2 împuternicire și responsabilitate

Pentru implementarea corectă a acestei metode, angajații trebuie să fie capabili să controleze procesele cheie ale îndeplinirii atribuțiilor lor în contextul unei structuri generale transparente de activități. Această oportunitate se bazează pe obținerea de informații despre obiectivele și misiunea organizației, istoria acesteia și piaţă; despre scopurile departamentului/unității în care lucrează angajatul; fișa postului său, informații informale despre organizație (trebuie să corespundă informațiilor obținute în mod formal)

3. Trezirea interesului pentru muncă

Oamenii ca profesioniști doresc să aibă un loc de muncă interesant și să vadă rezultatul eforturilor lor. Nu există mijloace fără echivoc de a măsura interesul pentru muncă, la fel cum nu există o soluție simplă și accesibilă pentru a face munca interesantă. Indicatorii pot fi sondaje, rotația și rotația personalului, ratele de absențe, analiza atestărilor etc.

4. Oportunitate de dezvoltare personală

Munca interesantă rămâne așa până la un anumit moment, este nevoie de creștere și dezvoltare și, în consecință, de noi cunoștințe. Angajații ar trebui să fie conștienți de pașii pe care trebuie să îi facă pentru carieră și creștere profesională, precum și să poată dobândi noi cunoștințe.

5. Construirea angajamentului / loialității față de organizație

Prin definiție, „angajamentul” are trei componente:

· Conștientizarea obiectivelor și valorilor companiei;

· Dorinta de a apartine organizatiei;

· Disponibilitatea de a depune eforturi pentru binele organizației.

Devotamentul este transmis de la lider și de la scopurile pe care le exprimă. Liderii care au o idee despre viitorul dorit al organizației, obiective și valori clar definite ale companiei, sunt capabili să conducă angajații într-o direcție dată și să le ofere resursele pentru a îndeplini sarcinile. Motivația și productivitatea sunt mai mari atunci când sunt definite obiective specifice, când obiectivele sunt dificile, dar realizabile. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor ca mijloc de a ajunge la un acord și feedback-ul este importantă.

6. Promovarea spiritului de cooperare și a culturii corporative

Scopul în acest context va fi acela de a crea un climat motivațional, de a sublinia și promova normele și valorile companiei. Lucrul într-o echipă de oameni cu gânduri similare poate transforma efortul individual într-un succes extraordinar. Sarcinile dificile sunt uneori posibile doar pentru performanța colectivă.

În concluzie, remarcăm că stimulentele motivaționale acționează doar în cazul utilizării sistematice atât a motivatorilor externi, cât și a celor interni, a relației și a luării în considerare a acestora. caracteristici individualeși nevoile personalului

1.2 Metode de motivare a personalului

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse si depind de elaborarea sistemului de motivare la intreprindere, de sistemul general de management si de caracteristicile intreprinderii in sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient în muncă Ilyin E.P. Motivația și motivele. Master în psihologie. - SPb .: Peter, 2008 .-- S. 39 .:

· Stimulente materiale;

· Metode organizatorice;

· Moral și psihologic.

Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este indicat să stabiliți în avans procentul bonusului pe an și să îl ajustați în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din câștigul de bază (conform lui F. Taylor), în timp ce la cel mai scăzut nivel de management bonusul ar trebui să fie de 10-30%, în medie 10-40% , la cel mai înalt nivel 15-50%.

Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, nivelul posturilor, concentrarea pe contribuția reală și rezultatele finale, flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajatului.

Satisfacția cu remunerația materială, nivelul său corect motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de a câștiga bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care bani vor deveni o condiție pentru o stare psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un lider să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul uman Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M .: INFRA-M, 2005. - S. 205 ..

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul volum de muncă, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt deloc fixate în regulamente și fișele postului.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

După cum s-a notat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, nu există metode economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.

Modalitățile organizaționale de motivare (motivare) includ:

· Participarea la treburile organizației (de regulă, sociale);

· Perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

· Îmbogățirea conținutului muncii (furnizarea de lucrări mai interesante, cu perspective de creștere oficială și profesională).

Metodele morale și psihologice de motivare includ Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M .: INFRA-M, 2005. - P. 207:

· Crearea de condiții care să conducă la formarea mândriei profesionale, a răspunderii personale pentru muncă (prezența unui anumit risc, capacitatea de a obține succes);

• prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

· Recunoaștere (personală și publică) (cadouri de valoare, certificate de onoare, tablou de onoare etc. Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.);

· Obiective înalte care îi inspiră pe oameni să lucreze eficient (orice sarcină trebuie să conțină un element de provocare);

· Atmosferă de respect reciproc, încredere.

Promovarea în funcție este un fel de metodă complexă de motivare. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de posturi de rang înalt din organizație este limitat; în al doilea rând, promovarea necesită costuri crescute de recalificare.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru un management eficient al motivației, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Deci, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesară utilizarea motivației spirituale.

Schema de clasificare de mai sus pentru metodele de stimulare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupuri de metode de stimulare. Lărgite, toate metodele de stimulare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1) Stimulente economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv salarii contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de măsura în care echipa înțelege principiile sistemului, le recunoaște drept corecte, în ce măsură se respectă inevitabilitatea încurajării (pedepsei) și a rezultatelor muncii, precum și relația lor strânsă în timp.

2) Management prin obiective. Acest sistem este utilizat pe scară largă în SUA și prevede stabilirea pentru un individ sau un grup a unui lanț de obiective care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (realizarea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea calificărilor personalului etc. ). Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de stimulent.

1) Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem este mai mult legat de metode non-economice și înseamnă asigurarea oamenilor cu o muncă mai semnificativă, promițătoare, o independență semnificativă în determinarea modului de lucru, a utilizării resurselor. În multe cazuri, aceasta se adaugă la creșterea salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

2) Sistemul de participare există în prezent sub diferite forme: de la implicarea largă a colectivului în luarea deciziilor privind cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la complicitate la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții preferențiale (SUA, Anglia). ). Motivele ca motive interne ale activității indivizilor ar trebui să fie distinse de motivele externe - stimuli, adică efectele condițiilor obiective, care devin motive dacă devin semnificative subiectiv și răspund nevoilor subiectului. Stimulul (lat. Stimulul - un băț ascuțit, care a fost folosit pentru a conduce animale, doodles) este un impuls, al cărui efect este mediat de psihicul uman, opiniile, sentimentele, interesele, aspirațiile sale etc.

2 ANALIZA SISTEMULUI DE OPERARE DE MOTIVAȚIE PE FE "DERANOVSKI"

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

IE „Deranovskiy” a fost înființat în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

Scopul creației este implementarea relațiilor de piață și realizarea de profit pe baza satisfacerii nevoilor cetățenilor, persoanelor juridice în ceea ce privește produsele și mărfurile manufacturate, lucrările efectuate și serviciile prestate în domeniile determinate de obiectul de activitate.

Societatea este persoana juridica din momentul inregistrarii de stat, are bilant independent, cont curent la o institutie bancara, si este si subiect independent de activitate economica, actioneaza in nume propriu in calitate de reclamant si parat in instanta. .

Proprietatea organizației este formată din:

· Venituri din activitati proprii;

· Contribuții țintite și taxe de intrare, care se pot face atât în ​​numerar, cât și în proprietate;

· Alte chitanțe neinterzise de lege.

Organul suprem al FE „Deranovskiy” este întâlnirea participanților. Competența exclusivă a adunării generale a participanților include:

· Determinarea direcțiilor principale de activitate ale FE „Deranovskiy”, precum și luarea unei decizii privind participarea la asociații și alte uniuni ale organizațiilor comerciale.

· Aprobarea rapoartelor anuale si a bilanturilor anuale.

· Luarea unei decizii cu privire la distribuirea profitului net al companiei între participanții săi.

· Aprobarea (adoptarea) documentelor care reglementează activitățile interne ale companiei.

· Numirea unui audit.

· Adoptarea unei decizii privind reorganizarea si lichidarea societatii.

Organul executiv al companiei este Directorul General. Directorul general poate fi ales dintre membrii societatii in adunarea generala pentru o perioada de 5 ani.

Director general al IP Deranovsky:

1.determină principalele domenii de activitate ale antreprenorului individual;

2. ia în considerare planurile de lucru curente și pe termen lung;

3. determină structura organizatorică a firmei;

4. dispune de proprietatea întreprinderii în limitele stabilite de adunarea generală, prezentul statut și legislația în vigoare;

5. aprobă tabloul de personal al angajaților întreprinderii;

6. angajează și concediază angajați, inclusiv adjuncții acestora, contabil șef, șefi de departamente;

7. aprobă prețurile contractuale pentru produse și tarifele pentru servicii;

8. organizează contabilitatea și raportarea;

9. ia decizii asupra altor aspecte legate de activitățile curente ale organizației.

Activitatea principală este vânzarea cu ridicata și cu amănuntul a pieselor de schimb, mașinilor, mecanismelor și accesoriilor pentru mașini de recoltat cereale și furaje din familia „DON”, „NIVA”, „YENISEI” și alte mașini agricole, precum și aparate de aer condiționat și componente pentru acestea. de la diverse firme. În această zonă, există multe companii care produc și vând mașini agricole. Principalii concurenți majori sunt: ​​Yugtekhkomplekt, Bizon, Technokom.

Structura organizatorică vizează, în primul rând, stabilirea unor relații clare între diviziunile individuale ale organizației, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, care sunt exprimate în diverse principii de management.

IE Deranovskiy are patru departamente principale: contabilitate, departament de personal, departament de aprovizionare și vânzări. Există, de asemenea, un depozit și un serviciu de pază.

Fiecare dintre departamente îndeplinește funcții strict definite. Departamentul de contabilitate ține evidența și controlul tuturor operațiunilor comerciale ale întreprinderii, precum și analiza și planificarea activităților financiare și economice.

Departamentul de personal este angajat în selecția și plasarea personalului, instruirea și recalificarea angajaților IE Deranovsky. Desfășoară activități de motivare, adaptare și organizare a muncii.

Departamentul de vânzări este specializat în găsirea și extinderea bazei de clienți prin telefon sau prin Internet, identificarea nevoilor clienților; furnizeaza informatii despre noi dezvoltari, asista clientul in alegerea unui produs; informează clientul despre caracteristici tehnice si calitatea produselor comercializate; sfătuiește, dacă este necesar, clienții telefonic.

Departamentul de achizitii se ocupa de aprovizionarea cu materiale, analiza furnizorilor si a pietelor de materii prime.

La intreprinderea luata in considerare, numarul de angajati este de 38 persoane in valoare de 19 posturi.

2. 2 Activitatea economică IP Deranovsky

În prezent, industria alimentară a țării se dezvoltă dinamic, se creează multe întreprinderi mici, mijlocii și mari și, prin urmare, piața produselor organizației este în creștere. IE Deranovskiy negociază vânzarea de produse de ambalare asortate pentru industria alimentară.

Din tabelul 2.1 se poate observa că la această întreprindere, IP Deranovsky, ponderea principală în sursele de formare a activelor este capitalul împrumutat, iar ponderea acestuia crește în fiecare an, iar propria, în consecință, scade. (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1 - Analiza dinamicii și structurii surselor de capital pentru IP IP Deranovsky

În procesul analizei ulterioare, dinamica și structura capitalului propriu și datoriei vor fi studiate mai detaliat, se vor clarifica motivele modificării componentelor individuale ale acestora și se va face o evaluare a acestor modificări pentru perioada de raportare.

Datele din Tabelul 2.2 arată schimbări în dimensiunea și structura capitalului social: valoarea și ponderea rezultatului reportat au crescut semnificativ, în timp ce ponderea capitalului autorizat a scăzut. Valoarea totală a capitalului propriu pentru anul de raportare a crescut în comparație cu 2009 cu 100 de mii de ruble sau cu 97% și în comparație cu 2008 cu 90%. Această creștere s-a datorat capitalizării profitului cu 100 de mii de ruble. (tabelul 2.2)

Tabelul 2.2 - Dinamica structurii capitalului social al IP Deranovsky

Compoziția și structura fondurilor împrumutate au o mare influență asupra stării financiare a întreprinderii, adică. raportul dintre obligațiile financiare pe termen lung și pe termen scurt.

Din tabelul 2.3 rezultă că în 2009 suma fondurilor împrumutate a crescut cu 30.046 mii ruble, sau cu 202,89% față de 2008, sau cu 38.383 mii ruble. (593,06%) față de 2007

Tabel 2.3 - Dinamica structurii capitalului de datorie al IE Deranovsky

Sursa fondurilor împrumutate	Sumă, mii de ruble.	Structura capitalului, procente
			schimbarea		schimbarea
Credite pe termen lung
Credite pe termen scurt
Creditor. îndatorare
inclusiv:
furnizori
în fața personalului organizației
la stat fonduri extrabugetare
asupra impozitelor
alte împrumuturi
Alte datorii curente

Au avut loc schimbări semnificative în structură: ponderea împrumuturilor pe termen lung a scăzut brusc în 2008 cu 829 mii de ruble. sau cu 12,81 puncte procentuale, dar, pe de altă parte, s-a înregistrat o creștere accentuată a conturilor de plătit, în structura cărora ponderea cea mai mare se datorează furnizorilor (în 2009, 67,91 puncte procentuale).

Astfel, analiza structurii fondurilor proprii și împrumutate este necesară pentru a evalua raționalitatea formării surselor de finanțare pentru întreprindere și stabilitatea pieței acesteia. Acest lucru este foarte important atunci când se determină o opțiune promițătoare pentru organizarea finanțelor și dezvoltarea unei strategii financiare.

De asemenea, starea financiară a întreprinderii și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de ce proprietate are întreprinderea, în ce active este investit capitalul și ce venituri aduc.

Informațiile despre plasarea capitalului la dispoziția întreprinderii sunt cuprinse în activul bilanţului. Fiecărui tip de capital alocat îi corespunde un anumit element de bilanț.

În procesul de analiză a activelor întreprinderii IP Deranovsky, în primul rând, ar trebui să studiați modificările compoziției lor și să le evaluați.

Tabelul 2.4 - Structura activelor IE Deranovskiy

Fondurile întreprinderii
Mijloace fixe
Active circulante
Total
Inclusiv:
active nemonetare
active monetare

Tabelul 2.4 arată că pentru anul de raportare față de 2008, structura activelor întreprinderii analizate s-a modificat ușor: ponderea capitalului fix ( active imobilizate) a scăzut cu 14,58 puncte procentuale, iar ponderea capitalului de lucru, respectiv, a crescut cu 14,58 puncte procentuale.În acest sens, structura organică a capitalului s-a modificat: în 2009, raportul dintre capitalul de lucru și capitalul fix este de 5,07, iar în 2008 - 2.22, care va ajuta la accelerarea cifrei de afaceri.

Activele monetare în totalul bilanțului au o pondere nesemnificativă, iar în anul de raportare ponderea acestora a crescut cu 6,19%

Activele imobilizate sunt investitii cu scopuri pe termen lung in imobiliare, imobilizari necorporale etc.

Tabelul 2.5 arată că în perioada analizată suma capitalului fix a crescut cu 60,3% (7422/4630 * 100-100), aceasta fiind facilitată de o majorare semnificativă a sumei capitalului fix. Cantitatea și ponderea construcției în derulare a scăzut, ceea ce ar trebui evaluat pozitiv.

Tabelul 2.5 - Compoziția și dinamica capitalului fix al IE Deranovsky

Fondurile întreprinderii
Mijloace fixe
Active nemonetare
Constructie in progres

Deoarece starea financiară a întreprinderii depinde în mare măsură de starea activelor circulante, acestea necesită o analiză mai amănunțită.

Din datele din Tabelul 2.6 se poate observa că la întreprinderea analizată au loc schimbări structurale semnificative, care pot fi caracterizate ca un semn al funcționării instabile a întreprinderii.

Tabel 2.6 - Analiza dinamicii și compoziției activelor circulante ale IE Deranovsky

Sursa fondurilor împrumutate	Disponibilitatea fondurilor, mii de ruble	Structura fondurilor,%
			schimbarea		schimbarea			schimbarea		schimbarea
inclusiv:
materii prime, materiale etc.
Costurile WIP
Întreprinderi de stat și bunuri pentru revânzare
Cheltuieli viitoare
TVA la bunurile achiziționate
Creanțe
Investiții financiare pe termen scurt
Bani gheata

Starea financiară a întreprinderii, stabilitatea acesteia depind în mare măsură de optimitatea structurii surselor de capital (raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate) și de optimitatea structurii activelor întreprinderii, în primul rând, de raportul dintre mijloacele fixe. și activele circulante, precum și asupra soldului anumitor tipuri de active și pasive ale întreprinderii.

Prin urmare, mai întâi vom analiza structura surselor de capital ale întreprinderii, iar apoi vom evalua gradul de stabilitate financiară și riscul financiar. În acest scop, vom calcula următorii indicatori, al căror calcul este prezentat în Tabelul 2.7.

Tabelul 2.7 - Structura pasivelor (obligațiilor) IE Deranovsky

Index		Nivelul indicatorului	Schimbarea
echitate
Capital împrumutat
Datorii financiare pe termen scurt
Capital de datorie pe termen lung
Raport de autonomie financiară	gravitație specifică capitalul propriu în bilanțul total
Raport de dependență	ponderea capitalului împrumutat în totalul bilanţului
Rata datoriilor curente	datorii financiare pe termen scurt / moneda bilantului
Rata de independență financiară pe termen lung	capitalul propriu și capitalul pe termen lung/moneda bilanţului
Rata de acoperire a datoriilor proprii	capital propriu/datorie
Raportul de levier financiar	capital împrumutat / capital propriu

Din datele din Tabelul 2.7, putem concluziona că în fiecare an situația financiară a întreprinderii devine mai puțin stabilă, întrucât nivelul coeficienților de autonomie financiară, stabilitate financiară și solvabilitate se scad în fiecare an. La această întreprindere, IE Deranovskiy, ponderea capitalului social tinde să crească ușor, pentru perioada de raportare a crescut cu 0,007%. Levierul a crescut cu 77,18%. Acest lucru indică faptul că dependența financiară a companiei de investitorii externi a crescut semnificativ. De asemenea, standardul crescut al raportului dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii în comparație cu alte industrii se explică prin faptul că la această întreprindere IP Deranovsky capitalul se întoarce rapid, iar ponderea capitalului fix este mică.

Stabilitatea financiară a întreprinderii poate fi dezvăluită pe deplin pe baza studierii echilibrului dintre elementele activului și pasivele din bilanţ. Odată cu echilibrul activelor și pasivelor în termeni de utilizare și cicluri, se asigură un echilibru al intrărilor și ieșirilor de fonduri și, în consecință, solvabilitatea întreprinderii și stabilitatea financiară a acesteia. În acest sens, analiza bilanţului financiar al activelor şi pasivelor din bilanţ stă la baza evaluării stabilităţii financiare a unei întreprinderi, a lichidităţii şi solvabilităţii acesteia.

Principala sursă de finanțare a activelor imobilizate este, de regulă, capitalul permanent (capital propriu și împrumuturi și împrumuturi pe termen lung). Activele circulante se formează atât în ​​detrimentul capitalului propriu, cât și în detrimentul fondurilor împrumutate pe termen scurt.

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de remunerare și stimulente pentru muncă la IE Deranovskiy

Problemele legate de motivația muncii sunt importante pentru orice organizație, deoarece un lucrător eficient este considerat a fi un lucrător foarte motivat.

IP Deranovskiy are un sistem de stimulare a personalului care îndeplinește nivelul actual de dezvoltare a organizației și condițiile pieței. Se bazează pe metodele de interes moral și material, care presupun un set de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a muncii, a calității acesteia și a principiilor de creștere a carierei salariaților.

Particularitățile construirii unui sistem de remunerare și stimulente de muncă la IE Deranovskiy sunt o fixare clară în documentele atribuțiilor funcționale, scopurile și obiectivele activității, un sistem bine gândit de indicatori cantitativi - criterii de performanță.

Pentru a construi un sistem de remunerare, se realizează o dezvoltare amănunțită și detaliată a temeiurilor: tarifarea salariilor, clasarea și clasificarea posturilor după complexitate, responsabilitate și volum de muncă. Descrierea locului de munca. Cea mai cunoscută metodă pentru această descriere este fișa postului unui angajat. Evaluarea locului de muncă. O evaluare detaliată și amănunțită a locului de muncă vă permite să clarificați profilul postului, să creșteți nivelul de corectitudine a salariilor și să simplificați relațiile în echipă. Pentru aceasta, se utilizează un model factori-criteri pentru evaluarea complexității muncii specialiștilor și managerilor de frunte (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9. - Model factor-criteri pentru evaluarea complexității muncii specialiștilor și managerilor de top de la IP Deranovsky

Factorul de complexitate a muncii	Factorul de greutate	Criterii factoriale	Semnificația criteriilor
Grad de specializare		Omogen înalt specializat; Diverse în secțiuni individuale ale unei anumite zone; Diversă în întreaga gamă de sarcini ale unității
Gradul de independență al lucrării		Finalizarea lucrării: Sub supravegherea directă a șefului; În deplină conformitate cu instrucțiunile sau sub îndrumări generale; Complet pe cont propriu
Gradul de responsabilitate (în funcție de nivelul de management)		O responsabilitate: Doar pentru munca lor; Pentru munca unui grup de angajati; Pentru întreaga echipă a departamentului
Gradul de noutate		Se repetă în mod regulat; repetat neregulat; Nou început
Gradul de creativitate		Tehnic; logic formal; Creativ

Clasificarea locurilor de muncă vă permite să determinați valoarea relativă a fiecărui angajat din întreprindere. IP Deranovskiy folosește cea mai comună metodă de clasificare - clasarea locurilor de muncă. Politica acestei organizații se reflectă în sistemul tarifar de remunerare. Fiecare angajat are propriul rang și i se atribuie un coeficient, care este stabilit de comisia de calificare. (Tabelul 2.10)

Tabelul 2.10. - Clasamentul pozițiilor pe IP Deranovskiy

motivare stimulent muncă angajat

Pe lângă categorii, există și categorii: manageri de categoria I, categoria a II-a și categoria a III-a. Astfel, sistemul de tarife reflectă nivelul de angajare, complexitatea și responsabilitatea postului.

Salariile oficiale se bazează pe salariul minim recunoscut oficial. În plus, angajatul primește bonusuri în funcție de prestația muncii sale și de munca departamentului său.

Compania se străduiește să se asigure că limita salarială inferioară este egală cu minimul de existență, iar limita superioară se diferențiază în funcție de sarcinile rezolvate individual și de productivitatea personală a muncii. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să cunoască cerințele pentru diferite funcții și performanța angajaților lor. În plus, succesul economic al întregii întreprinderi influențează mărimea salariilor.

Fiecare angajat are garantat:

· concediu anual platit;

· Concediu medical plătit;

· Asistență medicală gratuită în caz de accident sau boală profesională.

Toți factorii și metodele care afectează productivitatea și productivitatea angajaților pot fi împărțiți în patru grupuri principale:

· Factori organizatorici;

· Recompense și pedepse;

Formarea relațiilor în grup de lucruși între grupuri;

Cultura organizațională: atitudini și valori care acționează în organizație și care afectează atitudinea față de muncă, față de conducere, relațiile cu colegii, subordonații etc.

Fiecare dintre acești factori influențează productivitatea muncii prin utilizarea anumitor instrumente și metode.

Metodele administrative și organizatorice de influență în IP Deranovsky sunt:

· descrierea postului;

· Reglementări interne pentru angajați, care nu doar descriu responsabilitățile angajaților, principiile relațiilor la toate nivelurile de conducere, norme de comportament, dar sunt și un fel de „directive de muncă”;

· contract de muncaîntre angajat și angajator;

· Ordine și ordine ale conducerii superioare.

În baza regulamentului intern pentru angajații IE Deranovsky, administrația organizației, reprezentată de directorul general, are dreptul de a recompensa angajații pentru munca conștiincioasă și eficientă.

Stimulentele sunt anunțate din ordinul organizației, aduse la cunoștința întregii echipe și înscrise în carnetul de muncă al angajatului.

Salariaților care își îndeplinesc cu conștiință sarcinile de muncă li se oferă, în primul rând, avantajele îmbunătățirii calificărilor, la promovarea la locul de muncă și la repartizarea gradelor.

De asemenea, administratia societatii poate aduce salariatii la raspundere disciplinara si materiala in conformitate cu procedura stabilita de Codul Muncii. Federația Rusăși alte legi federale.

În conformitate cu art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, șeful are dreptul de a aplica măsuri legale, cum ar fi:

· Privarea de sporuri oferite de sistemul de salarizare.

· Privarea de dreptul la concediu în perioada primăvară-vară;

· Privarea de alte beneficii oferite de angajator.

Sistemul de stimulare a muncii, așa cum spune, se dezvoltă din metode administrative de management, dar nu le înlocuiește. Stimulentele pentru muncă sunt eficiente doar dacă organele de conducere știu să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care sunt plătite. Scopul stimulentelor nu este de a induce o persoană să muncească deloc, ci de a o determina să facă mai bine și mai mult din ceea ce este condiționat de relația de muncă. Salariatul trebuie să știe ce cerințe i se impun, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe și ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Tabelul 2.12 prezintă un sistem de indicatori descrescători în evaluarea contribuției salariatului la nivelul muncii globale, utilizați la întreprinderea în cauză, în cazul încălcării cerințelor pentru angajat. Disciplina poartă întotdeauna cu ea elemente de constrângere, limitând libertatea de a alege opțiunile de comportament.

Tabelul 2.12. Reducerea indicatorilor în evaluarea contribuției salariatului în muncă la performanța globală a organizației

	Numele indicatorilor	Cuantificare	Notă e dorință
	Refuzuri catre client din vina angajatului		Într-un caz
	Nerespectarea instrucțiunilor și reglementărilor		Într-un caz
	Nerespectarea curățeniei și ordinii la locul de muncă și zona fixă		Într-un caz
	Încălcarea disciplinei muncii		Pentru luna lucrată
	Părăsirea neautorizată a locului de muncă, întârzierea la serviciu		Pentru luna lucrată
			Un singur caz
	Apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, consumul de alcool în timpul orelor de lucru sau nelucrătoare la locul de muncă, din sediul biroului și pe teritoriul organizației. Detenție în timp ce încerca să aducă băuturi alcoolice pe teritoriul organizației.		Un singur caz
	Încălcarea regulilor de ordine publică		Un singur caz
	Nerespectarea disciplinei operaționale și tehnologice		Un singur caz
			Un singur caz

Cu toate acestea, linia dintre comportamentul controlat și cel motivat este condiționată și flexibilă, întrucât un angajat cu o puternică motivație în muncă are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini cu conștiință cerințele și de a le trata ca propriile norme de comportament.

Recompensele și pedepsele sunt doar o fracțiune din oportunitățile pe care un manager le poate lua pentru a îmbunătăți productivitatea personalului. Și totuși ele sunt nucleul în jurul căruia se construiește sistemul de stimulente pentru munca în întreprindere.

Un sistem de recompensă bine dezvoltat, care implică o varietate de moduri de recompensă, contribuie la:

? Atragerea de specialiști calificați;

? Stimularea productivității muncii;

? Păstrarea grupurilor de specialiști calificați pentru perioada necesară;

? Mentinerea competitivitatii companiei pe piata muncii prin oferirea angajatilor de forme mai profitabile de stimulente decat in alte companii.

3. DEZVOLTAREA RECOMANDĂRILOR PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE OPERARE MOTIVAȚII PE FE „DERANOVSKY”

3.1 Sondaj de satisfacție a angajațilorIE „Deranovskiy”

Pentru a forma un mecanism eficient de management al personalului bazat pe încurajarea angajaților la muncă productivă și creativă, este necesar să se studieze nevoile, motivele și valorile acestora.

Lucrarea la formarea unui sistem de stimulare a muncii este astfel structurată: organizația are un sistem de motivare a personalului și administrația simte nevoia să-l schimbe. Cu toate acestea, ideea sistemului de stimulente dorit se bazează adesea pe o concepție greșită despre motivele reale de muncă ale personalului.

În primul rând, trebuie remarcat faptul că orice modificare a sistemului de motivare a personalului în scopul creșterii eficienței muncii, inclusiv creșterea salariilor, devin ineficiente pentru personal la două luni de la introducere, deoarece este declanșat efectul dependenței de venituri. Prin urmare, înainte de a oferi recomandări privind îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru angajații organizației, trebuie să studiați cu atenție structura motivațională a acestora. Acest lucru este valabil mai ales în cazul personalului de conducere, deoarece pentru această categorie de angajați ai organizației nu este neobișnuit ca fondurile suplimentare cheltuite nu numai pentru a nu crește motivația, dar de multe ori o slăbesc.

Pe baza abordării comportamentale s-a realizat un studiu asupra modalităților de creștere a satisfacției personale a angajatului în procesul de muncă, motivând acceptarea proactivă a unei mai mari responsabilități. Adică, a fost dezvoltată o metodă numită sistemul caracteristicilor postului. Se bazează pe teza că dorința de a lucra și gradul de satisfacție a angajatului sunt influențate de trei parametri psihologici principali:

? Importanța acestei poziții în mintea angajatului, evaluarea importanței și necesității muncii prestate de acesta;

? Gradul de responsabilitate pe care îl experimentează angajatul în raport cu rezultatele muncii sale;

? Evaluarea periodică a rezultatelor activităților sale.

Cu cât fiecare dintre parametri este mai mare, cu atât mai multă disponibilitate de a lucra. Angajații organizației au identificat o serie de factori care determină acești parametri. Tabelul 3.1 prezintă cinci caracteristici ale importanței unui loc de muncă, iar Figura 3.1 prezintă mecanismul de motivare a muncii de inițiativă.

Tabelul 3.1. - Caracteristici ale importanţei postului de muncă

Specificații	Semnificaţie
Amploarea abilităților necesare pentru a finaliza postul	În ce măsură performanța postului necesită ca un angajat să aibă un arsenal larg de aptitudini și abilități?
Conștientizarea sarcinii tale în ansamblu, în toată completitudinea și completitudinea ei	În ce măsură munca în această poziție reprezintă rezolvarea unor mari probleme „de la început până la sfârșit”, odată cu primirea rezultatului final?
Rolul muncii efectuate în rezolvarea sarcinilor mai generale ale echipei	Are acest flux de lucru un impact semnificativ asupra vieții și muncii altora din interiorul sau din afara organizației?
Independenţă	Care este gradul de posibilă independență a angajatului în definirea sarcinilor sale, a metodelor de rezolvare a acestora și a programului personal de lucru?
Părere	Primește angajatul, ca urmare a sarcinilor sale de serviciu, informații clare și concise despre performanța sa?

După cum reiese din tabel, o poziție pare mai semnificativă în ochii unui angajat dacă utilizarea acesteia necesită un arsenal mai larg de mijloace și îi oferă angajatului un simț clar al participării sale importante din punct de vedere obiectiv la o sarcină comună bine înțeleasă de el (rezultatul final ).

Figura 3.1 conţine patru blocuri - caracteristici ale semnificaţiei postului de muncă, parametrii psihologici, rezultatele activităţii salariatului şi eforturile necesare pentru promovarea acestuia. Deoarece diferiți oameni au capacități și grade diferite de dorință pentru ceva, este important să luați în considerare aceste diferențe individuale, deoarece pot afecta relația prezentată de săgețile din diagramă. (Figura 3.1)

Figura 3.1. - Mecanisme de motivare a muncii de inițiativă

Încrederea în sine este direct legată de simțul responsabilității. Cu cât mai mult control asupra procesului de lucru, cu atât mai puternic este simțul responsabilității. Conștientizarea de către angajat a rezultatelor activităților sale are un impact uriaș asupra motivației muncii sale.

Potrivit cercetării, dacă un angajat nu are dorința de a-și îmbunătăți calificările, atunci nu sunt menționate în tab. 3.1 și în specificarea fluxului de lucru al managerului care se ocupă de problemele de management al personalului sunt irelevante.

Comportamentul angajatului și satisfacția personală sunt în armonie atunci când angajatul și locul său de muncă „se potrivesc”. În tab. 3.2 arată care sunt rezultatele cu diferite grade de relație între muncă și angajat (Tabelul 3.2)

Tabelul 3.2. - Relatia dintre munca si angajat

Creșterea productivității muncii	Cât de mare este dorința angajatului de a crește productivitatea muncii sale
Eficacitatea crește	Potrivire reciprocă 1. Lucrări de înaltă calitate 2. Grad ridicat de satisfacție 3. Absenteism rar și fluctuație scăzută a personalului.	Incoerență reciprocăTvie 1. Angajatul este suprasolicitat și confuz în munca sa 2. Calitatea muncii este scăzută 3. Absența frecventă de la locul de muncă și o fluctuație mare de personal.
Performanța nu crește	Incoerență reciprocă 1. Angajatul simte că nu toate oportunitățile sale sunt folosite 2. Satisfacție scăzută în muncă 3. Absenteism frecvent și turnover mare	Potrivire reciprocă 1. Dorința de a munci poate fi creată de motivații bănești pentru cei cărora le lipsesc stimulente interne 2. Lucrări de înaltă calitate

Designul fluxului de lucru afectează atitudinea angajatului față de munca sa. Fluxul de lucru în sine este atât de important încât trebuie să fie bine gândit. Și întrucât acest proces este dinamic și schimbător prin natura sa, el ar trebui construit în așa fel încât, dacă este necesar, să fie modificat, adică adaptat fiecărei situații specifice.

De asemenea, a fost realizat un studiu pentru a identifica principalii factori motivaționali care sunt cei mai eficienți în stimularea activității de muncă a salariaților.

Scopul sondajului a fost de a investiga satisfacția în muncă, nivelul activității de muncă, principalii factori care afectează activitatea de muncă și gradul în care diferitele caracteristici ale muncii sunt semnificative pentru angajați. Ca urmare cercetare sociologică, se poate construi următoarea structură a rangurilor de valori ale muncii în funcție de semnificația acestora și de posibilitatea de satisfacție, pe baza căreia se dezvoltă apoi un sistem de stimulente pentru angajații organizației. (Tabelul 3.3)

Documente similare

Optimizarea salariilor si clasificarea personalului de munca al intreprinderii. Metode de raționalizare a forței de muncă și tipuri de plăți ale acesteia. Optimizarea activitatii de munca a salariatilor, cai materiale si nemateriale de motivare, cresterea productivitatii muncii.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2009


Problema stimulării muncii în economie. Caracteristicile sistemului tradițional de remunerare la întreprindere. Diagnosticarea motivației în muncă, a orientărilor valorice și a satisfacției în muncă a personalului companiei. Dezvoltarea unui sistem de remunerare corporativ.

teză, adăugată 09.08.2010


Studiul mecanismului de stimulare și motivare a activității de muncă a personalului din SA „Vostok-Service-Volgograd”. Analiza factorilor care afectează motivația muncii. Evaluarea eficienţei economice a măsurilor de îmbunătăţire a sistemului de motivare a muncii.

lucrare de termen, adăugată 24.01.2013


Locul motivației în sistemul de stimulare a muncii. Stimulare moale și dură. Clasificarea nevoilor după G. Murray. Diagrama procesului motivațional. Teoriile motivației: semnificative; procedural. Metode de analiză a sistemului de stimulare a muncii.

teză, adăugată 22.02.2011


Esența motivației și stimulentelor personalului, piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Plasarea personalului și îndatoririle angajaților într-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de salarizare si imbunatatire a conditiilor fizice de munca.

teză, adăugată 16.05.2011


Componentele crizei muncii. Activitatea umană în activitatea de muncă. Principiile motivației. Un model de motivare a comportamentului muncii prin nevoi. Managementul motivațional în organizație. Funcții de stimulare a muncii. Modelul de impact al managementului.

rezumat, adăugat 15.10.2008


Analiza activităților OOO UMTS „Splav”, caracteristici ale sistemului de organizare a contabilității salariilor. Sistemul de salarizare ca element necesar al organizării salarizării. Caracteristicile metodelor de motivare a lucrătorilor, structura fondului de salarii.

lucrare de termen, adăugată 09.01.2012


Studiul fundamente teoretice motivarea lucrătorilor din organizație. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii a angajaților organizației studiate. Caracteristici ale acţiunii mecanismului motivaţional şi stimulator în procesul managementului personalului.

teză, adăugată 03.06.2016


Principalele metode și elemente ale sistemului de motivare a activității și de stimulare a muncii în organizație. Analiza sistemului de management din filiala GAUZ „RKPD” - „Dispensarul TB Naberezhnye Chelny”. Sistemul de remunerare propus în dispensar.

teză, adăugată 11.01.2014


Caracteristicile motivației în întreprinderile mici. Clasificarea stimulentelor pentru activitatea de muncă. Sisteme materiale moderne de stimulare a muncii. Analiza reglementărilor locale ale organizației. Cercetarea satisfacției personalului cu metodele de motivare.

Motivația este una dintre funcțiile principale ale managementului modern, care vizează creșterea eficienței personalului organizației.

Funcția motivației constă în faptul că influențează colectivul de muncă al organizației sub formă de stimulente pentru munca eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților managementului, sporesc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Esența motivației constă în faptul că personalul firmei desfășoară munca în conformitate cu drepturile și responsabilitățile delegate, în conformitate cu deciziile de conducere adoptate.

Structura motivelor muncii

Motiv- Acesta este un impuls conștient de a atinge un scop specific, înțeles de individ ca o necesitate personală.

Motivul muncii- acesta este stimulentul direct al angajatului la activitatea (munca), asociat cu satisfactia sa are nevoie.

Motivul muncii se formează numai atunci când activitatea de muncă este, dacă nu singura, atunci condiția principală pentru a primi beneficii. De mare importanță pentru formarea motivelor de muncă este evaluarea probabilității de atingere a obiectivelor. Dacă primirea bunului nu necesită eforturi deosebite sau dacă bunul este foarte greu de obținut, atunci motivul muncii de cele mai multe ori nu este format.

Formarea motivului muncii are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de prestații care corespund nevoilor condiționate social ale unei persoane. Pentru a obține beneficii este nevoie de eforturile personale de muncă ale angajatului. Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alte tipuri de activitate și îi aduce mai multă satisfacție.

Grupul de motive principale care determină comportamentul angajatului se numește nucleu motivațional (complex), care are propria sa structură și depinde de situația specifică de muncă.

Motivele muncii sunt variate. Ele diferă

Ø conform nevoilor pe care o persoană caută să-l satisfacă prin muncă,

Ø pentru acele binecuvântări că o persoană trebuie să-și satisfacă nevoile,

Ø la acel pret, pe care angajatul este dispus să o plătească pentru obținerea beneficiilor dorite.

Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu munca.

Se pot distinge mai multe grupuri de motive de muncă, care împreună formează un singur sistem.

Acestea sunt motivele pentru semnificația muncii, utilitatea sa socială,

Ø motive de statut asociate cu recunoașterea publică a productivității activității muncii,

Ø motive pentru obtinerea de foloase materiale,

Ø motive axate pe o anumita intensitate a muncii.

Bunul devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii. Esența practică a conceptelor „motivul muncii” și „stimularea muncii” sunt identice. În primul caz, vorbim despre un angajat care urmărește să obțină un beneficiu prin activitatea de muncă (motiv). În al doilea - despre subiectul managementului, care are un set de beneficii de care are nevoie angajatul și le oferă acestuia cu condiția unei activități efective de muncă (stimulare).

Motivele de muncă pot fi împărțite în sociale și biologice.

LA social includ: colectivismul (nevoia de a fi într-o echipă), autoafirmarea personală, motivul independenței, motivul fiabilității (stabilitatea), opus celui anterior, motivul dobândirii de lucruri noi (cunoștințe, lucruri), motivul dreptății, motivul competiției, inerent genetic fiecărei persoane.

Biologic motivele se corelează cu nevoile fiziologice primare.

Un factor important al personalității este sistemul nevoilor, motivelor, intereselor sale, adică ceea ce determină motivele comportamentului personalității, ajută la explicarea deciziilor luate.

Nevoia individului- Aceasta este conștientizarea absenței a ceva care determină o persoană să motiveze la acțiune. O nevoie este o stare a unei persoane, care este sursa activității sale active și este creată de nevoia pe care o simte în raport cu obiectele necesare existenței sale.

Conceptul de „motivare” este utilizat în managementul personalului în două moduri principale. Unii experți îl interpretează ca pe un complex de motive care determină starea personalității - dispoziția sau aversiunea acesteia față de anumite acțiuni, fapte și aprecieri.

Alți specialiști înțeleg motivația ca fiind crearea unui sistem de stimulente care orientează personalul către alegerea acelor tipuri și forme de activitate care sunt necesare pentru atingerea scopurilor organizației.

Motivația este factorul principal, condiția sau metoda de influențare a unei persoane în sistemul de gestionare a comportamentului său în muncă. Utilizarea ei conștientă de către un manager poate atât spori eficiența funcționării și dezvoltării oricărei organizații, cât și poate provoca, dacă motivația este folosită incorect, o puternică opoziție față de interesele sale esențiale din partea personalului organizației.

Există probabilitatea apariției unei situații când impactul asupra personalului pentru a-i motiva să lucreze nu provoacă niciun stimulent în angajat și reduce rentabilitatea acestei funcții de management la zero.

Diferența dintre motivație și motivație ar trebui să fie clar distinsă. Acesta din urmă ar trebui înțeles ca o explicație rațională de către o persoană a motivelor propriilor sale acțiuni, care este adesea o modalitate de a masca adevărații factori care îi determină comportamentul.

Adesea, neînțelegerea de către managerul de HR a diferențelor dintre conceptele de „motivare” și „motivare” îl duce la acțiuni nepotrivite în sistemul de management al personalului al organizației. Acest lucru este valabil mai ales în situațiile de conflict, de exemplu, un angajat ascunde o nedorință elementară de a îndeplini în mod eficient sarcinile atribuite, prezentând ca motive defecțiunile software, sănătatea sa precară etc.

Este luat în considerare conceptul cheie al teoriei motivației nevoie, acestea. nevoia fiziologică sau psihologică a unei persoane de lucruri și fenomene pe care nu le posedă acest moment timp. Aloca nevoi primare - nevoile fiziologice ale organismului şi secundar - nevoia de fenomene de natură psihologică. Nevoile secundare ale unei persoane sunt mai individuale, deoarece nu sunt atât congenitale, cât dobândite în natură.

Prezența obiectivă a nevoilor secundare în sistemul de motivare a muncii este cea care complică semnificativ procesul de management al personalului în orice organizație. Motivele pentru aceasta constă într-o mare varietate de nevoi secundare și în dorința care apare adesea în individ de a le ascunde de ceilalți sau de a le masca cu acțiuni false. În plus, dacă nevoile primare ale unei persoane se dezvoltă destul de lent, atunci cele secundare sunt foarte dinamice în timp. Multe dintre ele cresc pe măsură ce individul crește. Acest lucru este valabil mai ales pentru fenomene precum stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

Analiza nevoilor reale ale angajaților organizației în vederea utilizării datelor obținute în sistemul de motivare a muncii este complicată și mai mult de faptul că, de regulă, toți acționează simultan și este adesea foarte dificil de prezis natura interacțiunea rezultată. comportamentul de muncă rezultat.

De exemplu, nevoia de bunuri materiale (hrană, îmbrăcăminte etc.) inițiază activitatea de muncă de dragul recompensei bănești. Nevoia de siguranță determină dorința de a construi procesul de muncă în așa fel încât să minimizeze probabilitatea de a primi pedepse. Cu simultan şi impact puternic per persoană din aceste nevoi pot apărea două variante egale, dar foarte diferite ale activității sale de muncă.

Dacă nevoia de beneficii materiale este la un moment dat mai urgentă decât nevoia de a evita pedeapsa, atunci interesul emoțional al angajatului pentru recompensele materiale scade, activitatea sa inovatoare crește și interesul său pentru procesul de muncă crește brusc în detrimentul acestuia. rezultate. În exterior, aceasta ia forma unei intensități mari a muncii și a orientării sale pronunțate inovatoare.

Cu o motivație mai puternică de a evita pedeapsa decât de a obține beneficii materiale, comportamentul de muncă rezultat va fi o scădere a interesului emoțional pentru recompensele materiale, însoțită de o creștere a coeziunii interne a grupurilor de lucru ca mijloc de protejare a personalului de controlul asupra administrator.

După cum puteți vedea din exemplul de mai sus, efect motivațional, acestea. rezultatul acțiunii motivelor asupra comportamentului uman poate să nu decurgă în mod logic din conținutul fiecăreia dintre nevoile pe care le satisface.

Sentimentul subiectiv al nevoii de a satisface oricare dintre nevoile sale de către individ este determinat de concept motivare. Practic, motivele unei persoane sunt rezultatul dezvoltării personalității unui anumit individ și al impactului asupra acestuia al factorilor mediului cultural înconjurător. De exemplu, atunci când simt nevoia de mâncare, unii oameni caută să câștige bani gheatași cumpără mâncare, al doilea – să fure mâncare, al treilea – să le „cerși” de la alți oameni etc.

Mijlocul (metoda) de satisfacere a nevoilor este poartă activitati umane. Scopurile activității, ca și motivele, pot fi, de asemenea, formate în funcție de mediul cultural din jurul unei persoane, dar alegerea lor, de regulă, este încă puternic influențată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ.

Există patru grupuri de obiective pe care lucrătorii preferă cel mai adesea să le folosească în munca lor.

Scopul succesului, acestea. indivizii pot încerca să-și satisfacă nevoile folosind ca mijloc: Carieră, deținând proprietăți, câștigând mare statut socialși alte atribute ale succesului în viața în societatea modernă.

Obiectiv afiliat, atunci când o persoană își satisface nevoile prin stabilirea de legături sociale pozitive cu alte persoane care îi sunt utile, ceea ce determină tendința sa sporită pentru formele de muncă în grup, formarea intenționată a legăturilor de afaceri etc.

Scop profesional ca dorinta de a-si satisface eficient nevoile prin cresterea lor competențe profesionale, ceea ce duce la dorința oamenilor de a obține o educație bună, îi orientează către soluții inovatoare etc.

Scopul puterii, acestea. o situație în care indivizii caută, formal sau nu, să obțină o oportunitate obiectivă de a influența comportamentul altor persoane pentru a-i forța să satisfacă nevoile care decurg de la cei de la putere.

La rândul său, activitatea poate fi definită ca relația unei persoane cu Mediul extern vizând atingerea scopului.

Este important să înțelegem mecanismele de bază ale utilizării motivației în sistemul de management al personalului. legea rezultatului, acestea. dorința individului de a repeta modul de activitate, ceea ce l-a determinat deja să atingă scopul și să primească recompensa dorită. Legea rezultatului poate fi comparată, deși nu într-o formă foarte etică, cu elementele dresajului animalelor, când pentru anumite acțiuni primesc hrană sau întăriri dureroase. Funcționarea acestei legi se bazează pe ideea că comportamentul uman depinde și este modelat de consecințele sale.

Eficacitatea utilizării practice a legii rezultatului presupune cel puțin ca managerul să:

• o înțelegeți care sunt consecințele semnificative pentru angajat (de exemplu, un stimulent sau o pedeapsă în valoare de 100 de ruble nu va declanșa mecanismul legii rezultatului în realitățile moderne din Rusia și condamnarea morală a faptului de întârziere pentru că munca nu va servi ca o consecință negativă pentru o persoană concentrată doar pe a primi beneficii materiale din rezultatele muncii lor);
• o să poată transmite angajatului legătura dintre stimulente sau pedepse cu rezultatul specific al muncii sale, deoarece, așa cum arată practica managementului personalului, nu toți oamenii pot înțelege în mod adecvat, de exemplu, de ce li s-a acordat un bonus sau, dimpotrivă, lipsit de el.

Răsplată - aceasta este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine în ceea ce privește satisfacerea nevoii care a apărut în el.Opțiunile de greutate pentru recompense pot fi împărțite în interne și externe. Primele, care apar fără influență exterioară, includ: un sentiment de respect de sine; satisfacție față de rezultatul obținut al activității de muncă; un sentiment al semnificației și semnificației muncii lor; comunicare informală pozitivă care are loc în procesul de executare a muncii etc.

Recompensele externe pot fi acele beneficii pe care o organizație le oferă unui angajat pentru realizarea acțiunilor de muncă: salarii, bonusuri, creștere în carieră, simboluri ale statutului și prestigiului, laude și recunoaștere a meritului, beneficii suplimentare etc.

Factorii care determină alegerea modului de activitate pot fi uniți de conceptul de „motive”, și de fenomenele care măresc sau scad puterea acțiunii motivelor – ca „stimulente”.

Termen motiv (Originea sa este de obicei asociată cu cuvântul latin mai mult - acționați, împingeți sau franceză motiv - motivaţia) este utilizat în comportamentul organizaţional pentru a determina diverse fenomeneși stări care fac ca obiectul de control să fie activ.

Faptul că această activitate este actualizată sau nu depinde de eficiența activității de muncă a personalului în ansamblu și de gradul de focalizare a acesteia pe atingerea scopurilor de funcționare și dezvoltare a organizației.

Crearea de stimulente pentru muncă este responsabilitatea directă a șefului oricărei organizații. Dacă aici se fac greșeli, atunci comportamentul muncii al lucrătorilor devine deviand, acestea. care vizează nu atingerea scopurilor organizației, ci obiectivele individului, care pot fi complet opuse primelor.

De exemplu, dacă doar măsurile care vizează consolidarea formală a disciplinei muncii sunt folosite ca stimulent, așa cum este încă adesea acceptat în organizațiile ruse, atunci obiectivele activității de muncă a personalului se vor schimba de la obținerea unui rezultat la evitarea eșecului. Consecința acestei orientări este pierderea inițiativei, dorința de a primi cele mai simple sarcini, incapacitatea sau nedorința de a face ceva în situații de urgență etc.

Prin urmare, stimulare trebuie înțeles ca procesul de creare a unui set de stimulente de către un manager, astfel încât acestea să schimbe puterea acțiunii motivelor, astfel încât, conform legii rezultatelor, angajatul să reproducă doar acele moduri de activitate pe care managerul le consideră. necesare atingerii scopurilor organizatiei.

Procesul de motivare a muncii are o pronunțată natură ciclică (vezi Fig. 10.1).

În primul rând, caracterul ciclic al motivației constă în faptul că după etapa satisfacerii nevoilor individului, acestea apar din nou ca urmare a analizei sale a gradului de satisfacție. Pe baza rezultatelor acestei analize, o persoană introduce, conform acțiunii legii, rezultatul corectării în comportamentul său de muncă, care dă naștere la noi nevoi.

I. Din punct de vedere al teoriei

II. Modalități de îmbunătățire a motivației muncii

III. Teorii ale motivației muncii în Occident

I. În condiţiile formării unor noi mecanisme economice orientate spre economia de piaţă, întreprinderile industriale se confruntă cu nevoia de a lucra într-un mod nou, ţinând cont de legile şi cerinţele pieţei, stăpânind un nou tip de comportament economic, adaptând toate aspecte ale activităților de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activității întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate este de a găsi moduri eficiente managementul muncii, asigurând activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările dezvoltate economie de piata... La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit mai ales în sociologia economică industrială, pedagogie, psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite, iar, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt, spre obținerea de profituri de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este un proces de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de persoane la activități care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată o relație strânsă între conținutul psihologic managerial și individual al motivației, bazată pe faptul că managementul unui sistem social și al unei persoane, în contrast cu managementul sisteme tehnice, conţine, ca element necesar, coordonarea lanţurilor obiectului şi subiectului controlului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. Potrivit interpretării lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației bazate pe rezultate cercetare psihologică, dovedesc că adevăratele motive care determină o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care aderă la o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul uman este, de asemenea, o funcție a percepției și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, accentul ar trebui să fie pus pe factorii care forțează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi direct observate sau măsurate, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” diferiți oameni pun un alt sens și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată poate găsi câteva ore de odihnă cu familia sa mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare pentru binele organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și un loc de muncă interesant pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea îndatoririlor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește o recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție de a comunica relații prietenoase cu colegii.

Remunerația „externă” este salariul, promovarea, simbolurile statutului de serviciu și prestigiului. Acestea sunt două componente ale recompensei angajaților. Al doilea este considerat cel mai progresist, fie și doar pentru că aparține vârfului piramidei nevoilor lui Maslow.

Nevoia de auto-exprimare.

Nevoia de respect.

Nevoile sociale.

Nevoia de autoconservare.

Nevoi fiziologice.

Procesul motivațional poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea cel mai bun mod primirea unui anumit tip de remunerație, luarea unei decizii cu privire la implementarea acestuia; luarea de măsuri; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit fel asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luarea în considerare a abilităților sale personale și profesionale, determinarea oportunităților motivaționale și a alternativelor în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun scop stabilit din exterior nu provoacă interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „interior” și apoi în planul său de acțiune „interior”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a lucrătorilor din sistemul de management al întreprinderii, determinându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă pentru a atinge obiectivele organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

II. Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Acestea sunt combinate în cinci domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea calității forței de muncă, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente non-monetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Acesta include, ca elemente, îmbunătățirea sistemului de salarizare, permițând personalului să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru a obține creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, există o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere pe termen lung a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de a câștiga bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care bani vor deveni o condiție pentru o stare psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un lider să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ în determinarea comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv stabilit corect prin formarea unei orientări spre atingerea acestuia servește drept instrument de motivare pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare muncitor este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subutilizarii lucrătorilor și al propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, în caz contrar poate duce la o rezistență puternică a lucrătorilor.

Îmbogățirea muncii presupune asigurarea unei persoane cu o astfel de muncă care să ofere o oportunitate de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, includerea în responsabilitățile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente. Această metodă este indicată să se aplice în sfera muncii a lucrătorilor inginerie și tehnici.

Pentru ocupațiile în masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, când lucrătorii schimbă periodic locurile de muncă în timpul zilei, ceea ce este tipic în principal pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv pentru a lucra cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

Ar trebui să se distingă o altă latură a acestei probleme - cultura scăzută a muncii a lucrătorilor înșiși. De mult timp, lucrând în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să-și organizeze corect la locul de muncă... Recent, metodele japoneze de management al productivității au fost introduse ca experiment în întreprinderile noastre avansate, una dintre acestea fiind îmbunătățirea culturii de producție. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

Eliminați obiectele inutile de la locul de muncă

Poziționați și depozitați corect articolele de care aveți nevoie

Mențineți un loc de muncă curat și ordonat în orice moment

Mereu pregătit loc de muncă pentru muncă

Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea punctajului pentru respectarea regulilor specificate. Muncitorii sunt direct interesați de menținerea constantă a locului lor în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor sale crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite ridicarea nivelului culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Managementul folosește cel puțin 6 moduri de stimulente non-monetare

1. APROBARE. Aprobarea este o recompensă și mai puternică decât banii, ceea ce, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. In opinia Mary Kay Ash, proprietarul înfloritoarei firme Mary Kay Cosmetics, există doar două lucruri pe care oamenii le doresc mai mult decât sex și bani - aprobarea și lauda. Este suficient să aprobi buna purtare și se va repeta în curând.

Există urmând reguli manageri:

lauda imediat

lauda munca persoanei

spuneți că sunteți fericit și sunteți mulțumit că angajatul a făcut-o

după aceea, nu ar trebui să stai deasupra sufletului lucrătorului, prin urmare, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, pleacă.

2. ACȚIUNE. Angajații care cumpără acțiuni și devin coproprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de recompensă, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup în locul uneia autoritare și să producă un produs competitiv. Henry Ford a folosit și el această metodă. În fabricile sale, muncitorii erau acționari. Cercetările de la Universitatea din Michigan au arătat că utilizarea acestui tip de remunerare poate crește venitul unei firme de 1,5 ori. Din păcate, în realitatea noastră rusă există o parodie jalnică a acestui sistem din cauza neîndeplinirii condițiilor de mai sus.

3. RECOMPENSAREA TIMPULUI LIBER. Acest lucru îi va ajuta să împiedice angajații să-și piardă timpul și să îi permită angajatului să petreacă mai mult timp cu ei înșiși și cu familia lor dacă își fac treaba înainte de termen. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea este tentată să crească volumul de muncă.

4 ÎNȚELEGEREA ȘI AFIȘAREA INTERESULUI PENTRU ANGAJAT. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensa internă are o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi entuziasmează și îi interesează.

5 MIȘCAREA SCĂRII ȘI CREȘTEREA PERSONALĂ. Acest tip de remunerare presupune costuri financiare semnificative pentru conducerea superioară, însă el este cel care permite în prezent companii precum IBM, Digital equipment corp, General Motors să mențină o poziție de lider pe piața din SUA. Mișcarea în sus dă putere, nu doar bogăție materială. Oamenii o iubesc chiar mai mult decât banii.

6 OFERIREA INDEPENDENȚEI ȘI LUCRĂRII PREFERATE. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații se străduiesc să devină profesioniști, dar simt o presiune asupra controlului asupra lor sau simt că ar face alte activități mult mai profesional, cu mai multă dedicare și rezultate mai bune. Aici, arta unui manager constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi dificil de acceptat aceste acțiuni ca următorul eveniment de control. Foarte des, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa lor de curaj nu le permite să apeleze la conducere în acest sens.

Împărțire a profitului.

Cea mai comună formă de recompensă colectivă este așa-numitul sistem „PARTICIPARE LA PROFIT”. Esența sistemului de „împărțire a profitului” este că un fond de bonus este format în detrimentul unei cote predeterminate din profit, din care angajații primesc plăți regulate. Valoarea plăților este pusă în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și de activitățile comerciale ale întreprinderilor. Plățile către lucrători și angajați (inclusiv reprezentanții celei mai înalte administrații) sub formă de „părțire a profitului” nu sunt impozitate. Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” presupune plata integrală sau parțială a primei sub formă de acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului”, se acordă bonusuri pentru obținerea unor rezultate specifice activităților de producție ale întreprinderilor: creșterea productivității muncii și scăderea costurilor de producție. Primele se acumulează, de regulă, proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: experiență de muncă, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate. către companie etc.

Acest sistem, așa cum am menționat mai sus, este cu siguranță bun numai pentru întreprinderile care produc bunuri competitive și au profituri stabile. Cel mai probabil, acestea sunt firme mari.

Motivația

Activitatea muncii,%

Material

Confortabil

Realizare de sine

Sociocentric

Academia de Stat de Tehnologie Chimică Fină din Moscova numită după M.V.

Lomonosov

Rezumat pe tema: „Managementul personalului”

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

elevi: Rudakova E.V. grupa M-32 profesor: Aksenova

Moscova 2001

I. Din punct de vedere al teoriei
II. Modalități de îmbunătățire a motivației muncii
III. Teorii ale motivației muncii în Occident
IV. Recomandări pentru condițiile moderne

I. În condiţiile formării unor noi mecanisme economice orientate spre economia de piaţă, întreprinderile industriale se confruntă cu nevoia de a lucra într-un mod nou, ţinând cont de legile şi cerinţele pieţei, stăpânind un nou tip de comportament economic, adaptând toate aspecte ale activităților de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activității întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diferite forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii, asigurând activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit mai ales în sociologia economică industrială, pedagogie, psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul
„Motivația” a fost înlocuită cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt, spre obținerea de profituri de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să muncească, care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată o relație strânsă între conținutul managerial și individual-psihologic al motivației, bazată pe faptul că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea a lanţurilor obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant.
Potrivit interpretării lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care determină o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale.
Cei care aderă la o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul uman este, de asemenea, o funcție a percepției și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, accentul ar trebui să fie pus pe factorii care forțează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi direct observate sau măsurate, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” diferiți oameni pun un alt sens și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată poate găsi câteva ore de odihnă cu familia sa mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare pentru binele organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și un loc de muncă interesant pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea îndatoririlor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește o recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție de a comunica relații prietenoase cu colegii.

Nevoia de auto-exprimare.

Nevoia de respect.

Nevoile sociale.

Nevoia de autoconservare.

Nevoi fiziologice.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferință, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de a-l implementa; luarea de măsuri; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit fel asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luarea în considerare a abilităților sale personale și profesionale, determinarea oportunităților motivaționale și a alternativelor în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun scop stabilit din exterior nu provoacă interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „interior” și apoi în planul său de acțiune „interior”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a lucrătorilor din sistemul de management al întreprinderii, determinându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă pentru a atinge obiectivele organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

II. Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Acestea sunt combinate în cinci domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea calității forței de muncă, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente non-monetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include, ca elemente, îmbunătățirea sistemului de salarizare, permițând personalului să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru a obține creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, există o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere pe termen lung a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de a câștiga bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care bani vor deveni o condiție pentru o stare psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un lider să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ în determinarea comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor.
Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind.
Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor de muncă, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect stabilit prin formarea unei orientări spre atingerea acestuia servește drept instrument de motivare pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare lucrător este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în caz de subutilizare a lucrătorilor și de propria dorință de a-și extinde gama de activități, altfel poate duce la rezistență puternică a lucrătorilor.

Îmbogățirea muncii presupune asigurarea unei persoane cu o astfel de muncă care să ofere o oportunitate de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, includerea în responsabilitățile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente. Această metodă este indicată să se aplice în sfera muncii a lucrătorilor inginerie și tehnici.

Pentru ocupațiile în masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, când lucrătorii schimbă periodic locurile de muncă în timpul zilei, ceea ce este tipic în principal pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv care induce munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

1) Eliminați obiectele inutile la locul de muncă

2) Poziționați și depozitați corect articolele de care aveți nevoie

3) Mențineți un loc de muncă curat și ordonat în orice moment

4) Pregătirea permanentă a locului de muncă pentru a efectua munca

5) Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea punctajului pentru respectarea regulilor specificate. Muncitorii sunt direct interesați de menținerea constantă a locului lor în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor sale crește cu 10%.
Utilizarea unui astfel de sistem permite ridicarea nivelului culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Managementul folosește cel puțin 6 moduri de stimulente non-monetare
1. APROBARE. Aprobarea este o recompensă și mai puternică decât banii, ceea ce, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. In opinia
Mary Kay Ash, proprietara companiei înfloritoare Mary Kay Cosmetics, există doar două lucruri pe care oamenii le doresc mai mult decât sex și bani - aprobarea și lauda. Este suficient să aprobi buna purtare și se va repeta în curând.
Există următoarele reguli pentru manageri:
1.lauda imediat
2. lauda munca persoanei
3.Spune că ești fericit și că ești mulțumit că angajatul a făcut-o
4. După aceea, nu ar trebui să stai peste sufletul angajatului, prin urmare, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, pleacă.
2. ACȚIUNE. Angajații care cumpără acțiuni și devin coproprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de recompensă, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup în locul uneia autoritare și să producă un produs competitiv. Henry Ford a folosit și el această metodă. În fabricile sale, muncitorii erau acționari. Cercetarea Universității de Stat
Michigan au arătat că utilizarea acestui tip de recompensă poate
Crește de 1,5 ori venitul companiei. Din păcate, în realitatea noastră rusă există o parodie jalnică a acestui sistem din cauza neîndeplinirii condițiilor de mai sus.
3. RECOMPENSAREA TIMPULUI LIBER. Acest lucru îi va ajuta să împiedice angajații să dezvolte obiceiuri de pierdere a timpului și îi va permite angajatului să petreacă mai mult timp pentru ei înșiși și familia lor, dacă își pot face treaba înainte de termen. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea este tentată să crească volumul de muncă.
4 ÎNȚELEGEREA ȘI AFIȘAREA INTERESULUI PENTRU ANGAJAT. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensa internă are o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi entuziasmează și îi interesează.
5 MIȘCAREA SCĂRII ȘI CREȘTEREA PERSONALĂ. Acest tip de remunerare necesită costuri financiare semnificative pentru conducerea superioară, dar el este cel care permite acum companii precum IBM,
„Digital equipment corp.”, „General Motors”, mențin o poziție de lider pe piața din SUA. Mișcarea în sus dă putere, nu doar bogăție materială. Oamenii o iubesc chiar mai mult decât banii.

6 OFERIREA INDEPENDENȚEI ȘI LUCRĂRII PREFERATE. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații se străduiesc să devină profesioniști, dar simt o presiune asupra controlului asupra lor sau simt că ar face alte activități mult mai profesional, cu mai multă dedicare și rezultate mai bune. Aici, arta unui manager constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi dificil de acceptat aceste acțiuni ca următorul eveniment de control. De foarte multe ori, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa lor de curaj nu le permite să apeleze la conducere în acest sens.

Împărțire a profitului.

Cea mai comună formă de recompensă colectivă este așa-numitul sistem „PARTICIPARE LA PROFIT”. Esența sistemului de „împărțire a profitului” este că un fond de bonus este format în detrimentul unei cote predeterminate din profit, din care angajații primesc plăți regulate. Valoarea plăților este pusă în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și de activitățile comerciale ale întreprinderilor. Plățile către lucrători și angajați (inclusiv reprezentanții celei mai înalte administrații) sub formă de „părțire a profitului” nu sunt impozitate.
Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” presupune plata integrală sau parțială a primei sub formă de acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului”, se acordă bonusuri pentru obținerea unor rezultate specifice activităților de producție ale întreprinderilor: creșterea productivității muncii și scăderea costurilor de producție. Primele se acumulează, de regulă, proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: experiență de muncă, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate. către companie etc.

Acest sistem, așa cum am menționat mai sus, este cu siguranță bun numai pentru întreprinderile care produc bunuri competitive și au profituri stabile. Cel mai probabil, acestea sunt firme mari.

| Motivație | Activitate de muncă,% |
| Material | 48,2 |
| Confortabil | 55,6 |
| Autorealizarea | 37,5 |
| Sociocentric | 56,4 |

III. În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoi nivel superior: putere, succes, implicare. Diferiți oameni pot fi dominați de unul sau altul dintre ei. Oamenii orientați spre putere se manifestă ca indivizi deschisi și energici, dornici să-și apere punctul de vedere, fără frică de conflict și confruntare. În anumite condiții, managerii de nivel înalt cresc din ele.

Oamenii cu o nevoie predominantă de succes, de regulă, nu sunt înclinați să-și asume riscuri, sunt capabili să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Organizația ar trebui să ofere acestor oameni un grad mai mare de autonomie și posibilitatea de a duce ei înșiși lucrurile până la capăt.

Motivația bazată pe nevoia de implicare este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să construiască prietenii și să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor permite să comunice pe scară largă.

Renumitul savant în leadership D. Mac. Gregor, evidențiind două principii de bază ale influenței comportamentului uman, a formulat „teoria x” și
„Teoria y”.
| Abordare tradițională | Abordare modernă |
| Teoria X | Teoria Y | Teoria Z |
| 1. Cele mai multe | 1. Munca este | 1. Îngrijire necesară |
| displace angajaților | de dorit pentru | despre fiecare angajat din |
| lucrează și încearcă să | cele mai multe | întregul (având grijă de |
| oportunități ale ei | angajați. | calitatea vieții) |
| evita. | | |
| 2. Cele mai multe | 2. Angajati | 2. Atractie |
| angajați | capabili de | angajați să |
| nevoia de a forța | intenție și | proces de grup |
| face treaba, | autocontrol, | acceptare |
| furnizând | capabil | managerial |
| administrativ, | independent | decizii. |
| economice și | definiți strategii | |
| psihologic | atingerea scopurilor. | |
| presiune. | | |
| 3. Cele mai multe | 3. Interes | 3. Periodic |
| angajați | angajații depind de | rotația personalului și |
| doar interesat | sistem | viata |
| sigur. | Recompense pentru | Garanție |
| | final | angajare. |
| | rezultat. | |
| 4. Cele mai multe | 4. Angajat | |
| angajați | se străduiește să | |
| preferă să fie | responsabilitate și | |
| interpreți și | în mod independent | |
| evită | acceptă | |
| responsabilitate. | management | |
| | funcții. | |
| 5. Aproape toate | 5. Mulți angajați | |
| angajații nu au | au un dezvoltat | |
| creativ | imaginație, | |
| Abilități și | creativ | |
| Inițiative. | abilitate, | |
| | ingeniozitate. | |

„Teoria x” este un tip de guvernare autoritar care duce la o reglementare directă și un control strict. Conform acestei teorii, oamenilor inițial nu le place să muncească, așa că ar trebui să fie forțați, controlați, dirijați, amenințați cu pedepse pentru a-i obliga să muncească pentru atingerea scopurilor organizației. Omul obișnuit preferă să fie ghidat, evită responsabilitatea.

Teoria y se bazează pe principiile democratice ale delegării autorității, îmbogățirii conținutului muncii, îmbunătățirii relațiilor și recunoașterea faptului că un set complex de nevoi și așteptări psihologice determină motivația oamenilor. Liderul democrat consideră că munca unei persoane, starea naturală și controlul „extern” nu sunt principalul și nu singurul mijloc de influență, angajatul poate exercita autocontrolul, luptă pentru responsabilitate, este înclinat spre autoeducare. și ingeniozitate. Aceste două teorii se referă la teorii semnificative ale motivației.

Există trei teorii procedurale principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria justiției și modelul Porter-Lawler.

Teoria echității presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul dintre recompensă și efortul depus și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Nedrept, conform estimărilor lor, recompensa duce la apariția stresului psihologic. În general, dacă o persoană consideră că munca sa este subestimată, va reduce efortul depus. Dacă consideră că munca lui este supraevaluată, atunci, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.

Modelul Porter-Lawler susținut pe scară largă se bazează pe faptul că motivația este o funcție a nevoilor, așteptărilor și percepției angajaților cu privire la remunerarea echitabilă. Productivitatea muncii unui angajat depinde de eforturile sale, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, productivitatea muncii continuă să fie satisfăcută, și nu invers, așa cum cred susținătorii teoriei relațiilor umane.

Remunerația pentru muncă este un factor motivant numai dacă este direct legată de rezultatele muncii. Angajații trebuie să fie convinși de o relație stabilă între remunerația materială primită și productivitatea muncii. Trebuie să existe o componentă în salarii care depinde de rezultatele obținute.

Mentalitatea rusă se caracterizează prin dorința de muncă colectivă, recunoașterea și respectul colegilor etc. Astăzi, când salariile mari sunt dificile din cauza situației economice dificile, trebuie acordată o atenție deosebită stimulentelor nemateriale, crearea unui sistem flexibil de beneficii pentru angajați, umanizarea muncii, inclusiv: recunoașterea valorii angajatului pentru organizație, oferirea el cu libertate creativă, aplicând programe de îmbogățire a muncii și rotație a personalului; folosiți un program alunecos, săptămâna de lucru cu fracțiune de normă, posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă; stabilesc reduceri pentru angajati la produsele fabricate de firma in care lucreaza; oferă fonduri pentru recreere și agrement, oferă bilete de călătorie gratuite, eliberează împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe, un teren de grădină, mașini și așa mai departe.

Vom încerca să formulăm factorii motivatori ai organizării muncii, care să conducă la satisfacerea nevoilor celor mai înalte niveluri.

La locul său de muncă, fiecare vrea să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, prin urmare, este necesar să recunoaștem rezultatele activității unui anumit angajat, să ofere o oportunitate de a lua decizii cu privire la problemele legate de competența sa. , pentru a consilia alți angajați.

La locurile de muncă, ar trebui formulată viziunea asupra lumii a unei singure echipe: este imposibil să se distrugă grupuri informale dacă nu fac vreun prejudiciu real scopurilor organizaţiei.

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul angajat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și pune în aplicare planurile.

Prin urmare, sub ce formă, cu ce viteză și în ce mod angajații primesc informații, aceștia își evaluează semnificația reală în ochii conducerii, prin urmare este imposibil să se ia decizii cu privire la schimbările în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă modificările sunt pozitive, precum și îngreunează accesul la informațiile necesare. Informațiile despre calitatea muncii unui angajat ar trebui să fie prompte, la scară largă și la timp.

Angajatului ar trebui să i se acorde cel mai mare grad posibil de autocontrol.
Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă.
Prin urmare, este atât de important să le oferim subordonaților posibilitatea de a învăța, de a încuraja și de a dezvolta creativitatea acestora.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele îndeplinite, pentru atingerea cărora angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire, ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă subordonaților care au obținut succes le sunt delegate drepturi și puteri suplimentare și sunt promovați pe scara carierei.

Conducerea oamenilor este o artă. Nu poate fi predat doar la institut. Doar practică, ani de muncă, multe cărți citite și câteva metode teoretice care funcționează în viața reală.

Literatură

1. Komarova N. Motivarea muncii și creșterea eficienței muncii.

|| Omul și Munca 1997 №10.

2. Economia întreprinderii / Ed. Semenova V.M. M. 1996.

3.. Heckhausen X. Motivație și activitate: În 2 volume T.I. -M ..